采购的下一个前沿阵地挖掘供应商能量-科尔尼
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
在这样的时局下，采购组织变得日益复杂、难以管理。与此同时，C 级别i的管理层们希望能从采购中获得 更多回报。因此，采购除了继续做好其缩减成本等日常工作外，还需要变得更具“战略性”，传递除成本以 外更多的价值（见图 1）。这些价值可能源自很多方面：创新和业务增长、风险管理、资本优化、执行速度、 灵活性、可持续性、质量和服务等等。
平衡计分卡(Scorecard)维度 增长和创新
运营卓越性和速度 风险 资本优化
2.1 3.1
2.8 3.4
2.5 3.4
2.4 3.1
与市场营销领域的领先组织利用“客户能量”来塑造品牌承诺类似，采购组织正在利用“供应商能量”来提 升并保持其长期竞争优势。
什么是供应商能量？
广义而言，供应商能量是（供应商）识别和使用供应市场大量资源的能力， 因为这些资源能帮助企业获得 长期竞争优势。它凝聚了供应商的专业知识、资源和能力，可以帮助采购方实现其更广阔的战略目标。采购 部门是连接组织内部和外部供应市场的桥梁，能有效利用并释放供应商的能量。与此同时，采购也能通过增 强供应商的能力来提升其自身企业的竞争力。
然而，许多采购组织依然受到一些常见问题制擎而举步维艰，比如：他们只是成本驱动、在决策层没有一席 之地，或者仍然停留在（采购）执行层面，没有足够的工具和技能更深层次地参与公司业务。即使是已经建 立了供应商关系管理(SRM)体系的公司也经常无法有效挖掘出供应商的能量，或创建出我们所谓的 TrueSRM 项目（见图 2）。
图 1: CEO 对于采购组织的期望值
产生价值的类型
（反馈平均；1-4 由低到高）
3.7 3.3
1.1X
3.5 2.7
1.3X
削减成本
成本之外的 价值
现在
未来
来源：科尔尼公司分析
目标 战略性成本 削减 创新与发展
风险管理
价值链优化
可持续性
1.3X 1.5X 1.2X 1.4X 1.3X
2.9 3.7
领先的采购组织丰富了传统的采购功能：从单纯连接企业和供应商之间的交易中心的角色，演变成了战略合 作伙伴和组织管理人。它们不仅涉及旨在压榨供应商的战术讨论，并且专注于创造持久的共赢局面，对关键 供应商加以牵制、进行互动。由于这些采购领先组织充分释放了供应商的资源和能量，因此一直出现在科尔 尼公司 AEP 研究的最佳梯队中。
图 2: 通过采购逐渐实现的价值(TrueSRM 模型)
成本削减
竞争优势
战略性的 SRM
开启竞争优势
基本的 SRM
通过遵守约定保持期望利益
可能的损失或风险
价值实现
时间
战略采购 和实施
供应商关系 管理（SRM）
来源：科尔尼公司分析
TrueSRM 模型通过附加价值完善了采购流程，这套模型主要包括两大关键要素：
采购组织的采购决策必须以事实为依据。实现这一点的一种方式就是创建一套供应商奖励情景机制 (Scenarios)，设计一套涵盖多个维度的平衡记分卡(balanced scorecard)，通过计分卡评定每种情景下的各 种总体收益。记分卡根据每家公司的竞争环境和战略需要而量身订制。一套合理设计的平衡记分卡需要纳入 该行业常用的指标，如市场营销方面的指标等。举例来说，一家全球性的食品公司设计的计分卡系统会侧重 于以下几个要素：食品质量、创新性、供应风险、可持续性、供应商多样性、以及长期成本管理（见图 3: 全球性食品公司的平衡计分卡(Scorecard)图 3）。而汽车制造商的计分卡系统则会更专注于进入市场的速 度、创新性、质量、资本优化和竞争成本优势等要素。
日新月异的增长原因
变化的人口结构 和消费
通过创新来避免 商品大众化
日益增长的可持续性需求
不可再生资源 日益损耗
专注于可持续的 产品设计
更高的风险
更敏感的金融波动性、 原材料成本增加、
更高的金融风险性
波动性更高
更严格的管制
政府职能变化
监管加强
持续的成本压力
产品设计和 制造的新范式
来源：科尔尼公司分析
全球供应链管理 的重新整合
基础：与所有供应商合作，通过绩效管理以确保符合业务需求，维持从采购功能中能获得的效益 战略：与精心挑选的供应商合作，共同改变行为方式以实现竞争优势（SRM 占据该要素的一大部
分）
对于那些希望获得领先地位的采购组织，我们有四条经验分享。每条经验都能强化采购这项职能的竞争力和 有效性，以满足日益复杂的业务需求。
采购组织能够通过这套系统展现其对更广泛的业务需求的理解，共同扮演创新管理人的角色，为其他职能的 领导层在供应方面出谋划策。这远比采购组织被动地依据其他部门提出的需求，简单地将其传递给供应商进 行采购更能发现和创造价值，同时如此采购部门的重要性和话语权也会大大加强。
图 3:全球性食品公司的平衡计分卡(Scorecard)样板
采购的下一个前沿阵地：
挖掘供应商ຫໍສະໝຸດ Baidu量
以削减成本为目的的战术谈判已经不应该再作为与供应商合作的唯一手腕了； 与重要供应商开展双赢的战略性对话才是长治之道。
用“日益复杂”来描述今天的商业环境有点轻描淡写，因为这没有充分表达出这个世界上不断变化的人口结 构和人们日新月异的偏好习惯。消费者总是希望能比以前更方便、更快捷地获得产品、服务以及各种信息。 同时，全世界对水资源、食物和能源的需求剧增，自然资源被不断消耗，保护环境和保持可持续性已经越来 越迫在眉睫，更别提由全球资本不平衡和地缘政治动荡带来的金融波动了。
经验 1：超越成本削减范畴，实现更广泛的业务目标
采购组织专注于成本削减的传统采购方式其实并不利于释放供应商能量。如果依据成本效益来衡量和“激励” 采购，尤其是短期采购，这会削弱采购部门采用不同方式利用供应市场和供应商能量的能力。试想如果供应
商与采购方的合作是短期的，而且利润率逐年下降，还有哪个供应商愿意支持客户的各种目标追求，并投入 资源、资金和贡献创意呢？
科尔尼公司的“采购卓越性评估（AEP）”研究结果有力支持了这种更为广泛、更有战略性的对采购职能的 使命陈述。AEP 的研究基于大量的数据，历经 20 多年，涵盖了全球 500 余家大型企业的领先采购实践。从 数据中可以看出，全球领先的采购组织不仅需要满足降低成本的基本期望（挖掘价值），也需要驱动各种长 期可持续利益（保值和增值）。
平衡计分卡(Scorecard)维度 增长和创新
运营卓越性和速度 风险 资本优化
2.1 3.1
2.8 3.4
2.5 3.4
2.4 3.1
与市场营销领域的领先组织利用“客户能量”来塑造品牌承诺类似，采购组织正在利用“供应商能量”来提 升并保持其长期竞争优势。
什么是供应商能量？
广义而言，供应商能量是（供应商）识别和使用供应市场大量资源的能力， 因为这些资源能帮助企业获得 长期竞争优势。它凝聚了供应商的专业知识、资源和能力，可以帮助采购方实现其更广阔的战略目标。采购 部门是连接组织内部和外部供应市场的桥梁，能有效利用并释放供应商的能量。与此同时，采购也能通过增 强供应商的能力来提升其自身企业的竞争力。
然而，许多采购组织依然受到一些常见问题制擎而举步维艰，比如：他们只是成本驱动、在决策层没有一席 之地，或者仍然停留在（采购）执行层面，没有足够的工具和技能更深层次地参与公司业务。即使是已经建 立了供应商关系管理(SRM)体系的公司也经常无法有效挖掘出供应商的能量，或创建出我们所谓的 TrueSRM 项目（见图 2）。
图 1: CEO 对于采购组织的期望值
产生价值的类型
（反馈平均；1-4 由低到高）
3.7 3.3
1.1X
3.5 2.7
1.3X
削减成本
成本之外的 价值
现在
未来
来源：科尔尼公司分析
目标 战略性成本 削减 创新与发展
风险管理
价值链优化
可持续性
1.3X 1.5X 1.2X 1.4X 1.3X
2.9 3.7
领先的采购组织丰富了传统的采购功能：从单纯连接企业和供应商之间的交易中心的角色，演变成了战略合 作伙伴和组织管理人。它们不仅涉及旨在压榨供应商的战术讨论，并且专注于创造持久的共赢局面，对关键 供应商加以牵制、进行互动。由于这些采购领先组织充分释放了供应商的资源和能量，因此一直出现在科尔 尼公司 AEP 研究的最佳梯队中。
图 2: 通过采购逐渐实现的价值(TrueSRM 模型)
成本削减
竞争优势
战略性的 SRM
开启竞争优势
基本的 SRM
通过遵守约定保持期望利益
可能的损失或风险
价值实现
时间
战略采购 和实施
供应商关系 管理（SRM）
来源：科尔尼公司分析
TrueSRM 模型通过附加价值完善了采购流程，这套模型主要包括两大关键要素：
采购组织的采购决策必须以事实为依据。实现这一点的一种方式就是创建一套供应商奖励情景机制 (Scenarios)，设计一套涵盖多个维度的平衡记分卡(balanced scorecard)，通过计分卡评定每种情景下的各 种总体收益。记分卡根据每家公司的竞争环境和战略需要而量身订制。一套合理设计的平衡记分卡需要纳入 该行业常用的指标，如市场营销方面的指标等。举例来说，一家全球性的食品公司设计的计分卡系统会侧重 于以下几个要素：食品质量、创新性、供应风险、可持续性、供应商多样性、以及长期成本管理（见图 3: 全球性食品公司的平衡计分卡(Scorecard)图 3）。而汽车制造商的计分卡系统则会更专注于进入市场的速 度、创新性、质量、资本优化和竞争成本优势等要素。
日新月异的增长原因
变化的人口结构 和消费
通过创新来避免 商品大众化
日益增长的可持续性需求
不可再生资源 日益损耗
专注于可持续的 产品设计
更高的风险
更敏感的金融波动性、 原材料成本增加、
更高的金融风险性
波动性更高
更严格的管制
政府职能变化
监管加强
持续的成本压力
产品设计和 制造的新范式
来源：科尔尼公司分析
全球供应链管理 的重新整合
基础：与所有供应商合作，通过绩效管理以确保符合业务需求，维持从采购功能中能获得的效益 战略：与精心挑选的供应商合作，共同改变行为方式以实现竞争优势（SRM 占据该要素的一大部
分）
对于那些希望获得领先地位的采购组织，我们有四条经验分享。每条经验都能强化采购这项职能的竞争力和 有效性，以满足日益复杂的业务需求。
采购组织能够通过这套系统展现其对更广泛的业务需求的理解，共同扮演创新管理人的角色，为其他职能的 领导层在供应方面出谋划策。这远比采购组织被动地依据其他部门提出的需求，简单地将其传递给供应商进 行采购更能发现和创造价值，同时如此采购部门的重要性和话语权也会大大加强。
图 3:全球性食品公司的平衡计分卡(Scorecard)样板
采购的下一个前沿阵地：
挖掘供应商ຫໍສະໝຸດ Baidu量
以削减成本为目的的战术谈判已经不应该再作为与供应商合作的唯一手腕了； 与重要供应商开展双赢的战略性对话才是长治之道。
用“日益复杂”来描述今天的商业环境有点轻描淡写，因为这没有充分表达出这个世界上不断变化的人口结 构和人们日新月异的偏好习惯。消费者总是希望能比以前更方便、更快捷地获得产品、服务以及各种信息。 同时，全世界对水资源、食物和能源的需求剧增，自然资源被不断消耗，保护环境和保持可持续性已经越来 越迫在眉睫，更别提由全球资本不平衡和地缘政治动荡带来的金融波动了。
经验 1：超越成本削减范畴，实现更广泛的业务目标
采购组织专注于成本削减的传统采购方式其实并不利于释放供应商能量。如果依据成本效益来衡量和“激励” 采购，尤其是短期采购，这会削弱采购部门采用不同方式利用供应市场和供应商能量的能力。试想如果供应
商与采购方的合作是短期的，而且利润率逐年下降，还有哪个供应商愿意支持客户的各种目标追求，并投入 资源、资金和贡献创意呢？
科尔尼公司的“采购卓越性评估（AEP）”研究结果有力支持了这种更为广泛、更有战略性的对采购职能的 使命陈述。AEP 的研究基于大量的数据，历经 20 多年，涵盖了全球 500 余家大型企业的领先采购实践。从 数据中可以看出，全球领先的采购组织不仅需要满足降低成本的基本期望（挖掘价值），也需要驱动各种长 期可持续利益（保值和增值）。