诊断报告

弱化了公 司的管理 控制能力
• 每个层次不清楚自 己的权力和责任
• 管理部门需要 发挥应有的作 用，以证明其 存在的价值
• ???
各层次职 能定位缺 乏合理性
纵 向 职
能 分 布
权责不对等
加大了公 司的经营 风险
• 职能部门重 要功能缺失
• 职能界定不合理、 不清晰在公司各个 层次上都存在
职能分配 不合理
文化
• 老国企意识、长官意识 • 缺乏活力和创造力，往往处于被动等待状态
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表面上面临的问题是成本失控，但深层次上是管理机制问题
现象
工作没有激情 人才奇缺
成本失控
根源
产权制度与用人机制 薪酬：平均主义 考核：基本空白 规划：功能缺失 员工发展：不足
类型匹配：？？ 权责匹配：？ 职能定位：？？ 经营理念与价值观
每个项目获得最大的成果
海尔公司在"十五"期间的发展目标是：一 方面拓展国际市场发展空间，一方面向信 息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展 ，创海尔国际名牌，把海尔公司发展成为 一个具有较强核心能力的大型的跨国公司
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竞争战略：还未形成，处于被动应付状态
如何获取 竞争优势？
公司 战略
竞争战略
职能战略
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报告内容
概 述 ……………………………………………………………………… 12 发展战略 ……………………………………………………………………… 12 项目运作 ……………………………………………………………………… 12 组织构架 ……………………………………………………………………… 12 人力资源 ……………………………………………………………………… 12 财务管理 ……………………………………………………………………… 12
横 向 职
• 项目部因人设岗 现象比较普遍
能 分 配
条块分割 各自为政
•各个分公司之
间基本没有联
系，难以发挥
协同效益和规
模效益
降低了公
司的经营
•分公司管理风 格各异凸现人 治特色
权力集中在少数几个人身上，权力有失去监控的 风险
分权模式有多种，源自文库底那一种能够更好地平衡分
权和控制，仍有待探讨
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同时，“一总三分”构架和放权式管理也带来了资源分散和 各单位间的不协调等问题，这些都不利于公司的未来发展
优势
使总部能腾出时间考虑重大的战略问题 每个分公司能按照自己的具体情况组织 生产 增加对市场的敏感度和快速反应能力
“一总三分”模式在项目运作方面实现了向下分 权，有利于现场人员对客户需求快速反应，也为 高层摆脱日常事务创造了条件
适用于快速发展的市场，有利于业务量的迅速扩 大、新业务的拓展和缓解公司人才紧缺的现状
隐患
员工能力低＋管理基础薄弱＋激励不足，组织能 力失效（分公司职能部门的监控支持功能严重缺 失），导致监控体系形同虚设
• 明确了无锡路桥的公司定 位，但“现代交通工程施 工企业”过于侠义，且缺 乏清晰的定义
• 经营理念强调形象，但忽 视经济效益
• 缺乏明确的、定量化的长 远发展目标
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国内外优秀企业都对公司未来设定明确的目标
部分企业发展目标示例
Bechtel Group, Inc.的目标是： 成为世界第一位的工程、建设和项目管理公
企业成长的不同阶段
大
发展团队
内部系统复杂化
充分分权管理， 提高效率
提供清晰的方向 规 模
创造力
危机：需要 更新
危机：需要系统设计 管理控制体系
危机：需要委派代 表管理控制
小
危机：需要加强领导
创业阶段
集体化 管理阶段
规范化 管理阶段
精细 管理阶段
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但无锡路桥现有的一些问题将阻碍其在下一个阶段的成长
公司 定位和战略
对管理层有重大影响 并且可行的激励机制
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但无锡路桥当前的管理水平不足以支持企业未来发展战略的 实施与控制
想法 转换 计划 行动
战略实施控制要求
• 根据今年的实施策略，定出行动 计划的具体内容
• 明确定出今年的业务考核指标和 实施策略
• 责任到人 • 做出预算
问题描述
组织行动 总分公司职能部门的一些重要功 能缺失，无法发挥监控支持作用 管理体系人治特色，分公司各自 为战，无法发挥协同和规模效应 人力资源 没有系统的人才梯队建设 员工激励不足，造成一方面人才 紧缺，另一方面人才流失 业绩管理 职能部门没有考核，项目上的考 核形同虚设
人力资源管理程序
确定与战略规划 一致的关键业绩 指标
基于对业务单元深入了 解基础上的战略看法
信息系统及其他相关责 任部门对业绩的监控的 支持
业务单元经理与总裁之间签 订的对业绩负责的合同
设立年度业绩目标；签 定业绩合同
进行严格客观的 业绩评估
监控业绩 的达成
跨越组织等级的、透明 的、公开的业绩评估
个人业绩 目标与激 励机制挂 钩
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组织类型、权限划分、职能界定以及管理控制系统是组织体 系诊断关注的核心内容
组织类型
职
权
能
限
定
划
位
分
控制体系
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处于过渡阶段的无锡路桥目前的组织结构本质上属于直线制
设想 事业部模式
经营层
一 事 业 部
二 事 业 部
三 事 业 部
项项 目目 部部
项项 目目 部部
项项 目目 部部
事业部模式的特点：
信息系统
如何改善无锡路桥的薪 酬制度和用人机制？
如何及时、准确地获取 信息，支持战略的实施 ？
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无锡路桥近十年的发展“一波三折”
业务量(人民币亿)
95年取得总承包 一级资质后获得 了很大发展机遇
新一届领导班子抓住 机遇带领公司又取得 了新一轮的快速发展
竞争趋于激烈，公 司领导出了问题， 导致业绩停滞不前
1975
1980
•1995“一总三分”构架的设计目的： 1. 扩大业务 2. 走分包模式，总公司专注市场拓展 3. 服务于建立南京、无锡、徐州三家分
公司的战略需要 4. 分流人员
评述
内在必然性
职能制组织结构和直线式管理风格从历史沿革上 讲具有一致性，这种结构也为企业管理者所熟悉
受人力资源瓶颈约束
合理性
无锡路桥工程总公司
内部管理诊断报告
二零零三年八月二十日
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报告内容
概 述 ……………………………………………………………………… 12 发展战略 ……………………………………………………………………… 12 项目运作 ……………………………………………………………………… 12 组织构架 ……………………………………………………………………… 12 人力资源 ……………………………………………………………………… 12 财务管理 ……………………………………………………………………… 12
2. 分公司＝大项目部：分公司 层面能起作用的就2－3人， 各职能部门形同虚设，无法 完成对项目部的支持和监控 职能
3. 在权力下放的同时，基础薄 弱的监控体系无法发挥作用
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这种组织结构模式的形成有其内在必然性和一定的合理性， 但也存在失控的隐患，……
企业发展
组织结构演变
1960
1965
1970
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战略管理包括环境分析、战略决策、战略实施与控制三部分 活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程
环境分析
战略决策
实施与控制
外部环境分析 利益相关者分析 资源与能力分析
使命与目标 公司 战略
竞争战略
职能战略
人力资源 组织构架
业绩管理
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公司战略：尚未明晰，或过于侠义
• 去哪儿？ • 做什么？
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项目整体回顾
未来无锡路桥是个什么样的 公司？
• 无锡路桥未来的业务选择应 是什么？
• 如何进行选择？
企业 愿景
无锡路桥如何取得竞争 优势？
管理体系和组织结构如 何设计？
企业内部如何管理？权 责分配？
如何改善流程以提高工 作效率？
流程
公司战略
监控 体系
无锡路桥对业务的监 控系统如何建立？
组织结构 业绩评估 激励机制
公司 战略
竞争战略
职能战略
现状
公司愿景？
指导
从工程质量、设备引进、 办公设施、文明用语、文 明施工、工作作风等入手， 树立起具有市场优势的市 场形象，建立成“队伍一 流、质量一流、技术一流、 信誉一流、作风一流、效 益一流”的现代交通工程 施工企业
评述
• 缺少明晰的公司愿景
• 在宏观层面明确了公司发 展的方向、途径和目标
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报告内容
概 述 ……………………………………………………………………… 12 发展战略 ……………………………………………………………………… 12 项目运作 ……………………………………………………………………… 12 组织构架 ……………………………………………………………………… 12 人力资源 ……………………………………………………………………… 12 财务管理 ……………………………………………………………………… 12
各职能模块如何建立 和培育能力，以给公司
带来竞争优势
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高层的战略设想需要通过经营计划、预算和业绩管理等落实
战略规划
经营计划
业绩管理
公司战略
经营 业务系统
制定关键 业绩指标
完成公司 经营预算
根据目标 评估业绩
资本计划 投资管理流程
制定 资本预算
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其中，业绩管理是贯穿管理流程的核心
战略规划程序
经营计划/预算程序
何时 竞争
• 市场定位与发展目标不明确
• 未抓住竞争的关键因素
• 缺乏有效的竞争策略 • 未重视核心竞争能力的培养 • 业务运作缺乏系统筹划安排
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职能战略：基础薄弱，无法对业务发展的支持
公司 战略
竞争战略
如何有效组合 内部资源来执 行战略？
职能战略
• 人力资源支持
• 财务支持
• 设备与采购支持 • 市场营销支持 • 工程运作支持
问题
事业部模式或分权式管理的最大好处是 各分公司承担明确的盈亏责任，能激发 其责任感，但无锡路桥由于相应的业绩 管理体系没有建立，而无法实现 企业作做大做强与享受规模经济？
劣势
各分公司的业务构成类似，协调不好会 成为势均力敌的竞争对手
不利于形成规模经济和范围经济，各分 公司各自为政，造成资金和资源浪费
人 力 资 源 管 理控
制 环 境 组 织 结 构
财务预算：？？？
财务分析：匹配？
控 制
活
实体控制：人财物
动
绩效指标的比较
后果
竞争优势？ 战略发展？
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报告内容
概 述 ……………………………………………………………………… 12 发展战略 ……………………………………………………………………… 12 项目运作 ……………………………………………………………………… 12 组织构架 ……………………………………………………………………… 12 人力资源 ……………………………………………………………………… 12 财务管理 ……………………………………………………………………… 12
司
GE的目标是：以更高收益和更有效的 资本运作来加速公司的增长，它的投资
对象是行业中数一数二的企业
联想的目标是：成为“服务的联想、 高科技的联想、国际化的联想”，跻
身世界五百强
中国寰球工程公司的使命是：通过我们承接 的项目，向世界提供中国最好的技术、产品 和服务；用我们的智慧，把世界最好的技术 、产品和服务提供给我们的客户，并最终使
• 过于概念化，尚 未达成统一的理 解，也无法真正 发挥指导作用
组织结构
人力资源
管理体系
• 权责不对等 • 四个层次的管理关系
没有理顺
• 职能严重缺失 • 条块分割、各自为政
• 员工激励不足 ，缺乏激情
• 人才奇缺，严 重影响业务正 常运作，更不 利于企业的未 来发展
• 财务管理体系基 础薄弱
• 项目运作模式需 要完善和创新
？？？ ？？？
优点：
？？？ ？？？
缺点：
？？？ ？？？？？？
实际 项目部模式
经营层 一二三 大大大 项项项 目目目 部部部
项项 目目 部部
项项 目目 部部
项项 目目 部部
项目部模式的特点：
？？？ ？？？
优点：
？？？ ？？？
缺点：
？？？ ？？？？？？
评述
1. 事业部模式的特点是“两集 中、一分散”，但目前经营 权没有下放到各个分公司， 但人事权、财权下放程度大
4.9 4.67 4.54 3.92
6.5 6.0
无锡路桥能否抓住改 制这个历史性机遇， 通过制定适合企业的 发展战略，改进管理 方式，在现代企业的 运作模式下，取得更
为辉煌的成绩？
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 4
自身快速成长以及环境的不断变化，目前无锡路桥的管理模 式正处在向规范化管理过渡阶段
本部和各分公司的职能人员重叠，增加 管理成本
分公司自治不利于各分公司间相关活动 间合作，在一定程度上阻碍了获取战略 匹配和资源匹配利益
在本部资源和受重视程度方面可能会导 致分公司间的敌对
总公司不能接触各分公司的具体情况， 对基层失去控制
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无锡路桥目前的组织职能在纵向分布和横向分配两个方面都 存在有有待改善的问题