4. 迪士尼公司和皮克斯公司：收购还是不收购
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皮克斯的动画与传统的模式有所不同，因为他们没有使用手绘图，而是使用 由 3D 计算机生成的模型。在传统的 2D 动画中，动画帧包括手绘的透明赛璐珞 片，这需要上百名技术人员花费 2 至 3 年的时间才能制作出来。传统的动画也限 制了艺术家们的灵活性——如果一个人物或场景需要改变，那么所有后续的帧都 必须跟着变。但是，三维的电脑制作技术可以使用数学模型来重新绘制赛璐珞动 画和模仿摄像机角度，这些都是传统的动画手法力所不及的。
艾斯纳认为，明确谁工作做得好谁做得不好非常重要。他希望给那些对创意 和商业机会有判断力的领导一定的控制权。75%的情况下，他都能找到一个具备 这些技能并对某一电影有明确工作目标的导演；其他时候则是告诉董事“放手去 做”。
卡森博格则以强烈的职业道德和工作热情著称，他将重塑工作室昔日的辉煌 看作是自己的使命。他监督工作室电影制作过程中的每一环节。迪士尼一位前任 主管说，“杰弗瑞既像牧羊犬，又像狼。他像牧羊犬一样守护着我们，又像狼一 样追赶着我们。”每部电影的故事都浸透着卡森博格的心血，他会确保每个片子 都能给观众带来道德上的共鸣。每部电影他都有引进外部人才来参与，比如埃尔 顿·约翰，这位流行歌手演唱了《狮子王》的主题曲。
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迪士尼公司和皮克斯公司：收购还是不收购？
光是《狮子王》就为公司创造了超过 10 亿美元的净收入。 迪士尼的动画制作部是一个开放、合作的环境。事实上，它开放到连领导层
都要依赖所有员工来提出影片故事创意。迈克尔·艾斯纳、罗伊·迪士尼和其他 两个迪士尼高管每年会举办三次“铜锣秀”，期间所有员工都有机会提出他们的 故事创意。高管们会从中选出一些最好的点子，然后再确定最终的赢家。“这是 一种非常团结的工作方式。我们花了很多时间在会上争论、讨论，努力达成共识，” 一位员工这样评论道。很多迪士尼动画影片中的故事线索就是在这些会议上产生 的。创意被采纳的最终赢家会得到一定的报酬，但具体的数目不公开，有人称是 2 万美元。迪士尼还根据影片的成功给动画师支付一部分的酬劳，这样就不容易 被其他的工作室挖墙脚。
皮克斯公司
在众多电影工作室中，皮克斯出众的地方在于它制作出了一系列的卖座电 影。它最早制作的 5 部全长影片中，每部的票房都超过 3.5 亿美元。史蒂夫·乔 布斯说，“自 1937 年《白雪公主》上映后，每个人都试图打入动画市场。到目前 为止，只有两家公司曾制作出超过 1 亿美元大片，那就是迪士尼和皮克斯。”
虽然电脑制作技术仍无法很清楚地塑造出看起来很逼真的人物角色，但皮克 斯可以用自己专有的电脑动画技术来塑造出极其逼真的 3D 图像和背景。乔布斯 说，“我们专有的软件系统已经有 10 年的历史，这是你在市场上无论如何都买不 到的。你必须自己开发。”凭借皮克斯的技术，动画师们能够操纵单个角色上的 数百个运动控制点，可以重复使用动画图像，可以更容易地进行编辑。27 有了这 些技术，皮克斯制作动画电影的速度比其竞争对手更快，而所花成本却只是他们 的一小部分。例如，皮克斯在制作《玩具总动员》时只动用了 110 名工作人员， 从动画制作中节省下来的时间，他们用于开发故事和人物的以及调整视觉上的细 节。28
近期票房表现
继 1994 年的《狮子王》后，每一部迪士尼动画电影的票房都低于预期（见 表 1）。1997 年，当被问及动画部门不佳的表现时，艾斯纳这样回应道：“我想大 家都不太了解我们公司。对我们的任何一部动画电影，我们赚钱的途径有很多。 我们电影的视频收入很丰厚，相关消费产品也很多。”
在观察家眼中，给迪士尼动画带来成功的要素有员工人数多、预算充足和时 间充分等，但这些也成为导致其失败的祸根。迪士尼动画在 1988 年时只有 275 名员工，在 1994 年《狮子王》上映时是大约 950 名，在 1999 年时达到 2200 名
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最高峰跌到 1100 名。当时，随着迪士尼的竞争对手纷纷退出市场，包括新闻集 团旗下的二十世纪福克斯公司，动画师薪金锐减。1994 年，动画师的薪水高达 55 万美元，而到 21 世纪初时他们只能拿到一半。除了精简人员，迪士尼动画还 以观众察觉不到的方式投机取巧地削减成本。比如，他们的团队减少了每帧动画 上的角色数量或背景的运动量。电视动画部门也开始制作低成本影片，比如《跳 跳虎历险记》。该片由于制作成本降到 1500 万美元，所以只带来 4500 万美元的 票房收入。
在此期间，迪士尼在收入和影片角色上都依赖于自己的合作伙伴皮克斯。 1998 到 2004 年间，皮克斯的电脑制作影片一共为迪士尼工作室贡献了超过 35 亿美元的收入，比迪士尼的营业收入还要高出 12 亿美元（见表 2 和 2a）。这段 时期内，皮克斯的贡献占迪士尼收入的 10％和总营业收入的 60%以上。2005 年， 迪士尼甚至成立了一支名为 Circle 7 的团队来制作皮克斯电影的续集。2005 年 3 月，这支有着 40 名成员的团队制作出了《玩具总动员 3》，仅仅到了第二年，团 队就成长到了有 160 人。
二十世纪九十年代后期，随着 3D 电脑制作影片的不断普及，迪士尼也在伯 班克机场附近的一个古老的洛克希德工厂内建立起一个“秘密实验室”。该团队 的第一个电脑制作项目就是所费不赀的《恐龙》，该影片在 2000 年的一个周末强 势首映，但最终票房却令人失望。2001 年，当该实验室着手进行第二个项目《野 生动物》时，罗伊·迪士尼对此进行了考察，认为这部影片充斥着成人主题，且 与迪士尼家庭式影片的品牌定位相去甚远，因此否决了该项目，直接导致了该实 验室的关闭。之后，在动画方面，迪士尼将主要精力放在传统的 2D 项目上，比 如 2001 年的《亚特兰蒂斯：失落的帝国》。
卡森博格离开后，二十世纪福克斯电影公司的前任董事长乔·罗斯成为华特 迪士尼公司的董事长。在六年的任期中，他将工作室的主要精力都集中在真人电 影上。2000 年，罗斯离开后，迪士尼动画工作室的前负责人彼得·施耐德接任。 施耐德的目标是制作“富有情感的专题故事”。他只和迪士尼现有的导演及制片 人合作，且不像卡森博格、罗斯等前辈那样亲自去谈交易，而是依靠其年轻的发 展团队来和未来的电影制片人达成协议，由产品开发团队来为每部动画电影指派 导演。
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历史 皮克斯的历史可以追溯到二十世纪七十年代的犹他大学，当时年轻的 埃德温·卡特莫尔在那里学习计算机科学，该学科后来衍生出一个新领域——计 算机绘图学。大约在同一时间，纽约理工学院的校长亚历山大·许林聘请了一支 动画团队来制作儿童唱片《矮胖的大号》的电影版。手绘动画存在的局限性让许 林沮丧不已，于是他飞到犹他大学，在那里会见并招募卡特莫尔进入纽约理工学 院工作。虽然《矮胖的大号》这部电影从未问世，但卡特莫尔和他钦点的团队在 NYIT 花了四年的时间，成功进军了动画电影这一领域。
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的顶峰。二十世纪九十年代，对动画师的竞争也造成了工资成本的上升，工资在 每部电影成本中占 80%。顶级动画师的工资从 1994 年的 12.5 万美元上升到 1999 年的 55 万美元，各个工种都有不同程度的加薪。
1994 年，艾斯纳拒绝将卡森博格晋升为公司的总裁，这促使了卡森博格的 离开。卡森博格一直被认为是迪士尼工作室创造力的推手，他的离开在很多人看 来是造成工作室衰落的原因。正如一位评论家指出的，“自从负责人杰弗瑞离开 后，曾经无敌的迪士尼动画工作室开始处境艰难。”1997 年，卡森博格联合史蒂 芬·斯皮尔伯格及大卫·格芬一起成立梦工厂动画工作室，与迪士尼叫板。据报 道，在随后的几年里，梦工厂试图挖走迪士尼的一些最好的动画师。
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ห้องสมุดไป่ตู้
迪士尼公司和皮克斯公司：收购还是不收购？
哈佛商学院
案例编号：9-709-462
迪士尼公司和皮克斯公司：收购还是不收购？
2005 年 11 月，华特迪士尼公司的新任首席执行官罗伯特·艾格，正焦急地 等待着公司第二部电脑制作影片《四眼天鸡》的票房成绩。他知道，要使迪士尼 公司获得整体上的成功，他必须将动画业务导上正轨，特别是新的电脑制作技术， 正迅速取代手工绘制的动画。但是，迪士尼近期大部分的动画电影收入一直依赖 于与皮克斯动画制片厂的合作，比如《玩具总动员》和《海底总动员》等大片就 是由皮克斯制作完成。与皮克斯公司的联合制作协议是由他的前任迈克尔·艾斯 纳签订的，双方同意联合制作五部影片，最后一部即《汽车总动员》于 2006 年 上映后，协议即到期。遗憾的是，2004 年，皮克斯公司的首席执行官史蒂夫·乔 布斯和艾斯纳之间的续约谈判破裂，而有报道称，破裂的原因是两人不和。艾格 就任后，重新架起了两家公司的沟通桥梁。事实上，他刚刚与乔布斯达成一项协 议，同意通过苹果公司的 iTunes 音乐商店出售迪士尼旗下由美国广播公司制作 的电视节目，比如《绝望主妇》。艾格知道，迪士尼是可以与皮克斯进行交易的， 只是不知道这会是笔怎样的交易。直接把皮克斯买下来，对迪士尼来说是不是最 好的呢？
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布的经典影片甚至可以延续上数十年。鉴于伟大电影所具有的持久生命力，电影 资料馆也是一种宝贵资产。比如，梦工厂的影片资料馆就即将以 9 亿美元的价格 出售给派拉蒙电影公司。
给成功电影拍摄续集也是另一个重要的收入来源。比如，《怪物史莱克》、《玩 具总动员》和《冰河世纪》的续集所带来的票房收入就比原作高 30% 到 90%。 只要成功塑造出一个深入人心的人物，后续影片的观众就有了保障，营销的成本 就会降低。成功的续集也有助于延续原作的生命力，那些对历代儿童有吸引力的 动画影片更是如此。
电影经济
虽然影院上映的票房收入一直是衡量一部电影成功与否的典型标准，但财务 上的成功其实要看电影所产生的其他收入流。截至 2005 年，这些来源包括家庭 影像的销售（原先是盒式磁带，但后来越来越多地变成 DVD）；按次付费和视频 点播有线频道；免费频道（比如美国全国广播公司和哥伦比亚广播公司）或有线 频道上的电视节目；玩具、服装、书籍等商品的销售；电子游戏和其他对影片人 物的电子应用（见表 3）。截至 2005 年，这些收入来源中最大的不是影院票房， 而是家庭影像。由于与影片人物相关的销售具有极大的长尾效应，一部卖座电影 带来的收入可以延续上许多年——对于那些重新上映或以家庭影像形式重新发
2003 年，迪士尼工作室终于成立了自己的电脑制作动画部门。然而，许多 工作人员需要重新接受新技术培训，这需要成本，因此加剧了迪士尼的资金紧张 局势，挫败了工作室内部的士气。迪士尼决定放慢动画电影的制作脚步，给员工 更多的筹备时间，研究出影片的故事线。原本应在《四眼天鸡》后上映的《美国 狗》和《长发姑娘》两部影片都推迟发行。
2002 年，在迪士尼动画制作公司新任领导人托马斯·舒马赫的领导下，迪 士尼开始走上激进的成本削减之路。《星际宝贝》是在新背景下制作的第一部电 影，耗资 8000 万美元，相比之下，1999 年《泰山》的制作成本是 1.5 亿美元。 相较于原先的由 573 名动画师绘制出 17 万份独立手稿，现在只有 208 名动画师 绘制 13 万份手稿。2003 年，由于实施成本削减，迪士尼动画部门的人员数量从
迪士尼动画制作公司
华特迪士尼动画制作公司最早制作的影片是 1934 年的《白雪公主和七个小 矮人》。电影公映以后，根据影片人物生产的玩具和纪念品开始风靡伍尔沃斯等 各大商店，这也成了迪士尼的一个标志性战略。尽管创立之初就获得了诸多成功， 但在华特·迪士尼去世后的几十年里，迪士尼的动画业务一直惨淡经营。直到 1984 年，迈克尔·艾斯纳加盟进来，杰弗瑞·卡森博格也就任迪士尼制片厂董 事长后，公司才开始复兴。在他们的领导下，迪士尼制作出了一系列热门电影， 包括《小美人鱼》和《美女与野兽》，以及 1994 年取得巨大成功的《狮子王》。
艾斯纳认为，明确谁工作做得好谁做得不好非常重要。他希望给那些对创意 和商业机会有判断力的领导一定的控制权。75%的情况下，他都能找到一个具备 这些技能并对某一电影有明确工作目标的导演；其他时候则是告诉董事“放手去 做”。
卡森博格则以强烈的职业道德和工作热情著称，他将重塑工作室昔日的辉煌 看作是自己的使命。他监督工作室电影制作过程中的每一环节。迪士尼一位前任 主管说，“杰弗瑞既像牧羊犬，又像狼。他像牧羊犬一样守护着我们，又像狼一 样追赶着我们。”每部电影的故事都浸透着卡森博格的心血，他会确保每个片子 都能给观众带来道德上的共鸣。每部电影他都有引进外部人才来参与，比如埃尔 顿·约翰，这位流行歌手演唱了《狮子王》的主题曲。
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迪士尼公司和皮克斯公司：收购还是不收购？
光是《狮子王》就为公司创造了超过 10 亿美元的净收入。 迪士尼的动画制作部是一个开放、合作的环境。事实上，它开放到连领导层
都要依赖所有员工来提出影片故事创意。迈克尔·艾斯纳、罗伊·迪士尼和其他 两个迪士尼高管每年会举办三次“铜锣秀”，期间所有员工都有机会提出他们的 故事创意。高管们会从中选出一些最好的点子，然后再确定最终的赢家。“这是 一种非常团结的工作方式。我们花了很多时间在会上争论、讨论，努力达成共识，” 一位员工这样评论道。很多迪士尼动画影片中的故事线索就是在这些会议上产生 的。创意被采纳的最终赢家会得到一定的报酬，但具体的数目不公开，有人称是 2 万美元。迪士尼还根据影片的成功给动画师支付一部分的酬劳，这样就不容易 被其他的工作室挖墙脚。
皮克斯公司
在众多电影工作室中，皮克斯出众的地方在于它制作出了一系列的卖座电 影。它最早制作的 5 部全长影片中，每部的票房都超过 3.5 亿美元。史蒂夫·乔 布斯说，“自 1937 年《白雪公主》上映后，每个人都试图打入动画市场。到目前 为止，只有两家公司曾制作出超过 1 亿美元大片，那就是迪士尼和皮克斯。”
虽然电脑制作技术仍无法很清楚地塑造出看起来很逼真的人物角色，但皮克 斯可以用自己专有的电脑动画技术来塑造出极其逼真的 3D 图像和背景。乔布斯 说，“我们专有的软件系统已经有 10 年的历史，这是你在市场上无论如何都买不 到的。你必须自己开发。”凭借皮克斯的技术，动画师们能够操纵单个角色上的 数百个运动控制点，可以重复使用动画图像，可以更容易地进行编辑。27 有了这 些技术，皮克斯制作动画电影的速度比其竞争对手更快，而所花成本却只是他们 的一小部分。例如，皮克斯在制作《玩具总动员》时只动用了 110 名工作人员， 从动画制作中节省下来的时间，他们用于开发故事和人物的以及调整视觉上的细 节。28
近期票房表现
继 1994 年的《狮子王》后，每一部迪士尼动画电影的票房都低于预期（见 表 1）。1997 年，当被问及动画部门不佳的表现时，艾斯纳这样回应道：“我想大 家都不太了解我们公司。对我们的任何一部动画电影，我们赚钱的途径有很多。 我们电影的视频收入很丰厚，相关消费产品也很多。”
在观察家眼中，给迪士尼动画带来成功的要素有员工人数多、预算充足和时 间充分等，但这些也成为导致其失败的祸根。迪士尼动画在 1988 年时只有 275 名员工，在 1994 年《狮子王》上映时是大约 950 名，在 1999 年时达到 2200 名
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迪士尼公司和皮克斯公司：收购还是不收购？
最高峰跌到 1100 名。当时，随着迪士尼的竞争对手纷纷退出市场，包括新闻集 团旗下的二十世纪福克斯公司，动画师薪金锐减。1994 年，动画师的薪水高达 55 万美元，而到 21 世纪初时他们只能拿到一半。除了精简人员，迪士尼动画还 以观众察觉不到的方式投机取巧地削减成本。比如，他们的团队减少了每帧动画 上的角色数量或背景的运动量。电视动画部门也开始制作低成本影片，比如《跳 跳虎历险记》。该片由于制作成本降到 1500 万美元，所以只带来 4500 万美元的 票房收入。
在此期间，迪士尼在收入和影片角色上都依赖于自己的合作伙伴皮克斯。 1998 到 2004 年间，皮克斯的电脑制作影片一共为迪士尼工作室贡献了超过 35 亿美元的收入，比迪士尼的营业收入还要高出 12 亿美元（见表 2 和 2a）。这段 时期内，皮克斯的贡献占迪士尼收入的 10％和总营业收入的 60%以上。2005 年， 迪士尼甚至成立了一支名为 Circle 7 的团队来制作皮克斯电影的续集。2005 年 3 月，这支有着 40 名成员的团队制作出了《玩具总动员 3》，仅仅到了第二年，团 队就成长到了有 160 人。
二十世纪九十年代后期，随着 3D 电脑制作影片的不断普及，迪士尼也在伯 班克机场附近的一个古老的洛克希德工厂内建立起一个“秘密实验室”。该团队 的第一个电脑制作项目就是所费不赀的《恐龙》，该影片在 2000 年的一个周末强 势首映，但最终票房却令人失望。2001 年，当该实验室着手进行第二个项目《野 生动物》时，罗伊·迪士尼对此进行了考察，认为这部影片充斥着成人主题，且 与迪士尼家庭式影片的品牌定位相去甚远，因此否决了该项目，直接导致了该实 验室的关闭。之后，在动画方面，迪士尼将主要精力放在传统的 2D 项目上，比 如 2001 年的《亚特兰蒂斯：失落的帝国》。
卡森博格离开后，二十世纪福克斯电影公司的前任董事长乔·罗斯成为华特 迪士尼公司的董事长。在六年的任期中，他将工作室的主要精力都集中在真人电 影上。2000 年，罗斯离开后，迪士尼动画工作室的前负责人彼得·施耐德接任。 施耐德的目标是制作“富有情感的专题故事”。他只和迪士尼现有的导演及制片 人合作，且不像卡森博格、罗斯等前辈那样亲自去谈交易，而是依靠其年轻的发 展团队来和未来的电影制片人达成协议，由产品开发团队来为每部动画电影指派 导演。
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历史 皮克斯的历史可以追溯到二十世纪七十年代的犹他大学，当时年轻的 埃德温·卡特莫尔在那里学习计算机科学，该学科后来衍生出一个新领域——计 算机绘图学。大约在同一时间，纽约理工学院的校长亚历山大·许林聘请了一支 动画团队来制作儿童唱片《矮胖的大号》的电影版。手绘动画存在的局限性让许 林沮丧不已，于是他飞到犹他大学，在那里会见并招募卡特莫尔进入纽约理工学 院工作。虽然《矮胖的大号》这部电影从未问世，但卡特莫尔和他钦点的团队在 NYIT 花了四年的时间，成功进军了动画电影这一领域。
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迪士尼公司和皮克斯公司：收购还是不收购？
的顶峰。二十世纪九十年代，对动画师的竞争也造成了工资成本的上升，工资在 每部电影成本中占 80%。顶级动画师的工资从 1994 年的 12.5 万美元上升到 1999 年的 55 万美元，各个工种都有不同程度的加薪。
1994 年，艾斯纳拒绝将卡森博格晋升为公司的总裁，这促使了卡森博格的 离开。卡森博格一直被认为是迪士尼工作室创造力的推手，他的离开在很多人看 来是造成工作室衰落的原因。正如一位评论家指出的，“自从负责人杰弗瑞离开 后，曾经无敌的迪士尼动画工作室开始处境艰难。”1997 年，卡森博格联合史蒂 芬·斯皮尔伯格及大卫·格芬一起成立梦工厂动画工作室，与迪士尼叫板。据报 道，在随后的几年里，梦工厂试图挖走迪士尼的一些最好的动画师。
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ห้องสมุดไป่ตู้
迪士尼公司和皮克斯公司：收购还是不收购？
哈佛商学院
案例编号：9-709-462
迪士尼公司和皮克斯公司：收购还是不收购？
2005 年 11 月，华特迪士尼公司的新任首席执行官罗伯特·艾格，正焦急地 等待着公司第二部电脑制作影片《四眼天鸡》的票房成绩。他知道，要使迪士尼 公司获得整体上的成功，他必须将动画业务导上正轨，特别是新的电脑制作技术， 正迅速取代手工绘制的动画。但是，迪士尼近期大部分的动画电影收入一直依赖 于与皮克斯动画制片厂的合作，比如《玩具总动员》和《海底总动员》等大片就 是由皮克斯制作完成。与皮克斯公司的联合制作协议是由他的前任迈克尔·艾斯 纳签订的，双方同意联合制作五部影片，最后一部即《汽车总动员》于 2006 年 上映后，协议即到期。遗憾的是，2004 年，皮克斯公司的首席执行官史蒂夫·乔 布斯和艾斯纳之间的续约谈判破裂，而有报道称，破裂的原因是两人不和。艾格 就任后，重新架起了两家公司的沟通桥梁。事实上，他刚刚与乔布斯达成一项协 议，同意通过苹果公司的 iTunes 音乐商店出售迪士尼旗下由美国广播公司制作 的电视节目，比如《绝望主妇》。艾格知道，迪士尼是可以与皮克斯进行交易的， 只是不知道这会是笔怎样的交易。直接把皮克斯买下来，对迪士尼来说是不是最 好的呢？
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迪士尼公司和皮克斯公司：收购还是不收购？
布的经典影片甚至可以延续上数十年。鉴于伟大电影所具有的持久生命力，电影 资料馆也是一种宝贵资产。比如，梦工厂的影片资料馆就即将以 9 亿美元的价格 出售给派拉蒙电影公司。
给成功电影拍摄续集也是另一个重要的收入来源。比如，《怪物史莱克》、《玩 具总动员》和《冰河世纪》的续集所带来的票房收入就比原作高 30% 到 90%。 只要成功塑造出一个深入人心的人物，后续影片的观众就有了保障，营销的成本 就会降低。成功的续集也有助于延续原作的生命力，那些对历代儿童有吸引力的 动画影片更是如此。
电影经济
虽然影院上映的票房收入一直是衡量一部电影成功与否的典型标准，但财务 上的成功其实要看电影所产生的其他收入流。截至 2005 年，这些来源包括家庭 影像的销售（原先是盒式磁带，但后来越来越多地变成 DVD）；按次付费和视频 点播有线频道；免费频道（比如美国全国广播公司和哥伦比亚广播公司）或有线 频道上的电视节目；玩具、服装、书籍等商品的销售；电子游戏和其他对影片人 物的电子应用（见表 3）。截至 2005 年，这些收入来源中最大的不是影院票房， 而是家庭影像。由于与影片人物相关的销售具有极大的长尾效应，一部卖座电影 带来的收入可以延续上许多年——对于那些重新上映或以家庭影像形式重新发
2003 年，迪士尼工作室终于成立了自己的电脑制作动画部门。然而，许多 工作人员需要重新接受新技术培训，这需要成本，因此加剧了迪士尼的资金紧张 局势，挫败了工作室内部的士气。迪士尼决定放慢动画电影的制作脚步，给员工 更多的筹备时间，研究出影片的故事线。原本应在《四眼天鸡》后上映的《美国 狗》和《长发姑娘》两部影片都推迟发行。
2002 年，在迪士尼动画制作公司新任领导人托马斯·舒马赫的领导下，迪 士尼开始走上激进的成本削减之路。《星际宝贝》是在新背景下制作的第一部电 影，耗资 8000 万美元，相比之下，1999 年《泰山》的制作成本是 1.5 亿美元。 相较于原先的由 573 名动画师绘制出 17 万份独立手稿，现在只有 208 名动画师 绘制 13 万份手稿。2003 年，由于实施成本削减，迪士尼动画部门的人员数量从
迪士尼动画制作公司
华特迪士尼动画制作公司最早制作的影片是 1934 年的《白雪公主和七个小 矮人》。电影公映以后，根据影片人物生产的玩具和纪念品开始风靡伍尔沃斯等 各大商店，这也成了迪士尼的一个标志性战略。尽管创立之初就获得了诸多成功， 但在华特·迪士尼去世后的几十年里，迪士尼的动画业务一直惨淡经营。直到 1984 年，迈克尔·艾斯纳加盟进来，杰弗瑞·卡森博格也就任迪士尼制片厂董 事长后，公司才开始复兴。在他们的领导下，迪士尼制作出了一系列热门电影， 包括《小美人鱼》和《美女与野兽》，以及 1994 年取得巨大成功的《狮子王》。