高绩效团队提升和激励

民主 高度民主
确立
拥护
高绩效团队的特征
目标感
Sense of Purpose
Continuous Learnign
不断学习
Flexibility&
Adaptability
灵活性与适应性
HighPerforming
Team
开放交流
Open Communi-
cations
信任与尊重
Trust& Mutual Respect
管理者的角色定位（请配对）
对上级：朋友和顾问 对同级：教练 对客户：协作者 对下级：辅佐者
管理者的角色定位
对上级：辅佐者 对同级：协作者 对客户：朋友和顾问 对下级：教练
管理者的基本职责
1、理事:利用和调动现有的资源来完成今天的团队任务； 2、带人:培养合格的业务人员和储备足够的资源来保障明天团队业绩的 达成。
从 I 型人到T型人
I表示自己一个人 I表示纵向 I表示精深的专业能力 I表示专才; I表示承担较少压力 I表示抱怨
T表示一个团队 T表示加上横向的整合 T表示管理能力的博通 T表示通才 T表示承担更多的压力 T表示开口沟通
如何从 I 到T完成管理角色转变？
树立正确的管理意识和心态 承认自己的无知 把上级当成你最大的学习资源 拜公司有经验的经理为师 多花时间在你的员工身上 主动参加公司安排的管理培训 平时多读几本好书 不断实践所学
本单元学习目标
当本单元学习结束时，你能够：
– 掌握接受上级委派任务的的重要性的要求 – 明确有效向下属委派工作的沟通方法和步骤 – 说明委派任务沟通的五个核心步骤与行为要点 – 根据不同能力和意愿的员工的授权方法
各级管理者角色定位
层级
管理重点
高层 方针、目标、方向、战略
中坚 方法、技巧、策略
基层 行动、执行
SUPPORT：表达信任与支持 -鼓励员工承担
目标管理的好处
目标统一，劲往一处使 在各自的层面上工作 激发主动性 抓住重点 明确的考核依据
为什么没有好目标
没有制定好目标，一般有以下几个原因：
符合SMART原则的目标才是好目标。
1.SMART原则 制定目标应该符合SMART原则。SMART
在我们真正去努力做一件事清之前，一定不要先入为主的认为这件事不可能！ 如果你认为一件事做不到，你就不会去真正努力！ 许多事情之所以不行，是因为你先入为主的认为不行！
委派沟通的步骤
WHY ：说明目的与背景 WHAT：提出目标与要求 HOW：明确步骤与方法 ACTION：确定行动计划(时限/资源) SUPPORT：表达信任与支持
目标意识的关键行为
把任务转化成目标是下级的天职 创新思维是实现目标的手段 把任务转化成目标:Why-What-How 及时了解和确认上级的需求 利用书面的方式来确认目标 利用好周工作计划表/既要
用四条连续的直线穿过九点（一笔划） 用三条？ 用一条？
不可能思维——严重影响我们的成就！
学习总目标
当本课程学习结束时，学员能够掌握作为一名管理者所需掌 握的关键核心管理技能：
1、认识团队管理,体会高绩效团队的特征 2、明确管理者的角色定位与能力要求 3、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法 4、掌握赞赏与行为激励员工的基本方法与技巧 5、掌握建设性反馈与辅导员工能力提升的核心步骤与方法
Building On
Differences
利用差异
分享领导力
Shared
Effective
Leadership
Working
Procedures
有效的工作流程
培训内容
第一单元 团队管理:高绩效团队的特征 第二单元 管理者角色与定位:加入公司 离开经理 第三单元 要求人：交付任务 界定结果 第四单元 激励人：及时赞赏 具体真诚 第五单元 辅导人：建设反馈 在岗培训 第六单元 你的行动计划
当本单元学习结束时，你能够： • 说出员工激励需求的重点与内容 • 说明赞赏对他人与组织的作用 • 掌握运用赞赏的七个原则及其基本技巧
激励需求理论
赫兹伯格的双因素理论
VS. 马斯洛的需求层次理论
满意因素或激励因素
激励因素能提高员工绩效水平和 满 意度。它的缺乏不会引起不 满，但 其存在却可以激发员工 更多的积极性与主动性 。
高效团队区别与工作组的特征
高度清晰一致的目标 成员之间彼此依存 共同承担责任
团队发展阶段
形成期
Forming
激荡期
P e rfo rm in g
表现期
Norm规in范g期
Sto rm in g
团队发展阶段及团队领导的角色与方法
团队阶段
团队行为特征 团队领导者角色 领导行为
形成期 激荡期 规范期 表现期
上级对管理者评价
效率 效果
好
忙
不忙
有苦劳有功劳 提升空间
不好
有苦劳无功劳 无功劳无苦劳
管理者的三大目标
完成绩效目标 带出一支队伍 形成一套方法论
管理核心五任务
选择人
评估人
管理者角色定位 要事第一时间管理
要求人
培养人
(OJT+辅导)
激励人
回顾本单元学习目标
当本单元学习结束时，你能够：
中海石油（中国）有限公司天津分公司
高绩效团队的提升与激励培训
培训师：宋湘生
培训内容
第一单元 团队管理:高绩效团队的特征 第二单元 管理者角色与定位:加入公司 离开经理 第三单元 要求人：交付任务 界定结果 第四单元 激励人：及时赞赏 具体真诚 第五单元 辅导人：建设反馈 在岗培训 第六单元 你的行动计划
学习回顾
节奏:
爱的鼓励
1,1,123,1234-12
培训内容
第一单元 团队管理:高绩效团队的特征 第二单元 管理者角色与定位:加入公司 离开经理 第三单元 要求人：交付任务 界定结果 第四单元 激励人：及时赞赏 具体真诚 第五单元 辅导人：建设反馈 在岗培训 第六单元 你的行动计划
本单元学习目标
培训内容
第一单元 团队管理:高绩效团队的特征 第二单元 管理者角色与定位:加入公司 离开经理 第三单元 要求人：交付任务 界定结果 第四单元 激励人：及时赞赏 具体真诚 第五单元 辅导人：建设反馈 在岗培训 第六单元 你的行动计划
团队的概念
◆ 清晰的共同绩效目标 ◆ 一致承诺的工作规范 ◆ 成员彼此负责与互信 ◆ 有互补的技能 ◆ 有效的领导
如何有效地承接上级的任务?
1. 对目标负责就是对上级负责：多问一个 WHY
2. 现场口头复述补充确认原则 3. 书面沟通确认原则 4. 不合理先接受原则 5. 操之在我：聚焦影响圈而非关注圈
如何有效地给下属委派任务? 如何把任务转化成目标?
录像研讨：
请仔细观察并做好记录,并回答如下问题: •这个主管委派工作的步骤过程是怎样的? •他使用了哪些沟通技巧？
赞赏的益处
产生自豪感 激发工作热情和奉献精神 建立员工对企业的忠诚 使员工产生重要感 促使全力以赴 改善干群关系 不占用更多的成本
管理者为什么较少赞赏员工？
对员工说“干得好”和“谢谢你”的时候会感到窘迫 认为受到赞赏的一方会感到窘迫 认为“赞赏是软弱之辈的事情” 只是忘了赞赏员工 不知道如何赞赏 并不将赞赏作为管理者工作职责的一部分 没有时间 没有足够的方式：认为除了加薪/奖金/升迁没有他法 还有一个重要原因……
-请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激 励效果投入产出比最大？
激励重点放在激励因素上
原因：
– 管理者可控性强，激励因素较之保健因素 投入小成本相对低 – 针对性强，比起公司级奖励 能激发员工更多的业绩贡献度 – 时效性强,立竿见影 员工需求频率更高(员工不会天天期望长工资)
赞赏员工是最佳的激励方法！
混乱
雇佣心理， 冲突 明确角色 归属感增强
协作
组织者 协调人 引导者 顾问
明确目标 建立沟通 建立规则
建立承诺 解决冲突
明确角色 激发创造力 建立共识
长期发展、 辅导
团队发展阶段之间的关系
形成期
关系 谨慎 规则 尚无 决策 少数人 领导 名义上
激荡期 紧张 少数 老板
无
规范期 平和
表现期 亲密
有
坚信
是五个英文单词的首写字母构成： S——明确具体的(Specific)
M——可衡量的(Measurable)
A——可接受的(Acceptable)
R——现实可行的(Realistic)
T——有时间限制的(Timetable)
确立目标
以结果为导向，树立目标意识， 养成以终为始的良好习惯。
委派任务沟通的步骤
WHY ：说明目的\ 结果与背景 – 说明任务背景，目的以及重要性 – 结果导向(T图试验)
WHAT：提出目标与要求 – 提出目标与要求 – 目标管理
HOW：明确步骤与方法 – 说明重点与难点，积极听取员工的建议 – (接机任务)
ACTION：确定行动计划 - 设定权限 - 确定时限(时间试验) - 确认理解(心理学试验) - 资源需求
盖洛普路径 Gallup Path
实际利润增长
股票增值
可持续发展
忠实客户
敬业员工
帮助主动脉，打通微循环！
从此进入
12345 6 7 8 9 10 11 12
优秀经理
发现优势
因才适用Baidu Nhomakorabea
Q12TM
管理者员工管理核心任务
美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分 为以下五项： 1.组织—选择人 2.制定目标—要求人 3.激励与沟通—激励人 4.培养他人（包括自己）--培养人(辅导人) 5.衡量—评估人
说明管理者对 于员工及公司 业绩的影响关
系
实际利润增长
股票增值
可持续发展
忠实客户
帮助主动脉，打通微循环！
从此进入
盖洛普路径
Gallup Path
敬业员工 优秀经理
发现优势
因才适用
管理者对员工的影响程度
0%
60%
50%
最高
中层
一线
管理层
经理
经理
40%
员工
数据来源：盖洛普公司
0%
加入公司，离开经理！
– 明确管理者角色转变困难的原因 – 说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系 – 说明什么是有效管理
培训内容
第一单元 团队管理:高绩效团队的特征 第二单元 管理者角色与定位:加入公司 离开经理 第三单元 要求人：交付任务 界定结果 第四单元 激励人：及时赞赏 具体真诚 第五单元 辅导人：建设反馈 在岗培训 第六单元 你的行动计划
管理的有效性是指
效率= 投入产出比 速度：进展时间
效果= 需求符合度
在做事方向正确的前提下，以尽可能小的代价，尽 可能快的速度，朝能够产生业绩的方向前进！ 比 比谁最快
有效管理者的指导思想
•你对你的员工的需要，远大于他们对你的需要！ •你的价值来自于你的员工做了些什么，而不仅仅是你做了 些什么！ •衡量有效管理者的标准是，不是经理在场员工做了什么， 而是经理不在场时，员工做了什么！
本单元学习目标
当本单元学习结束时，你能够：
– 明确管理者角色转变困难的原因 – 说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系 – 说明对管理者的能力与责任心要求 – 说明什么是有效的管理
投入 投入
产出
（员工的 用功点）
产出
（经理的 用功点）
向管理者的转变过程中会遇到的障碍
1、技能转变的挑战： 2、工作惯性的挑战： 3、成就感的挑战： 4 、安全感的挑战
委派沟通的第三步
Develop：明确步骤与方法 技巧要点：
– 引导：并鼓励员工发表自己的看法 – 认可：对员工的建议给予及时肯定与认可 – 分享：适时分享和补充自己的经验 – 指导：针对能力不足的员工，要详细指导 – 强调：强调完成任务的重点和难点
委派后的工作跟进
•及时检查 •提供帮助 •分享经验 •鼓励进步
不满意因素或保健因素
自我 实现
尊重需要
社会需要
保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动 力。
安全需要 生理需要
双因素激励理论
保健因素
•工薪与福利 •工作条件与环境 •公司政策 •人际关系 •地位 •工作安全感 •企业文化
激励因素
•成就感 •被认可 •责任感 •工作本身 •成长 •晋升
委派工作的应用要点提示
激励员工,肯定下属的才干 不要鞭打快牛 任务要选对人,才干要匹配 对任务因能而异 界定结果而非手段
回顾本单元学习目标
当本单元学习结束时，你能够：
– 掌握接受上级委派任务的沟通方法 – 明确有效委派工作的重要性 – 说明委派任务沟通的五个核心步骤与行为要
点
管理核心五任务
选择人
评估人
管理者角色定位 要事第一时间管理
要求人
培养人
(OJT+辅导)
激励人
什么是管理?
管理就是驱动他人一起完成工作目标 管理就是以最小的投入获得最大的收益
什么是有效的管理
•管理就是更有效实现组织目标的手段 •管理就是通过一群人有效实现组织目标 •有效的管理就是正确地做正确的事。