供应商的选择与管理 第四章

多渠道供货制的效果 采购成本明显下降。引入竞争机制的， 采购成本明显下降。引入竞争机制的，当年采购成本 下降了10%左右。 左右。 下降了 左右 零部件质量稳步上升：供应商内部管理加强， 零部件质量稳步上升：供应商内部管理加强，质量保 障体系不断完善，供货合格率当年从96.3%上升到 障体系不断完善，供货合格率当年从 上升到 98.6%。 。 供货风险下降：多渠道的开辟， 供货风险下降：多渠道的开辟，弥补了单一供应商的 能力缺陷。 能力缺陷。 服务更为周到：信息交换上，到货及时率上， 服务更为周到：信息交换上，到货及时率上，售后服 务等方面大大改善。 务等方面大大改善。
供应商：是指可以为企业生产提供原材料、设 是指可以为企业生产提供原材料、 是指可以为企业生产提供原材料 工具及其他资源的企业。 备、工具及其他资源的企业。供应商作为企业 外部环境的组成部分， 外部环境的组成部分，必然间接或直接地对企 业造成影响。供应商，可以是生产企业， 业造成影响。供应商，可以是生产企业，也可 以是流通企业。 以是流通企业。 供应商管理，是在新的物流与采购经济形势 下，提出的管理机制。供应链环管理环境下的 客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双 赢（Win-Win）机制。从传统的非合作性竞争 走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业 关系发展的一个趋势。
阶段 3：供应商粗选和精选 接触潜在的供应商 供应商评估 供应商选择
供应商关系管理
引例
通用汽车公司前采购主管Jose Ignacio Lopez 通用汽车公司前采购主管 先生， 年间， 先生，在1992到1993年间，积极主动地促使 到 年间 供应商在价格方面相互竞争以获取短期价格 优势。然而到了1994、1995年，由于供应商 优势。然而到了 、 年 生产能力有限，许多供应商都对其他客户进 生产能力有限， 行优先供应， 行优先供应，而取消了对通用汽车公司的优 先供应权。 先供应权。
单源供应的风险
1. 供应商有了可靠顾客， 会失去其竞争的源动力及 供应商有了可靠顾客 ， 应变、革新主动力； 应变、革新主动力； 2. 供应商可能会疏远市场 ， 以致不能完全掌握市场 供应商可能会疏远市场， 的真正需求； 的真正需求； 企业本身不容易更换供应商。 企业本身不容易更换供应商。
多渠道供货制 生产所需要的同一种零部件， 生产所需要的同一种零部件，由两家供应商同时 供应。 供应。两家供应商都是按照公司严格的供应商选 择程序，秉着“质量第一、价格合理、供货及时、 择程序，秉着 质量第一、价格合理、供货及时、 质量第一 服务周到”的原则进行选择的 的原则进行选择的。 服务周到 的原则进行选择的。 在保证生产的前提下， 在保证生产的前提下，每年供应商的供货份额 是根据其上年度的评级情况进行调整的。 是根据其上年度的评级情况进行调整的。 供应商评级的内容是质量、价格、供货和服务。 供应商评级的内容是质量、价格、供货和服务。 供应商十分关注自已的评级结果， 供应商十分关注自已的评级结果，因此会对自己 的缺陷进行积极的改进。 的缺陷进行积极的改进。
多渠道供货制是神龙汽车在采购领域的一次及时的、 多渠道供货制是神龙汽车在采购领域的一次及时的、战略性 决策，其实质是以市场为导向，对采购领域的一个重新整合。 决策，其实质是以市场为导向，对采购领域的一个重新整合。 多渠道供货制在降低主机厂采购成本， 多渠道供货制在降低主机厂采购成本，提高服务质量的同 也可能会引起供应商的恶性竞争。 时，也可能会引起供应商的恶性竞争。 为了加强供应商的联系，避免恶性竞争，供应商协会成立 为了加强供应商的联系，避免恶性竞争， 于1998年。 年 供应商协会 供应商协会的宗旨： 供应商协会的宗旨： 贯彻国家有关方针政策，通过研讨现代管理和技术，提高 贯彻国家有关方针政策，通过研讨现代管理和技术， 产品质量和服务质量，降低成本，确保交货期， 产品质量和服务质量，降低成本，确保交货期，达到提高经 济效益、社会效益和企业素质的目的。 济效益、社会效益和企业素质的目的。
第四章 供应商选择与管理
• 1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负 责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。 控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。 在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组 偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本 包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、 可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5倍。 小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商 进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争 能力、战略导向等问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价， 将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。 根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方 法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本， 尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、 供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计 早期就参与其中等好处。
外包的兴起 [实例 台湾宏基公司进行了流程再造，将在台湾生产 实例]台湾宏基公司进行了流程再造 将在台湾生产 台湾宏基公司进行了流程再造，
的系统转变为在台湾生产主板、监视器等关键零部件， 的系统转变为在台湾生产主板、监视器等关键零部件， 其他部件则外包给市场地厂商生产， 其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组 装销售。这种模式推出后： 装销售。这种模式推出后： 库存时间从100天降到 天； 天降到50天 库存时间从 天降到 资金周转率提高了一倍； 资金周转率提高了一倍； 新产品提前上市一个月； 新产品提前上市一个月； 产品也更能满足消费者个性的需求
供应商协会模式的实质 从其实质而言： 从其实质而言：是松散组织的低运行成 本和企业集团的高动作效益的完善结合； 本和企业集团的高动作效益的完善结合； 利用企业集团的管理效应、范围效应、 利用企业集团的管理效应、范围效应、 规模效应、结构效应等， 规模效应、结构效应等， 但其日常运作成本却远远低于企业集团 的运作成本。 的运作成本。
3、从柯达公司成功案例中，我们应当在供应链管理 从柯达公司成功案例中， 中如何选择供应商？ 中如何选择供应商？ • 采购管理是供应商管理的重要组成部分，而对供 应商的策略是采购管理中的重要内容，传统的采 购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多， 在供应商管理中要求准时采购，这就要求精选少 数供应商，建立伙伴关系。 • 一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低采 购成本；另一方面，有利于供需之间建立长期稳 定的合作关系，有利于保证质量。
单源供应(Single Source) 单源供应 单源供应适用条件： 单源供应适用条件： 按客户要求专门制造的高科技、小批量产品，由于产品的技术含量高， 按客户要求专门制造的高科技 、 小批量产品 ， 由于产品的技术含量高 ， 又系专门小批量配套，往往不可能要求两家以上的供应商同时供应； 又系专门小批量配套，往往不可能要求两家以上的供应商同时供应； 某些企业的产品及其零部件对工艺技术要求高，且由于保密的原因， 某些企业的产品及其零部件对工艺技术要求高 ， 且由于保密的原因 ， 不愿意让更多的供应商知道； 不愿意让更多的供应商知道； 工艺性外协如电镀、表面处理等，因企业周围工业基础等条件所限， 工艺性外协如电镀 、 表面处理等 ， 因企业周围工业基础等条件所限 ， 有可能只固定在一家供应； 有可能只固定在一家供应； 产品的开发周期很短，必须伙伴型供应商的全力、密切配合。 产品的开发周期很短，必须伙伴型供应商的全力、密切配合。
请结合柯达公司的案例，回答以下问题：
• 1、从柯达公司的控制系统中，我们通常供应链的 生产节奏控制指的是什么？ • 2、柯达公司在控制系统中是怎样选择供应商的？ • 3、从柯达公司成功案例中，我们应当在供应链管 理中如何选择供应商？
1、从柯达公司的控制系统中，我们通常供应链的生 从柯达公司的控制系统中， 产节奏控制指的是什么？ 产节奏控制指的是什么？
“外包 （Outsourcing） 外包”（ 外包 ） 指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、 指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源 ， 从而达到降低成本 、提高 效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一 效率、 种管理模式。 种管理模式。
供应商关系的类型
供应商选择与管理的基本环节
二、供应商管理的几个基本环节 供应商调查 资源市场调查 供应商开发 供应商考核 供应商选择 供应商使用 供应商激励与控制
采购关系管理和供应商选择过程的五个阶段
阶段 1：初始阶段 确立采购需求 如果需求的话，组成工作小组
阶段 2：识别潜在的供应商 确定选择标准/方法 识别潜在的供应商
单源供应的优点： 单源供应的优点：
1. 节省时间和精力 ， 有助于企业与供应商之间加强 节省时间和精力， 交流、发展伙伴关系； 交流、发展伙伴关系； 2、 更容易实施双方在产品开发 、 质量控制 、 计划 、 更容易实施双方在产品开发、 质量控制、 交货、降低成本等方面的改进并取得积极成效。 交货、降低成本等方面的改进并取得积极成效。
供应商管理
ห้องสมุดไป่ตู้
供需双方的作用表现
供应商方面 ①增 供应商管理 加对整个供应链业务活动的共同责任感和 利益的分享； ②增加对未来需求的可预见性和可控 能力，长期的合同关系使供应计划更加稳 定； ③成功的客户有助于供应商的成功； ④高质量的产品增强了供应商的竞争 力。
供需双方的作用表现
制造商方面 ①增加对采购业务的控制能力； ②通过长期的、有信任保证的订货 合同保证了满足采购的要求； ③减少和消除了不必要的对进购产 品的检查活动。
供应商协会的作用 供应商之间交流经验、互通信息， 供应商之间交流经验、互通信息，提 高技术和管理水平； 高技术和管理水平； 组织教育培训、考察、学术交流； 组织教育培训、考察、学术交流； 开展供应商业绩跟踪、 开展供应商业绩跟踪、组织开展供应 商评价和表彰； 商评价和表彰； 避免供应商之间的盲目竞争； 避免供应商之间的盲目竞争； 建立了主机厂与供应商质量、 建立了主机厂与供应商质量、利益和 命运的共同体。真正实现风险共担、 命运的共同体。真正实现风险共担、 利益共享的原则。 利益共享的原则。
2、柯达公司在控制系统中是怎样选择供应商的？ 、柯达公司在控制系统中是怎样选择供应商的？
• 柯达公司将在全球范围内选择供应商，首先肯定 对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对 产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能 力、战略导向等问题的观点。然后根据对潜在的 供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供 应商、首选的供应商和淘汰的供应商，根据合作 目标选择尽量少的供应商进行合作。
• 生产节奏控制指供应链的同步化计划，解决供应 链企业之间的生产同步化的问题，只有各供应链 企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致 时，供应链的同步化才能实现。 • 供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时 为下游企业提供必须的零部件。如果供应链中任 何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳 定或中断，导致供应链对用户的响应性下降，因 此严格控制供应链的敏捷性是十分重要的。
1、公开竞价型、供应商网络型、供应链 、公开竞价型、供应商网络型、 管理型 2、重点供应商和普通供应商 、 3、短期目标型、长期目标型、渗透型、 3、短期目标型、长期目标型、渗透型、 联盟型、 联盟型、纵向集成型 4、商业型、重点商业型、优先型、伙伴 、商业型、重点商业型、优先型、 型
企业如何去管理和控制供应商 完全竞争控制； 完全竞争控制； 合约控制； 合约控制； 股权控制； 股权控制； 管理输出； 管理输出； 建立激励机制。 建立激励机制。