中国企业如何定战略

中国企业如何定战略
讲座目的：深入理解战略的本质，并能有意识的借助竞争战略实现业绩的提高
讲座对象：眼界开阔，学习能力强有一定管理理论基础的中高层管理者
主讲人：刘阿鹏（小狼）
课时：四课时，每节课一小时，案例十五分钟
课程目录：
第一课：什么是战略
第二课：配称推动竞争优势和可持续性
第三课：定位的来源和发展：四种战略形式
第四课：浅论麦肯锡之误及总结。

首先声明，本文是依据迈克尔·波特与杰克·特劳特两位教授的理论上编纂整理而成，当然，其中也夹杂着本人的理解。

就我个人而言，别人的东西实在不是分享的好材料，但是鉴于以上两位教授的巨大影响力以及“竞争战略”所蕴含的启发性，因此特与大家一起学习分享。

值得说明的是，该理论不管在哪个领域，甚至在国家竞争的层面，都有着广泛的应用，因此希望大家不要局限于案例，而能在工作中灵活运用。

一．什么是战略
1．运营效益不等于战略
近20年来，管理者一直在学习一套新的管理原则：企业必须具有灵活性才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变，它们必须持续的运用标杆法才能达成
最佳实践，它们必须培养若干竞争力，才能领先竞争对手。

并且人们认为，由
于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过静态而放弃了这一
战略的核心。

根据新的教条，竞争对手可以很快复制任何一个市场定位，所以
任何竞争优势至多只能是暂时性的。

然而，上述心跳都是危险而错误的，它们正导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争道路，的确，很多公司适当的投入精力使自己变得更加精干和敏
捷，但是在很多行业，这其实是自设陷阱。

问题的根源在于人们未能分清运营效益（operational effectiveness）和战略(strategy)的区别。

对生产率、质量和速度的追求催生出大量的管理工具和技巧，比如PDCA、标杆法（benchmarking）、时基竞争，企业再造以及变革管理等等。

尽管很多企业的运营效益得到了极大提高，但是他们却为无法转化为持续的盈
利而倍感挫折。

渐渐地，管理工具取代了战略。

在这里，我们不得不讨论一下运营效益。

创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对企业实现这一目标都只为关键，但是两者的作用方式不同。

企业唯有建立起一种可长期保持的差异时才能胜出竞争对手。

它必须向顾客提供更大的价值，或者以更低的成本创造出相当的价值。

各企业在成本上货
价格上有所差异，都是它们的运营活动带来的，这些活动都是为了生产、销售
产品，执行这些活动就会产生成本，因此成本优势的来源就是企业在执行特定
活动室比竞争对手更加高效。

同理，差异性就源自企业选择哪些运营活动，以
及如何实施这些活动。

由此看来，运营活动就是竞争优势的基本单位。

整体优势或整体劣势源于
企业的所有运营活动。

运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做的更好。

而战略定位则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行与竞争对手相似的运营活动。

运营效益的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件，几乎没有企业在长时间内凭借运营效益赢得竞争。

比如，上世纪七、八十年代，日本企业在全球发起了一场运营效益的革命，开创了诸如PDCA和持续改进的实践，结果日本企业在内部运营商获得了巨大的成本和质量优势。

然而，日本企业很少制定出独特的战略定位。

那些有定位的企业，比如sony、canon等都是特例并非常态。

大多数日本企业都互相模仿。

随着运营效益的差距逐渐缩小，日本企业陷入了泥潭。

2．战略：有赖于独特的运营活动。

竞争战略就是要做到与众不同。

它意味着有目的的选择一整套不用于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。

我们来看一个案例。

西南航空是911事件后美国航空业唯一不受政府补贴且保持盈利的公司，1997年到2009年连续十三年获评“美国最值得尊敬的公司”，其市值比美国三大航空公司的总和的三倍还高。

最初针对美国航空多舱级运营的公司，西南航空在外部市场确立了“单一经济舱飞行”的定位，再以之引领内部运营，形成了独特的运营活动。

提供全面的航空公司为了吸引乘客，提供头等舱、商务舱服务，并且代运和转运行李，在长途飞行中还提供餐饮服务。

相比之下，西南航空以其在特定航线提供低成本和便捷的服务为核心，对所有运营活动进行设计。

它的飞机停靠在登机门的周转时间只有15分钟，这有利于飞机的使用率，西南航空不提供餐饮，不指定座位，不提供跨航线转运行李，它还在登机口设置自动售票机，此外它们的所有飞机全是波音737，从而提高了维护效率。

西南航空仰赖与这套独特的运营活动，建立起一个独特而有价值的战略定位，现在西南航空成了短途飞行之王。

值得一提的是，西南航空的这一战略和运营体系证实在我们现在所探讨的理论的创立者捷克·特劳特为其设计的。

大多数管理者从自己顾客的角度来描述战略定位，然而战略的实质存在于运营活动中——战队外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动。

（1）战略定位的基点
战略定位出自三个不同的基点，它们并不相互排斥，而是经常重叠。

首先，定位可以基于提供某行业的某个子类产品或服务。

我们称之为“基于品类的定位”（variety-based positioning），因为这是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。

当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运行活动而提供最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。

比如，捷飞洛国际公司就专营汽车润滑油，不提供其他汽车维修与保养服务。

其价值链是以更低的成本提供更快捷的服务，以至于许多顾客分开购买，即从业务聚焦的捷飞洛那里购买润滑油，剩下的就找其他竞争的综合汽修店。

定位的第二个基点是满足某类特定客户群的大部分需求或是所有需求，我们称之为“基于需求的定位”（needs-based positioning）。

这和瞄准某个客户细分市场的传统概念非常接近。

当客户群各有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能最佳的满足这些需求时，这个定位就成立。

这种定位通常需要落实到一种独创的满足方式上，宜家选择的是“自助式家具店”，戴尔选择的是“直
销电脑”，沃尔玛是“天天低价”，雅芳是“上门推销”。

定位的第三个基点是依据不用的接触途径细分客户。

虽然这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。

我们把它称之为“基于接触途径的定位”（access-based positioning）。

接触途径可以根据客户地理位置或客户规模来设定，或者根据需要一套不同的运营活动才能最佳地接触到顾客的其他因素来设定。

根据接触途径进行市场细分比前两种战略定位少见，相比之下也未能被很好的理解。

但是现实中存在大量的具体案例：城市客户与乡镇客户的区分、大客户与小客户之分、密集分布与零散分布客户之分等等，尽管这些客户群体有着相似的需求，但是企业配置市场营销、订单处理、物流、售后服务等运营活动的最佳方式是不同的。

无论定位是基于产品品类、客户需求、接触途径，还是这三种的总和，它都需要一系列针对外部市场竞争而特别设计的内部运营活动与之配套。

定位的目的与结果，是实现在某个领域的主导权，从而在市场中成为顾客心智的首选，建立了定位而成为首选的公司，由于集中了某种顾客，往往比那些虽然身处多领域却不能成为首选供应商生意大得多。

而且因为成为了首选，它能产生溢价，利润是全行业最高的，抗降价能力也越强（这一点我们在本人的上一讲《品系法则》中探讨过）。

而没有强势定位的企业则相反，一方面为了争取顾客和稳住供应商，需要不停地促销以及提供比强势定位企业更大的利差，另一方面也难以转嫁增长的成本，结果企业两头受挤压，利润率低，投资未来的能力低下。

更加微妙的是，建立了定位的企业，往往会产生光环效应或从众效应，从而将定位外的其他顾客吸引过来。

百事可乐定位于年轻人的可乐，但是自认为年轻的年长者也会购买。

极端的例子，会产生定位外的光环人群多于所定位的人群，如强生的婴儿产品，因为其温和的价值，吸引了大量关注个人护理的承认消费者。

不仅于此，由于某个企业的鲜明定位，原本产业中的生态分布往往会产生结构性的变化，定位所处的市场因为成功的企业而扩大了。

比如西南航空的单一经济舱定位成功后，原本乘坐长途大巴或者自驾旅行的人成为了他的旅客。

了解完定位后我们就可以回答“什么是战略”的问题了。

战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。

如果只有一个理想的定位，那么企业也就无需战略了。

战略定位的实质是选择与竞争对手不同的运营活动，如果同一套云亭活动能够生产所有品类的产品，满足所有的需求，接触所有的客户，那么各家企业很容易在他们之间进行切换，此时，运营效益将决定企业的绩效。

“存在一种理想定位”是麦肯锡等管理咨询公司所依赖的标杆法的两大前提假设之一，它设定了现实或虚拟的理想企业，事事追求最佳实践，其他企业则以之为标杆进行仿效。

但事实上，定位源自于竞争需要，其实质就是要创造差异性，因而恰恰是多样的，例如在豪华汽车市场，奔驰定位于“尊贵”，宝马定位于“乐趣”，沃尔沃定位于“安全”，法拉利定位于“速度”，它们创造不同的差异化价值，创造不同的客户。

混淆了运营效益与战略的区别，错将其咨询作为战略，是麦肯锡在中国屡次马失前蹄的根本原因，麦肯锡“兵败实达”、“兵败光明”、“兵败神州数码”、“兵败华源”等都是鲜明的例子。

然而，选择一个与市场竞争对手不同的定位还不足以确保可持续优势。

一个有价值的定位会引起竞争对手的效仿，他们可能采取两种方式进行抄袭。

第一种是竞争者对自己进行重新定位。

另一种是骑墙，它更普遍。

骑墙者试图在受益于成功的新定位的同时又能保持其既有定位，它把新特色、新服务、新技术嫁接到了原有的运营活动上。

事实上，除非与其他定位形成取舍，负责任何一个战略定位都不可能持久。

当各种活动不兼容的时候就出现了取舍的需要。

取舍不仅造成了选择的必要性，还保护企业免受重新定位着和骑墙者的侵害。

若是忽略了取舍，那么其形象和声誉就会前后不一致。

2001年，联通CDMA在麦肯锡的见一下定位于高端移动通信，这是基于运营效益的考虑，从满足需求角度来看，CDMA通信网络比传统的GSM信号好而辐射少，更适合高端人群。

但是它忽略了一点，联通的声誉一直在低端，而竞争对手中国移动(虽然是GSM网络)却占有着高端形象。

联通在随后两年中受阻于顾客心智认知而倍受挫折，2003年被迫彻底放弃高端定位，被迫施行“推低端手机，抢低端用户”的策略。

取舍出自三方面的原因：
第一，形象和声誉上的不一致。

一个鲜明的例子是宝洁公司的飘柔香皂，我想问下，有多少人用的是飘柔香皂？有多少人用的是飘柔洗发
水？
第二，也是更重要的原因，取舍是由运营活动所致，。

不同的定位要求不用的产品配置，不同的设备，不同的员工行为以及不用的管理体系。

第三，取舍还可能出自内部协调管理的限制条件，当管理高层明确了以某种方式而不是其他方式竞争时，他们也就明确了组织中各项工作的
优先次序。

当我们在回答“什么是战略”这一问题时，我们发现，取舍为这一问题增加了一个新的解读层面。

战略就是在竞争中作出取舍，战略的本质就是做哪些事情，不做那些事情。

没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。

如果是这样的话，那么任何一个好点子都可以而且会很快被复制，而企业的绩效也将再一次完全取决于运营效益。