联通渠道的四大“顽症”及对

联通渠道的四大“顽症”及对策

我的一个朋友，听说联通的CDMA有功能强大、无辐射、价格实惠等优点，准备给老婆买一部。但按以前的经验，去手机店逛时，才发现，并不是每个店都在卖CDMA。即便有的店有货，也是模型机，更多店根本就没货，或者只有少数几个品种，没有什么可选择的余地，甚至大多数店，连CDMA的海报都没有。

朋友是做快速消费品出身的，和我探讨这个问题时，他感到很奇怪：难道一个产品，在市场上到处见不到，即便是见到了，陈列、店员推荐、现场气氛等，都做得不好，这样的产品也能卖动吗？我开玩笑地说：那正好说明，联通公司厉害呀！光靠空中的广告，光靠CDMA几个字，就能卖货了，你说厉害不厉害！

其实朋友说的有道理，渠道的问题，已经成了联通公司前进路上的绊脚石，具体分析联通的渠道问题，大概有四大“顽症”。

1、大投入指导下，只看结果，不看过程的渠道经管：

和大多数国内的企业一样，联通当年的成长，也是痛苦的，在移动和电信的夹缝中，生存也是艰难的。所以当年联通的渠道策略，基本上是以放号为根本目的，只要能放号就是英雄，只要能放号的渠道就是好渠道，只要能放号，什么政策都好谈。于是我们前两年在市场上看到太多联通的营业厅、或联通和某某渠道合作，开始存话费送CDMA手机，这是联通当年快速成长的主要模式，当然这样的模式，是以联通的统一采购和巨大补贴为前提。

于是你可能在营业厅被送CDMA、也可能在商家那里被送CDMA、也可能在单位通过客户经理被送CDMA、更可能因为你是银行的客户，而被送CDMA。但这些渠道的补贴多少是不同的，用户于是选择补贴多的渠道来买，得不到联通大力支持的渠道只好死掉，各地补贴大小的不同，造成区域之间的窜货严重，一些代理商也在其中钻空子，大家在内乱中，大踏步地前进。

在联通巨大的投入下，在补贴政策的支持下，联通的营业厅越做越强，客户经理队伍越来越多，社会代理点和有实力的代理商，对联通公司开始抵触，于是联通的渠道陷入了循环。联通越是自己做，别人看到没有利益，越是不来做，别人越是不来做，联通越是要自己做。最后失望的终端和代理商只好说：你们自己玩吧，联通的兄弟们，我们要撤了！

在这样巨大投入支持下的补贴方式，直接导致了，渠道经管无统一思路、具体行为不考虑长期性、社会渠道不健全、渠道经管队伍参差不齐等问题，每个人都是短期行为，不做长远的考虑，反正是公司有钱做补贴，那就海开来送，“我走后，哪管他洪水滔天”！

更可怕的是，在巨大补贴政策的指导下，用户有了依赖性，用户认为CDMA就是送的。联通的某些渠道经管人员也认为，自营渠道才是正统的，才是最优秀的，我们卖CDMA，我们放号码，只有一个办法，那就是：送！而忘记了渠道经管的基本规律，忘记了自己的实力局限。

简单地来说，联通要从当年的粗放的放号，大规模的补贴，转变到精细化的渠道经管上来。由经管结果转为也经管过程，让社会渠道重拾信心，才是发展的根本。

2、营业厅主导下，只此一家，别无分店的终端店面经管：

关于终端店面的问题，联通在很多地方的模式都不同，有的县公司直接做所有终端，有的县公司通过地区独家代理覆盖，还有的县公司靠多家代理覆盖，没有统一的模式。

但终端的工作，就象我朋友看到的一样，基本上来说是粗放的。甚至听说有的地方采用15天给店面送一次货的方式，完成配送和销售，可以想象那个地方CDMA的上柜率如何，这样的配送效率，和GSM的渠道简直没法比。甚至有的地方，门店只要两个CDMA号码，联通也要送过去，成本上和GSM的渠道也没有办法比。这些都是渠道缺乏规划，没有统一渠道经管思想的具体体现。

简单地按道理来说，凡是适合销售GSM手机的店，都适合销售CDMA的手机，也适合放号，但现实工作中，我们可以看到GSM的市场覆盖率远远超过了CDMA，超过的幅度和销售数量不成比例，可想而知，普通的用户到了店面，老板推荐的是GSM的产品。当用户问起CDMA时，店老板一定会说CDMA不好，打消用户的信心，然后推荐GSM的产品。“三人成虎”，就是市场的可怕之处，即便是联通投放再多的广告，也不能扭转这个局面，所以一定要把CDMA卡也要，手机也好，在终端店面铺开，利益均沾，强调上柜率和首推率。这一点要向快速消费品学习，也是目前GSM运做的常识。如果全面覆盖有问题，也起码要把有影响力的大卖场搞定，来带动中小店面的销售。

作为联通县级的渠道经管者，思考问题的出发点，做渠道经管的出发点要以终端店面为核心，但在实际操作中，由于拜访和服务终端店面太辛劳，由于要做文字工作，由于太阳太毒，由于出汗太多，由于脚受不了，而被很多渠道经管员忽略。大多数人的工作，只到了代理商的级别。很多工作虽然做了，落实到了代理商，但没有落实到具体的店面，落实到具体的营业员身上，还是打了很大的折扣。那店面当然就象我朋友看到的那样，陈列、店员推荐、现场气氛等都做得不好了。

简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王！象可口可乐说的一样：过程做的好，结果一定好！

3、政策不稳定，屡被伤害，怀疑和观望的代理商：

代理商最关心的莫过于公司的政策，关注联通是否能让他有合理的利润。但联

通每个地区都有完全不同的政策，甚至同一个地区政策也是不统一的，这就会引发窜货问题。即便联通转型到只放号上，代理商没法把号码窜货，但代理商之间的信息也是相通的，政策的不统一和随意性，导致了他们的眼睛向上看，或者互相攀比，而不是利用公司的政策，去实实在在地开拓市场。

所以联通在具体的渠道经管上，尽量要把销售政策统一了，比如说有统一的价格政策、统一的佣金政策、统一的回款政策，可以把阶段性的促销政策、新产品上市政策、阶段性的奖励等政策放在地公司或县公司。这样的运做，可以靠统一的政策给代理商一个说法，让他们安心，下面的公司也有一定的权力，互相配合起来才好。我们在市场上可以看到，优秀的本土企业，总部都是强大的，弱势的总部是没有未来的，如果全是一根根指头，而攥不成一个有力的拳头，就很容易被对手各个击破。

针对代理商政策在制定时，尽量考虑长期的伙伴关系，而不是短期的业绩为好。尽量改变大多数联通目前实行的月度佣金的方式，为月度、季度、年度相结合的方式，通过这个政策把符合联通发展的代理商，栓在联通的战车上。变单一的按销量考评代理商，为综合考评，把一些涉及最终用户，代理商很难控制的指标，删除在代理商考评之外，真正用政策驱动代理商做终端店面铺货工作、做店面陈列工作、做促销工作、做新产品推广工作，而不是盲目地让代理商拿着政策互相打，上短暂的销量，失去长久的市场。

另一方面，我们在选择代理商时，大多数的渠道经管人员是短期的个人行为，他们不是考虑到公司长远的发展，而是按自己的喜好，对自己的忠诚来选择代理商。在联通人员变动迅速的今天，新上任的经管者就会不断地，按照自己的想法切换代理，选择新代理。据说在一些地方，只要是做代理的，都做过联通的核心代理，也都被伤害过，联通的公司的人，在那些区域被叫做“客户杀手”！

以前太多的政策不稳定、统一采购、人员变动等伤害过代理商，今天如何建立起代理商的信心？只有重新树立了社会渠道的信心，才能真正建立起自主营业厅渠道，和代理渠道双轨运行的渠道体系。建议联通能拿出一整套代理商经管技术方案，告诉代理商，在这个地方我们联通要做几家代理、我们联通认为的优秀代理是要具备什么条件、我们联通将如何定期对代理商进行考评、我们联通是如何支持代理商的。有了代理商经管的完整技术方案，再和代理商谈，他们才感觉这是公司的行为，而不是某个渠道经管员的个人行为，他们才有安全感，才有信心。

简单地来说：联通对代理商的经管，政策要稳定，真正支持那些符合联通长远发展的代理商，互相信任，互利互惠，要出台渠道经管的整体技术方案，变渠道人员的个人行为，为公司渠道经管的公司行为。

4、大手大脚惯了，缺乏训练，没有激情的渠道经管队伍：

代理商和终端店面的经管，最终要落实到队伍身上，队伍是一切的关键，也是联通各种政策执行的根本保证。但长期以来的大投入补贴政策，让某些地方的联通队伍养成了依赖、观望、不塌实、等靠要的不良习惯，队伍职业化素养不高，