建筑企业项目人员激励约束机制

项目人员的激励约束机制--构想

项目是建筑公司生产经营的载体，项目管理是建筑公司管理的基石。项目人员作为项目建设的实施主体，对其激励约束的及时性、有效性、充分性直接影响项目建设的成果和效果。形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制 , 建立健全以求才、用才、育才、激才和留才为主要内容的人力资源管理激励约束机制。

一、项目人员激励约束现状及问题分析

项目人员的激励约束与项目经营管理模式密切相关。目前，建筑公司项目经营管理模式主要有两类：

⑴、承包模式:承包者是与公司具有劳动关系的自然人，与公司之间是内部承包的契约关系；项目生产要素由公司或承包者配置；公司较少参与项目生产经营，承包者具有相对独立的生产经营权；按承包协议完成上缴后，项目损益由承包者支配和承担。在这种模式下，项目经理部分为临时性机构和长期性机构两种。

⑵、目标责任制模式:项目经理是公司的员工，与公司之间是授权与被授权的管理关系；项目生产要素由公司配置，公司参与项目生产经营，项目经理具有授权范围内的生产经营权，按照公司下达的目标责任书、项目建造成本组织施工并接受奖惩。我们公司采取的就是这种模式，是项目管理的发展方向，但还有很多需要完善之处。

不同经营管理模式下的激励约束现状及问题

目前的总体状况是，虽然建立了针对项目人员的激励约束机制，但距离建立完善的激励

约束机制还任重道远。

二、项目管理特点对激励约束的内在要求

建筑产品的特点（固定性、多样性、体积大、造价高）决定了建筑生产的特点（流动性、露天性、定制生产、生产工艺复杂、生产周期长、生产成本高）；建筑生产的特点决定了生产组织的特点（团队因项目而变、需要连续均衡生产、业主全程参与、受自然环境影响大、开放的生产组织系统、成本管理难度大）；生产组织的特点对激励约束机制提出了五项基本要求，即：明确目标、充分授权、过程控制、量化考核、及时激励。同时不同类型的项目呈现出个性化的要求。

不同类型项目的特点及激励约束重点

因此，在建立健全针对项目人员的激励约束机制时，既要考虑共性，又要关注特性。

三、基于激励约束框架体系的激励约束机制设计

建筑公司激励约束机制的基本框架体系包括六个方面，即：公司治理结构、目标管理体系、业绩考核体系、激励约束方式（手段）、职业发展通道、公司文化建设。下面针对目标责任制模式，从上述六个方面来构建激励约束机制。

1、公司治理结构

与项目直接相关的主要有两个方面：内部授权体系和议事决策规则。

内部授权体系，主要解决激励问题。即：如何对项目进行有效、适度地授权，做到既强化总部管理，又调动项目积极性，这涉及到项目与总部的管理界面划分。

在承包模式下，项目定位为利润中心，公司较少参与项目生产经营，因此几乎将所有权

限都授予项目经理。在目标责任制模式下，公司参与项目生产经营，通常将分包选择、材料采购、资金使用、人员奖惩等权限上移到总部层面。这时的项目应该定位为成本中心。但现实是很多公司在集权的同时，仍然把具体的事务、责任压给项目，造成责任与权力不对等，由此产生一系列问题。解决的办法是：按照事项、额度授权，做到责任与权力的统一。

例：某公司房建项目授权表

议事决策规则，主要解决约束问题。即：如何确保项目班子特别是项目经理在规定范围内正确使用权力。在上述例表中，虽然公司将预算范围内单笔金额不超过500万元的支付权授予项目，但项目经理只能单独决策100万元以内的付款，对于100万元至500万元的，要作为项目部的重大事项提交项目办公会决策。为确保项目办公会不流于形式，变成“举手会”，公司需要对项目办公会的召开时间、审议事项、提案提交、表决方式等进行详细规定。同时，还要设计特殊情况下的处理机制，即：一旦项目内部未达成一致，但项目经理坚持认为应该实施时，要遵循“遇反对意见由上一级决策”的原则，将该事项提交公司总部决策。这样，既能鼓励发表不同意见，又能避免事情议而不决。

2、目标管理体系

目标可以成为激励员工努力工作的主要动力源之一，前提是：目标具体且可接受；目标与绩效密切相关；目标要分解；及时反馈。公司应该如何对项目进行目标管理呢？

首先，确定项目目标。目前大多数建筑公司的做法是：通过向项目下达利润、工期、质量、安全、费用等指标，作为管理和考核项目的依据。虽然指标是目标管理体系的重要组成部分，但不能将指标等同于目标。在不同的环境和情况下，项目管理的主要目标（任务）是不同的。例如：在开拓一个新市场、新区域时，主要目标是确保履约，积累业绩，而不是强

调利润；对于长期合作的大业主，过于追求利润最大化，将损坏双方的合作关系；对于创业绩、创品牌的项目，公司不应强调“开源节流”，而应加大投入，确保在工程创优、科技进步等方面取得重要成果。因此，离开了目标谈指标，将会导致项目部的目标与公司期望目标的不一致，进而损害公司的整体利益。

通常，项目目标由合同目标、经济目标、管理目标、科技目标、人才培养目标等组成，每类目标由具体的细化指标来支撑。公司应该根据项目的具体情况，在确定主要目标（任务）后，统筹权衡其他目标，形成最优的目标和指标组合。

项目目标及细化指标

其次，编制项目策划。项目策划，是公司在投标前、施工前、竣工前等三个时间节点，分别对项目施工全过程进行的总体考虑和安排。其中，施工前的项目策划最为重要。项目策划包括管理策划、成本策划、技术策划和激励约束策划四个方面，形成项目管理策划书、项目建造成本书、项目实施性施组和项目目标管理责任书四类文件。

项目策划分类及主要内容

标价分离：这是准确评价项目生产经营成果的关键性工作。标价分离的目的是将项目营销利润与项目施工利润分开。对于一般的承包项目，项目利润由两部分构成：项目利润=项目营销利润+项目施工利润。

项目营销利润是由市场人员创造的，与营销质量密切相关。当业主合同签订后，这个合

同本身有多少利润就已经客观存在，但数值上可能是正、是负、是零（即：合同价与正常施工成本存在着大于、小于或等于三种情况）。由于项目先天有“肥瘦”之分，如果不把这部分利润分离出来，对于营销团队与项目团队，以及不同项目团队都是不公平的。

项目施工利润是由项目人员创造的，与项目管理水平密切相关。在数值上也可能是正、是负、是零（即：实际施工成本与正常施工成本存在着小于、大于或等于三种情况）。也就是说，无论项目最终是“赚”是“赔”，只要将实际施工成本控制在正常施工成本之内，项目团队都应该获得奖励。

因此，通过标价分离剔除先天的“肥瘦”因素，才能为准确评价项目管理水平建立统一的度量衡。具体说，就是以项目合同价为参考，以公司内部定额为统一尺度，结合相关生产要素的市场价格，测算出正常施工成本，然后根据项目管理的主要目标（任务）进行调整，形成向项目部下达的项目建造成本。

第三，及时反馈目标实现情况。目标制订后，执行是关键。公司从上到下都应该养成按照目标和计划开展工作、检查工作、反馈情况、进行整改的工作习惯。要定期在公司和项目两个层面召开生产经营分析会，对目标完成情况进行检索和改进，加强过程控制。

3、业绩考核体系

包括指标设定、考核程序、考核标准、考核方法等内容。其中重点是指标设定。目前，基于内外部的需求与要求，公司参与项目生产经营的深度、广度不断加大，这是提升核心竞争能力的必由之路。但问题是，有些建筑公司对项目下达的考核指标越来越多，内容越来越繁杂。

所谓业绩，是指重要的功劳和成果。对项目的业绩考核，应该是对项目部功劳和成果的考核，而不应是对职能部门要求实现程度的考核。公司不能把要求当管理，把考核当管理，把业绩考核变成“要求考核”。从强化管理的角度看，公司对项目提出更广、更细的要求是必要的，但一定要区别对待目标类指标和考核类指标。简单说，上述“项目目标及细化指标”表中列出的细分指标都可以作为目标类指标，在项目管理策划书中明确，要求项目做到；但只有属于“重要的功劳和成果”的指标才应作为考核类指标，在项目目标责任书中明确和下达。通常，考核类指标只应包括：收入、利润、业主满意度、工程创优、科技创新、人才培养等。那么，其他目标类指标如何落实呢？在实践中，可以对所有项目开展定期性