8项目人力资源管理

9.2.3 组建项目团队：输出
1．项目人员分派 通过上述方法把合适的人员分派到位，就完成了项目人员配备 2．资源日历 资源日历记录每个项目团队成员可以在项目上工作的时间。 3．项目管理计划（更新） 项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）人力资源 计划。
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9.3
建设项目团队
建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提 高项目绩效的过程。项目经理应该具有建立、建设、维护、激励、领导和 鼓舞项目团队的能力，以实现团队的高效运行，并实现项目目标。见图99和图9-10。
图 9-9 建设项目团队：输入、工具与技术和输出
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图 9-10 建设项目团队的数据流向图
9.3.1 建设项目团队：输入
1．项目人员分派 团队建设从获得项目团队成员的名单开始。 2．项目管理计划 项目管理计划（见4.2.3.1 节）中包含人力资源计划（见9.1.3.1 节），而人力资源计划中又包含员工培训安排和团队建设计划。 3．资源日历 资源日历识别项目团队成员何时能参与团队建设活动。
角色和职责。在罗列项目所需的角色和职责时，需考虑下述各项 内容：
角色：说明某人负责项目某部分工作的一个名词 职权：使用项目资源、做出决策以及签字批准的权力。 职责：为完成项目活动，项目团队成员应该履行的工作。 能力：为完成项目活动，项目团队成员所需具备的技能和才干。
项目组织机构图。项目组织机构图以图形方式展示项目团队成员 及其报告关系。
9.2.2 组建项目团队：工具与技术
1．预分派 如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。 2．谈判 在许多项目中，人员分派是通过谈判完成的。例如，项目管理团队需要 与下列各方谈判：
• 职能经理。 • 执行组织中的其他项目管理团队。 • 外部组织、卖方、供应商、承包商等。
3．招募 如果执行组织内部缺乏完成项目所需的人员，就可以从外部获得所需的 服务。 4．虚拟团队 虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。虚拟团队可定 义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工 作的一群人。
第9章
项目人力资源管理
PMBOK指南(第4版)
项目管理框架
单个项目的项目管理标准
项目管理知识领域
1.引论 2.项目生命 期与组织
3.单个项目的项目管 理过程
•行政管理型 •行为科学型
4.项目整合管理 5.项目范围管理 6.项目时间管理 7.项目成本管理 8.项目质量管理 9.人力资源管理 10.项目沟通管理 11.项目风险管理 12.项目采购管理
• 现有人力资源情况，包括可用的人员及其能力水平、以往经验、对本项 目工作的兴趣和成本费率； • 人事管理政策，如影响外包的政策； • 组织结构（见 2.4.2 节）； • 一个或多个工作地点。
3．组织过程资产 可能影响组建项目团队过程的组织过程资产包括（但不限于）：组织 的标准政策、流程和程序。
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9.3.2 建设项目团队：工具与技术
1．人际关系技能 2．培训 培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。 3．团队建设活动 团队建设活动既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关 系而设计的、在非工作场所专门举办的体验活动。有种理论认为，团队建设通 常要依次经过5 个阶段。
• 形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况以及他们在项目中的正式 角色与职责。 • 震荡阶段。在本阶段中，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。 • 规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并按团队的需要来调整各自的工作 习惯和行为，团队成员开始相互信任。 • 成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间 相互依靠，平稳高效地解决问题。 • 解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。
图 9-5 使用RACI 格式的责任分配矩阵
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• 文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。文本型文 件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。这 种文件有多种名称，如职位描述、角色—职责—职权表。该文件可作为未来 项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。 • 项目管理计划的其他部分。与管理项目有关的某些职责，可以在项目管理计 划的其他部分列出并解释。例如，在风险登记册中列出风险责任人，在沟通 计划中列出沟通活动的负责人，在质量计划中指定质量保证和质量控制活动 的负责人。
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项目经理的领导与管理
领导 征服环境 创新 发起 强调人 激发信任感 长期浏览 询问是什么以及为什么 注意力集中在水平线上 挑战现状 做正确的事 管理者 屈服于环境 管理 发动 强调结构 依靠控制 短期检查 询问如何和什么时间 注意力集中在底线上 接受现状 正确的做事
做事需要管理，做人需要领导 • 大胜靠德，小胜靠志。小志靠学，大志靠悟。 • 领导力不是学出来的，是修炼出来。
2．人际交往 人际交往是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。 3．组织理论 组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。
9.1.3 制定人力资源计划：输出
1．人力资源计划
作为项目管理计划的一部分，人力资源计划是关于如何定义、配备、管 理、控制以及最终遣散项目人力资源的指南。人力资源计划应该包括（但不 限于）如下内容：
管理与领导项目团队还包括（但不限于）： •影响项目团队。识别那些可能影响项目的人力资源因素，并在可能 的情况下对这些因素施加影响。这些因素包括：团队环境、团队成员 的地理位置、干系人之间的沟通、内外部政治氛围、文化问题、组织 的独特性，以及可能影响项目绩效的其他人际因素。 •职业与道德行为。项目管理团队应该了解、支持并确保所有团队成 员遵守道德规范。
•
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图 9-2 制定人力资源计划：输入、工具与技术和输出
图 9-3 制定人力资源计划的数据流向图
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9.1.1 制定人力资源计划：输入
1．活动资源需求 进行人力资源规划，需要根据活动资源需求（见6.3.3.1 节）来确定 项目所需的人力资源。对项目团队成员及其能力的初步需求，应该渐进 明细。这种渐进明细是人力资源规划过程的一部分。 2．事业环境因素 可能影响制定人力资源计划过程的事业环境因素包括（但不限于）： • 组织文化和结构； • 现有人力资源情况； • 人事管理政策； • 市场条件。
• 领导者要做政治家，不能做众论家。
不做忠臣，也不做奸臣，要做良臣，善于保护自己！ 领导是什么，要有魅力，要有故事，要会讲故事。 有水平的领导讲故事，没水平的领导讲道理。
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领导风格
专制型、独裁型、指令型、指示型
–没有其它信息输入； –独自做管理决策； –可能导致不正确的决策。
协商专制型
图 9-6 资源直方图示例
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资源直方图
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 第一月 第二月 第三月 第四月 助工 高工 高高工
9.2 组建项目团队
组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程， 见图9-7 和图9-8。在组建项目团队过程中，应特别注意下列 事项：
• 项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提
图 9-4 角色与职责定义格式
•层级型。可以采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种职位 及其相互关系。
• 矩阵型。可以采用责任分配矩阵（RAM）显示工作包或活动与项目团队成员之 间的联系。。RAM 的一个例子是RACI（执行、负责、咨询和知情）图，如图95 所示。图中最左边的一列表示有待完成的工作（活动）。可以针对个人或小 组，分配工作。
9.1.1 制定人力资源计划：输入
3．组织过程资产 在制定人力资源计划过程中，可能对项目团队产生影响的组织过程 资产包括（但不限于）： • 组织的标准流程和政策，以及标准化的角色描述； • 组织机构图和职位描述模板； • 以往项目的组织结构资料。
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9.1.2 制定人力资源计划：工具与技术
1．组织机构图与职位描述 可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式都属于 以下3 类（见图9-4）：层级型、矩阵型和文本型。
供所需人力资源的人员。
• 不能获得项目所需的人力资源，可能影响项目进度、预算、客户满意
度、质量和风险，可能降低成功概率，甚至最终导致项目取消。
• 如因制约因素、经济因素或其他项目对资源的占用等，而无法获得所
需的人力资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的 前提下，项目经理或项目团队可能不得不使用替代资源（也许能力较 低）。
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图 9-7 组建项目团队：输入、工具与技术和输出
图 9-8 组建项目团队的数据流向图
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项目团队组建的六字条件
• 认同、互补、匹配 • 认同文化：项目团队文化是谁决定？“军魂是由第 • •
一任军首长决定的”。 互补：是针对性格、技术的互补 团队组建潜规则：站错队„„ 西方称管理为管理科学，中国称管理为管理艺术。 匹配：是用最匹配的资源，并非最优秀的资源
建设项目团队的目标包括（但不限于）： • 提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并 降低成本、缩短工期和提高质量； • 提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协 作； • 创建富有生气和凝聚力的团队文化，以提高个人和团队生产率，振奋团队 精神，促进合作，并促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和 经验。
注意： 避免合法权力的使用，特别是强权的使用， 专家权和奖赏权可能是最可取的。
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项目经理的管理技能
IQ与EQ 我听过你的报告…… 请坐…… 请把以前公司的组织结构画出来，你的职 责、下级的职责、上级的职责，运作流程 写下来
情商比智商更重要
项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。项目团队 由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。
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人员配备管理计划。作为项目管理计划中的人力资源计划的一部分，人员 配备管理计划描述何时以及如何满足项目对人力资源的需求。人员配备 管理计划的内容因应用领域和项目规模而异，但都应包括：
人员招募。在规划项目团队成员招募工作时，需要考虑一系列问题。 资源日历。人员配备管理计划需要按个人或小组来描述项目团队成员的工 作时间框架，并说明招募活动何时开始。可用于人力资源管理的一种绘图 工具是资源直方图。资源直方图示例，见图9-6。 人员遣散计划。事先确定遣散团队成员的方法与时间，对项目和团队成员 都有好处。 培训需要。如果预计到团队成员不具备所要求的能力，则要制定一个培训 计划，并将其作为项目的组成部分。 认可与奖励。需要用明确的奖励标准和事先确定的奖励制度，来促进并加 强团队成员的优良行为。 合规性。人员配备管理计划中可包含一些策略，以遵循适用的政府法规、 工会合同和其他现行的人力资源政策。 安全。应该在人员配备管理计划和风险登记册中规定一些政策和程序，来 保护团队成员远离安全隐患。
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图 9-1 项目人力资源管理概述
9.1 制定人力资源计划
• 制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告 •
关系，并编制人员配备管理计划的过程（见图9-2 和图9-3）。 通过编制人力资源计划，识别和确定那些拥有项目所需技能的人力资 源。在人力资源计划中，应该包含项目角色与职责记录、项目组织机 构图，以及带人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。它可能还 包含培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全 问题以及人员配备管理计划对组织的影响等。 应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性，或者各方面对这些资源 的竞争。
–所有人参与，但决策可能是专制的。
民主型（很难迅速决策）
–允许项目组讨论，并鼓励做决策； –为了得到一个很好的决策，往往需要领导来决策。
放任型（没有主管，无管理状态） 指导型、共享型（教练、协调者）
权力类型
合法权力、职位权利、正式权利 强制权力：如火灾、罢工 奖惩权力：升迁、提薪、休假、学习机会 专家权力：技术、技能受到尊重 权威（是指权威人士的权力、特征、过去成绩就和地位） 个人魅力（个人气质决定的）
9.2.1 组建项目团队：输入
1．项目管理计划 项目管理计划中包含人力资源计划，而人力资源计划中又包含以下 用于指导人力资源识别、配备、管理、控制和最终遣散的信息：
• 角色与职责。定义项目所需的岗位、技能和能力； • 项目组织机构图。说明项目所需的人员数量； • 人员配备管理计划。
2．事业环境因素 可能影响组建项目团队过程的事业环境因素包括（但不限于）：