如何发挥人力资源管理在企业中的作用

如何发挥人力资源管理在企业中的作用

随着社会的进步，经济的发展，各行业的市场竞争越演越烈。价格大战，技术大战，营销战，人才战等等无不是拼得你死我活，战的混天地黑。在以上的各种争夺战中，豪无疑问对人才的争夺是最为重要的。上到国家下到企业，没有人才你就没有发展的动力。从古至今乏是有所成就的帝王将相，都是非常重视人才的，刘备“三顾茅芦”请诸葛亮；曹操“跣足迎许攸”都充分说明了这个道理。无论国家还是企业没有人才就没有发展的动力，很多企业利用各种优厚的待遇去招揽人才，甚至不惜一切手段去挖其他企业的墙角。想方设法寻找人才，但是有了人才之后很多企业却不会使用，造成了人力资源闲置、浪费和再次流失。企业重视人才很重要，但更重要的是如何管理和使用人才。就目前很多企业而言还存在着这样一个问题，即无法说清人力资源部门到底是干什么的，无法说清“人事管理”与“人力资源管理”有何区别。

这种混沌看法对人力资源部门的员工来说既是一种伤害，又是一种警示。它提醒我们思考的是：人力资源管理的职能和价值到底是什么？

“人事管理”之所以演变成“人力资源管理”，其根本原因，是因为人力资源管理事实上存在着两种职能，分别是行政职能和战略职能。从行政职能的角度上看，日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，在一些发达国家，有些公司已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或顾问人员；从战略职能的角度上看，人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是，不少人力资源管理者仅限于履行其行政职能，而忽略了战略职能。人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作，只有与企业的战略目标相结合，并将日常工作融合到业务中去，才能创造自身工作的价值。人力资源管理人员，必须为企业的增值服务，为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件，才能赢得相应的尊敬。下面我把自己在这方面的一点儿体会与大家分享。

我曾在卓达物业总公司工作过，它的服务宗旨是“客户满意是我们的最高准则”采用“精细+惊喜”的服务质量标准和“爱心+技能”的队伍建设模式。该模式的实施，有效推进了服务向精细方向的延伸，并得到了物协和行业企业的一致关注和认可。但是，在快速成长过程中，像许多企业一样，卓达物业总公司曾经被人才流失、顶尖人才难以成林、新任主管重业务轻管理等问题所困扰，也曾出现过员工不满、客户抱怨的情况。物业经理也是一换再换。公司在分析过去几年的经验和失败教训，管理层在去年的总结会上达成共识：“客户的需求决定着公司人才的需求，组织与队伍的稳定是满足客户需求、实现客户增值的基本保障，良好的人才机制是企业发展的根本动力，人力资本的增值必须高于财务资本的增值”。于是我们确立了卓达物业总公司在人力资源管理方面的战略职能——让客户（住户和租房户）、股东（集团公司）、员工三方共赢，即“3赢原则”。日常人力资源管理则主要围绕着“三个增值，三个满意”这一核心思想进行变革，即人力资源部的工作要能使客户增值，使公司增值，使员工增值，目的是要让客户满意，让股东满意，让员工满意。客户增值，使公司增值，使员工增值，目的是要让客户满意，让股东满意，让员工满意。

为实现上述职能和目标，卓达物业总公司加大了对人力资源开发的投入，并在人力资源工作的人员配备上、培训经费、咨询费用、员工薪资福利调整方面予以保证。人力资源工作的职责，开始从做工资表、收集简历、选择培训课程等传统的人事管理，重点转移到人力资源开发、提升公司业务价值和核心竞争力的内容上。负责人力资源工作的员工也从日常办公室工作中，体验到了工作中所蕴藏着的高弹性、高含量的业务增值潜力。其主要思想是，通过员工个人的优化工作和组织团队的优化工作，来改善人员和组织的效率，从而提高企业的劳动效率（劳动生产率）。

所谓员工个人的优化，是指通过吸引、保留、激励、发展员工，提升其工作热情和工作效率，使其个人始终处于最佳状态，使业绩不断提高。这被视为人力资源部的日常行政职能。主要包括以下六个方面：选择（人员招聘和调配）、使用（绩效管理、职位分析与评估、个人能力分析）、培育（培训培养与职业发展）、保留（报酬和奖励）、行为管理（员工行为规范与员工信息系统）、企业文化建设（员工关系和员工激励）。

而组织团队的优化，是指通过参与企业的业务决策、组织决策，企业文化设计和变革，使企业总体组织高度优化，从组织效率方面促进公司节约成本、增加产出。这是人力效率的组织体现，也是人力资源管理的深层职能。相应的工作内容为：人力资源方针制订、高绩效组织建设、工作流程改进、企业文化建设与变革。人力资源部在寻找业务伙伴、提供市场信息、建立行业规则、提供建议和外部咨询方面，扮演穿针引线、相互呼应的角色。例如，负

责人力资源工作的物业总公司办公室作为牵头人，组织了两次全国性的物业管理行业南北高论坛。物业管理行业人事经理联谊会，许多著名的物业管理公司和各大城市的物业管理协会负责人都踊跃参加。不仅为规避行业风险、促进有序竞争做出了自己的贡献，同时也有效地防止了物业管理人员的盲目跳槽。

新的人力资源管理战略实施一段时间以后，客户、股东、员工都感到卓达物业总公司发生了很大变化。卓达物业总公司的一位管理人员，在给东北的一位房地产开发公司总经理谈起卓达物业公司的发展变化时，这位很有事业心的老总非常感兴趣，希望能得到卓达物业总公司在管理方面的一些具体做法和培训内容。卓达物业总公司负责人力资源工作的负责人立即将相关材料整理给这位老总，并就他所提的问题给予帮助。事后，我们的这位管理人员很有感慨：“想不到良好的管理不仅作用于内部，还可以赢得客户。”

而在公司内部，经理层也逐渐了解到人力资源管理的内涵：人力资源管理决不单单是人力资源部的事，而是每一个管理者的事，一线经理也是人力资源管理的执行者，并开始主动承担更多的人员管理责任。从今年所做的员工满意度调查来看，“回顾过去的一年，您认为公司取得了哪些变化？”大多数员工把“公司整体的管理水平有了很大提高”与“人力资源部的工作和职能大大改善了”并列为前两项成就。从专业顾问公司对客户的调查、公司董事会对企业的评价来看，满意度均有明显提高，公司益也呈现良好的发展势头。效益也呈现良好的发展势头。

如同对待销售、生产、财务部门一样，对人力资源部门的评价也必须以它对企业增加值的贡献为出发点。虽然对人力资源部门效益的定义和衡量不如其他部门那么容易和直接，但仍然是可以做到的。除员工满意度调查、客户调查等方法之外，较为简易的一个办法就是采取其相对顾客的做法。即：将企业内的其他部门、经理人员、员工都视为人力资源部门所服务的“客户”。如果人力资源部门的各种服务有欠缺、太贵或质量太差，那么企业就不得不考虑从外部购买人力资源的服务性劳务。同样的服务，如果外部相对本企业内部更低廉的话，宁可采用服务外包的方式。另一个做法是用企业参照法，即拿本企业工作情况与那些“表现最好”的企业的各项标准进行比较，当然，这需要较丰富的外部资源。

企高班：徐国亮

二○○六年六月五日