五谷磨房案例分析-下(通用版)

五谷磨房案例（下）

1.1品牌的建立

1.1.1终端形象的高投入打造

在终端形象上香雅投入上百万元制作了一个层面盒。“小复制者没法投入这么大的资金去跟进开模。而对实力较强的跟进者，我们已申请了知识产权保护，他们再跟进就可能给自己惹上官司。”桂常青希望通过终端形象的提升与竞争对手有一个区别。然而，在食品行业，不可能永远用技术壁垒阻挡对手。跟进者永远会想方设法获知他们想了解的东西。例如，香雅花了一年时间研发的第三代磨粉机一面市，就被竞争对手通过高薪挖走一名内部员工而获得。真正能与竞争对手进行区隔的，是优质的产品及产品线的不断创新。香雅年初引进风投的目的之一，也就是想借助资本的力量进行关键设备的研发及整体柜台终端形象的提升，以此区别竞争对手。

1.1.2制定行业标准淘汰复制者

目前现磨行业并没有行业标准，桂常青想通过第四代磨粉机制定一个行业标准，甚至上升为国家标准，淘汰劣质复制者。“有了标准后就能跟竞争对手拉开很大的差距。”

“我们新推出的第四代精磨机，光研发费用就要几百万元。”桂常青介绍说，第三代磨粉机从食品安全的角度看还有待提升，而第四代相当于把一个标准化的食品厂搬到了销售现场，销售人员磨之前要对所有的食材进行灭菌，每天都要严格执行一套消毒程序，对磨腔进行清理消毒灭菌，保证磨出来的粉能够达到一定的标准。

1.1.3养生文化的营造

香雅在建立之初就是秉承“五谷磨房良心食品”的理念，将“弘扬中国传统养生文化，发掘中华传统文化瑰宝，提升民族身体素质”作为企业愿景，目标成为“中国药膳养生第一品牌”。

2009年10月底，香雅国际集团第一本企业书《健康是磨出来的》正式出版，这是第一本揭示“磨”与健康的关系的书，同时也成为香雅“磨”文化的开山之作。书中讲到的养生“磨”方既是一种养生的饮食搭配，更是一种自然的生活态度。以此来领悟和探寻健康是怎样“磨”出来的。

健康是磨出来的

磨——持之以恒的养生习惯

磨——从“逢籽必捣”到粉体制造

磨需持之以恒

《尔雅》的“释器”篇说到“磨，玉谓之琢，石谓之磨”，有道是“玉不琢不成器”，“铁杵也能磨成针”。

东汉的王充也在《论衡·量知》里告诉人们：“切磋琢磨，乃成宝器。”换个说法就是，一方面，好的习惯也不是一天养成的；另一方面，好的东西经过努力是可以争取到的，好的习惯是可以逐步养成的所以，当您把健康当作终生的事业去认真经营，关爱自己，一点一滴养成良好的生活习惯，即使您没有完美的先天禀赋，即使您错过了童年的呵护、青年的保护、中年的养护，从现在开始，持之以恒，一切都还来得及。即老子谓：“千里之行，始于足下。”

饮食有节、起居有常、不妄作劳、形与神俱。可见，养生真需要“磨”出来，习惯更是一种耐心的磨炼。就像树木幼苗一样，需要长时间的灌溉培养，才能长成郁郁葱葱的参天大树。

从“逢籽必捣”到粉体制造

我国有着几千年的“药食同源”的悠久历史，自古就有“逢籽必捣”的说法，粉碎是食材加工和中药制剂生产工艺中的重要环节。人们常使用“水飞”、“锉”、“捣”等精细加工方法来加工药膳。

现代科学研究证明，药膳、食材经过精细化后，不仅可以直接使用，还可提高其使用效果，被吸收的速率加快，产生的疗效加快，使用量也可减少。利用精细粉体技术对一些原料进行超细加工，便可开发出一系列方便食用的食疗养生食品，实现“医食同源”，使人们的膳食具有良好的营养性、保健性和治疗性，从而达到健康及延年益寿的目的。

同样，五谷磨房首创现磨药膳养生的概念，是在传统食疗养生和现代营养结合的基础上，采用精细化技术制造的五谷药膳营养粉，能最大程度析出传统药膳的固有营养成分，使人们更轻松地获得天然的养生之道，吃出健康和美丽。

1.2产业链生态系统的打造

1.2.1布局上游生产基地

对于食品企业来说，能否获得安全而稳定的食材来源，是对其是否有持续发展能力的重要考验。香雅为了做出品质，打造五谷磨房品牌，香雅的原材料全都来自最佳的原产地，再去和当地最好的供应商合作形成稳定的采购关系，但成本相当高。比如五谷磨房的核桃是来自于云贵高原，杂粮来自于黑龙江的有机农产品，固元膏使用的黄酒来自古越龙山，红枣是来自于河南新郑的“好想你”。

为了能生产出更低价格、更安全优质的磨粉，香雅在2009年投入3000万元在有“华中药库”之称的湖北恩施成立了“同源新农业发展有限公司”，作为部分药食同源中药材的生产

基地，专门生产优质的原材料供给香雅所用。目前香雅来自于自己的生产基地的主要是6～7个品种，占到总采购量的70%，而其余来自各合作原产地的采购量占30%。

1.2.2掌控下游终端市场

解决了上游原料供应保证，下游终端市场的香雅，在2008年迈出了扩张的步伐。然而要确保产品的质量，是需要强有力的终端管控能力。这也是在今年之前桂常青没有考虑招加盟商的原因。“行业本身门槛很低，在公司还没有能力去管控、管理好品牌的时候，放开加盟可能会导致加盟商用劣质产品代替或掺杂正品进行销售，这样不仅会损害顾客的利益，对品牌的伤害也很大。”随着香雅的终端信息系统、带有授权监督作用的关键设备及后台管理的完善，已有足够管理能力的香雅才也开始放开加盟。

例如，在代理商管理体系方面，“我们会对加盟商的素质进行综合考量，还要了解其对财富的心态。如果希望一夜暴富的，我们不会接受，因为追求暴利很容易导致他们把劣质的原材料掺到我们的产品中。”桂常青说，香雅会将加盟商纳入到原先的管理区域及体系中，通过全国设立的各个办事处对他们进行管控、扶持和辅导。

同时，在信息化方面，2009年11月，香雅集团信息化数字化管理一期工程实施，引进了OA系统和视频会议系统，为高速发展中的香雅提供了高效管理和沟通的平台；2010年6月，香雅管理信息系统二期工程启动，POS系统在部分门店试运行，是香雅集团在信息化管理的里程碑。二期工程完成后，将实现从采购、生产、配送、销售、财务的完整供应链，门店POS 系统更是业内领先，为实现集团及时对整体运营情况的掌控提供了重要手段和工具。

供应链管理方面，现在800多家专卖店食材都由总部直接供货，各网点的管理也从扁平化趋于垂直化。

1.3持续创新提高竞争壁垒

从香雅面世后,不断有跟进的竞争者和模仿者。香雅到底怎样突破低门槛带来的竞争？这也是赛富亚洲见到桂常青时,首先提出的问题

成绩的背后并不平坦，由于行业门槛较低，香雅自创的现磨现配模式极易复制。整个产业链从上游到下游，贴身跟进的复制者层出不穷，并在各自区域内占地为王，可以说无论是销售模式、终端形象，还是产品品种、所走的渠道，都与香雅十分相似，香雅的先发优势，不可避免受到挑战。

香雅如何杀出重围，将复制者与竞争对手远远地甩在背后，仍考验着香雅创业者的智慧。香雅到底怎样突破低门槛带来的竞争？这也是赛富亚洲见到桂常青时首先提出的问题。