第12章：薪酬管理(董克用)
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2、基础教育，例如数学、对世界大事的了解程度等； 3、专业知识，例如化学、工程学、会计学、管理学等。
31 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
报酬要素
报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的 因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和工 作条件四个方面考虑。
要素类别 工作职责 工作条件
要素计点法
25 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
排序法
直接排序法：从整体上来判断各个职位价值的相对大小。 交替排序法：根据职位的总体判断，按照重要性或者对企业
的贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。
配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对 职位做出排序。
相应的就要进行几次排序。 确定每一典型职位个报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次
进行排列。 剔除不合理的典型职位。 确定其他职位的薪酬水平。
30 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
心理要求的定义举例
要素名称：心理要求 定 义：1、心理特征，例如智力、记忆力、推理能力、语言表达能力等；
16 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
影响薪酬管理的主要因素
影响薪酬管理的主要因素
企业外部因素
企业内部因素
员工个人因素
法律法规 物价水平 劳动力市场的状况 其他企业的薪酬状况
企业的经营状况 企业的发展阶段 企业的财务状况
员工所处的职位 员工的绩效表现 员工的工作年限
的工作行为，激发他们的工作热情。 给员工发放工资只是薪酬管理最低层次的活动。
8 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
薪酬管理的意义
有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。 有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。 有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。 有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。 值得注意的是，企业中存在的很多问题是薪酬管理所不能解
决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。
9 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
企业各类人员关注的问题
排序 1 2 3 4 5
管理者 薪酬 晋升 权威 成就
挑战性
专业人员 晋升 薪酬 挑战性 新技能 管理
事务人员 薪酬 晋升 管理 尊重 稳定
钟点工 薪酬 稳定 尊重 管理 晋升
要素名称
战略实现责任 风险控制责任 指导沟通责任 沟通协调责任
…… 工作伤害 工作环境舒适性
……
32 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
报酬要素排序举例
职位A 职位B 职位C 职位D
心理要求 身体要求 技术要求
1
4
1
3
1
3
2
3
2
4
2
4
职责
1 4 3 2
工作条件
2 4 3 1
33 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
基本薪酬
基本薪酬的设计： 内部公开性：通过职位评价实现。
外部公开性：通过薪酬调查实现。
22 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
基本薪酬设计流程图
职位分析 职位评价
薪酬调查，建立薪酬曲线
确定薪酬等级
23 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
职位评价的含义
职位D
4.0
1.2(4) 1.4(2) 0.4(4) 0.4(3) 0.6(1)
34 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
要素比较等级示例
小时工资 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6
0.7
0.8 0.9
心理要求
身体要求 职位A
技术要求 职责
工作条件
职位B
职位D
职位D
指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过 程。
职位评价的方法包括：
排序法 归类法 要素比较法 要素计点法
24 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
职位评价的方法
评价是的参照系
方法的性质
非量化的方法
量化的方法
其他的职位
排序法
要素比较法
既定的尺度
归类法
企业不同发展阶段下的薪酬管理
企业发展阶段 开创 成长
成熟 稳定 衰退 再次创新
基本薪酬 低 有竞争力 有竞争力 高
高 有竞争力
薪酬
形式 激励薪酬 高
高
有竞争力 低
无
高
间接薪酬 低
低
有竞争力 高
高
低
19 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系
薪酬管理与职位分析的关系
典型职位的工资率排序
小时工资 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件
职位A
9.8
4.0(1) 0.4(4) 3.0(1) 2.0(1) 0.4(2)
职位B
5.6
1.4(3) 2.0(1) 1.8(3) 0.2(4) 0.2(4)
职位C
6.0
1.6(2) 1.3(3) 2.0(2) 0.8(2) 0.3(3)
29 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
要素比较法
一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相 对价值大小，而且把新的薪酬加入进来因素。 要素比较法的步骤：
确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。 选择典型职位。 按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，
36 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
要素计点法
根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大 小的，其操作步骤如下： 确定报酬因素； 对每个报酬因素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等 级的含义作出清晰的界定； 确定各个报酬要素及其内部各等级的点值； 进行评价。
经济性原则
企业支付薪酬是应当在自身可以承受的范围内进行。 设计的薪酬水平应当与企业的财务水平相适应。 超出承受能力带来负担。 有效的薪酬管理应当在竞争性和经济性间找到恰当的平衡
点。
15 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
动态性原则
企业面临的内外部环境处于不断变化之中。 根据环境因素的变动随时调整，以确保企业薪酬的适应性。 企业整体的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式保持动态性。 员工个人的薪酬具有动态性。
薪酬管理与人力资源规划的关系
薪酬管理与招聘录用的关系
薪酬管理与绩效管理的关系
薪酬管理与员工关系管理的关系
20 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
纲要
一、薪酬管理概述 二、基本薪酬 三、激励薪酬和福利
21 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
非财务报酬
宽敞的搬动室 私人秘书 动听的头衔 特定的停车位 ……
内在报酬
决策的参与 工作的自主性 个人的发展 活动的多样性 挑战性的工作 ……
4 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
薪酬的含义
员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简言 之，薪酬就相当于报酬体系中的货币报酬部分。
10 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
薪酬管理的原则
合法性原则 公平性原则 及时性原则 经济性原则 动态性原则
11 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
合法性原则
薪酬管理应遵循的最基本原则 企业的薪酬管理政策要符合国家法律和政策的有关规定。
薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映 了企业支付的薪酬的内部一致性。
薪酬形式则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪 酬的组合方式。
6 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
薪酬管理的含义（2）
薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、 薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。
外部公平性 内部公平性 个人公平性
13 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
及时性原则
薪酬是员工的生活的主要来源，如果不能及时发放，势必会 影响到他们正常的生活。
薪酬是一种重要的激励手段，其中激励薪酬是对员工有效行 为的一种奖励。
14 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
产品领袖 向创新性产品转移 缩短产品生命周期
奖励在产品以及生产方法方 面的创新 以市场为基准的工资 弹性/宽泛性的工作描述
紧紧贴近客户 为客户提供解决问题的方法 加快营销速度
以顾客满意为奖励的基础 有顾客进行工作或技能评价
百度文库
18 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
28 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
归类法
按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职 位评价方法。
首先确定出职位等级的数量。 其次选择报酬因素。比如，在美国联邦政府的分类体系中，报酬
要素包括：工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监督、所需的 判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、责任、 经验以及要求的知识水平； 最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归 入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。
薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持 正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。
7 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
薪酬管理的含义（3）
全面理解薪酬管理的含义，需要注意： 薪酬管理必须服务企业的经营战略，要为战略的实现提供有
力的支持。 薪酬管理不仅是让员工获得一定的经济收入，还要引导员工
人力资源管理概论
薪酬管理
中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所
纲要
一、薪酬管理概述 二、基本薪酬 三、激励薪酬和福利
2 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
报酬的含义
员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的 各种东西。
报酬分为：内在报酬、外在报酬
内在报酬：员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。 外在报酬：员工所得到的各种货币收入和实物（货币报酬、非货币
17 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
不同经营战略下的薪酬管理
经营战略
经营重点
薪酬管理
成本领先战略 创新战略
客户中心战略
一流的操作水平 追求成本的有效性
重点放在与竞争对手的成本 比较上 提高薪酬体系中激励部分的 比重 强调生产率 强调制度的控制性及具体化 的工作说明
职位B 职位C 职位A
职位D 职位C （职位E） （职位E）
35 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
要素比较法的优缺点
优点
客观准确，能将人为因素的影响降至最低。 每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比
较容易向员工解释。
缺点
操作复杂，比较费时。 每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。
26 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
配对比较法举例
A
B
C
D
E
F
总计
A
+
+
+
0
+
4
B
－
+
0
+
0
1
C
—
—
+
—
—
-3
D
—
0
—
—
—
-4
E
0
—
+
+
—
0
F
—
0
+
+
+
中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
2
27
标记解释
横向比较，比其他职位价值大的，记“+”。 与其他职位价值相等，记“0”。 比其他职位价值小的，记“—”。 最后统计净“+”的个数。
保障劳动者的合法权益、维护社会稳定和经济健康发展。
各国制定相关法律对企业薪酬体系施加约束力和影响力。
12 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
公平性原则
薪酬管理应遵循的最重要原则，亚当斯的公平理论是公平性 原则的理论基础（公平原则与平均原则有本质区别）。 公平性包括以下三种形式：
在企业中，员工的薪酬一般由三个部分构成： 基本薪酬 激励薪酬 间接薪酬
5 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
薪酬管理的含义（1）
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考 虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构 和薪酬形式，进行薪酬调整和薪酬控制。
报酬）。
货币报酬又分为
直接报酬：如工资、绩效奖金、股票期权、利润分享等。 间接报酬：如保险、带薪休假、住房补贴等。
3 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
报酬体系的构成
报酬
外部报酬
财务报酬
直接报酬
工资 绩效奖金 股票期权 利润分享 ……
间接报酬
保险 带薪休假 住房补贴 ……
31 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
报酬要素
报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的 因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和工 作条件四个方面考虑。
要素类别 工作职责 工作条件
要素计点法
25 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
排序法
直接排序法：从整体上来判断各个职位价值的相对大小。 交替排序法：根据职位的总体判断，按照重要性或者对企业
的贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。
配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对 职位做出排序。
相应的就要进行几次排序。 确定每一典型职位个报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次
进行排列。 剔除不合理的典型职位。 确定其他职位的薪酬水平。
30 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
心理要求的定义举例
要素名称：心理要求 定 义：1、心理特征，例如智力、记忆力、推理能力、语言表达能力等；
16 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
影响薪酬管理的主要因素
影响薪酬管理的主要因素
企业外部因素
企业内部因素
员工个人因素
法律法规 物价水平 劳动力市场的状况 其他企业的薪酬状况
企业的经营状况 企业的发展阶段 企业的财务状况
员工所处的职位 员工的绩效表现 员工的工作年限
的工作行为，激发他们的工作热情。 给员工发放工资只是薪酬管理最低层次的活动。
8 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
薪酬管理的意义
有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。 有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。 有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。 有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。 值得注意的是，企业中存在的很多问题是薪酬管理所不能解
决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。
9 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
企业各类人员关注的问题
排序 1 2 3 4 5
管理者 薪酬 晋升 权威 成就
挑战性
专业人员 晋升 薪酬 挑战性 新技能 管理
事务人员 薪酬 晋升 管理 尊重 稳定
钟点工 薪酬 稳定 尊重 管理 晋升
要素名称
战略实现责任 风险控制责任 指导沟通责任 沟通协调责任
…… 工作伤害 工作环境舒适性
……
32 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
报酬要素排序举例
职位A 职位B 职位C 职位D
心理要求 身体要求 技术要求
1
4
1
3
1
3
2
3
2
4
2
4
职责
1 4 3 2
工作条件
2 4 3 1
33 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
基本薪酬
基本薪酬的设计： 内部公开性：通过职位评价实现。
外部公开性：通过薪酬调查实现。
22 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
基本薪酬设计流程图
职位分析 职位评价
薪酬调查，建立薪酬曲线
确定薪酬等级
23 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
职位评价的含义
职位D
4.0
1.2(4) 1.4(2) 0.4(4) 0.4(3) 0.6(1)
34 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
要素比较等级示例
小时工资 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6
0.7
0.8 0.9
心理要求
身体要求 职位A
技术要求 职责
工作条件
职位B
职位D
职位D
指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过 程。
职位评价的方法包括：
排序法 归类法 要素比较法 要素计点法
24 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
职位评价的方法
评价是的参照系
方法的性质
非量化的方法
量化的方法
其他的职位
排序法
要素比较法
既定的尺度
归类法
企业不同发展阶段下的薪酬管理
企业发展阶段 开创 成长
成熟 稳定 衰退 再次创新
基本薪酬 低 有竞争力 有竞争力 高
高 有竞争力
薪酬
形式 激励薪酬 高
高
有竞争力 低
无
高
间接薪酬 低
低
有竞争力 高
高
低
19 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系
薪酬管理与职位分析的关系
典型职位的工资率排序
小时工资 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件
职位A
9.8
4.0(1) 0.4(4) 3.0(1) 2.0(1) 0.4(2)
职位B
5.6
1.4(3) 2.0(1) 1.8(3) 0.2(4) 0.2(4)
职位C
6.0
1.6(2) 1.3(3) 2.0(2) 0.8(2) 0.3(3)
29 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
要素比较法
一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相 对价值大小，而且把新的薪酬加入进来因素。 要素比较法的步骤：
确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。 选择典型职位。 按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，
36 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
要素计点法
根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大 小的，其操作步骤如下： 确定报酬因素； 对每个报酬因素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等 级的含义作出清晰的界定； 确定各个报酬要素及其内部各等级的点值； 进行评价。
经济性原则
企业支付薪酬是应当在自身可以承受的范围内进行。 设计的薪酬水平应当与企业的财务水平相适应。 超出承受能力带来负担。 有效的薪酬管理应当在竞争性和经济性间找到恰当的平衡
点。
15 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
动态性原则
企业面临的内外部环境处于不断变化之中。 根据环境因素的变动随时调整，以确保企业薪酬的适应性。 企业整体的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式保持动态性。 员工个人的薪酬具有动态性。
薪酬管理与人力资源规划的关系
薪酬管理与招聘录用的关系
薪酬管理与绩效管理的关系
薪酬管理与员工关系管理的关系
20 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
纲要
一、薪酬管理概述 二、基本薪酬 三、激励薪酬和福利
21 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
非财务报酬
宽敞的搬动室 私人秘书 动听的头衔 特定的停车位 ……
内在报酬
决策的参与 工作的自主性 个人的发展 活动的多样性 挑战性的工作 ……
4 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
薪酬的含义
员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简言 之，薪酬就相当于报酬体系中的货币报酬部分。
10 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
薪酬管理的原则
合法性原则 公平性原则 及时性原则 经济性原则 动态性原则
11 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
合法性原则
薪酬管理应遵循的最基本原则 企业的薪酬管理政策要符合国家法律和政策的有关规定。
薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映 了企业支付的薪酬的内部一致性。
薪酬形式则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪 酬的组合方式。
6 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
薪酬管理的含义（2）
薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、 薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。
外部公平性 内部公平性 个人公平性
13 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
及时性原则
薪酬是员工的生活的主要来源，如果不能及时发放，势必会 影响到他们正常的生活。
薪酬是一种重要的激励手段，其中激励薪酬是对员工有效行 为的一种奖励。
14 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
产品领袖 向创新性产品转移 缩短产品生命周期
奖励在产品以及生产方法方 面的创新 以市场为基准的工资 弹性/宽泛性的工作描述
紧紧贴近客户 为客户提供解决问题的方法 加快营销速度
以顾客满意为奖励的基础 有顾客进行工作或技能评价
百度文库
18 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
28 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
归类法
按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职 位评价方法。
首先确定出职位等级的数量。 其次选择报酬因素。比如，在美国联邦政府的分类体系中，报酬
要素包括：工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监督、所需的 判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、责任、 经验以及要求的知识水平； 最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归 入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。
薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持 正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。
7 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
薪酬管理的含义（3）
全面理解薪酬管理的含义，需要注意： 薪酬管理必须服务企业的经营战略，要为战略的实现提供有
力的支持。 薪酬管理不仅是让员工获得一定的经济收入，还要引导员工
人力资源管理概论
薪酬管理
中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所
纲要
一、薪酬管理概述 二、基本薪酬 三、激励薪酬和福利
2 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
报酬的含义
员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的 各种东西。
报酬分为：内在报酬、外在报酬
内在报酬：员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。 外在报酬：员工所得到的各种货币收入和实物（货币报酬、非货币
17 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
不同经营战略下的薪酬管理
经营战略
经营重点
薪酬管理
成本领先战略 创新战略
客户中心战略
一流的操作水平 追求成本的有效性
重点放在与竞争对手的成本 比较上 提高薪酬体系中激励部分的 比重 强调生产率 强调制度的控制性及具体化 的工作说明
职位B 职位C 职位A
职位D 职位C （职位E） （职位E）
35 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
要素比较法的优缺点
优点
客观准确，能将人为因素的影响降至最低。 每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比
较容易向员工解释。
缺点
操作复杂，比较费时。 每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。
26 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
配对比较法举例
A
B
C
D
E
F
总计
A
+
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0
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0
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27
标记解释
横向比较，比其他职位价值大的，记“+”。 与其他职位价值相等，记“0”。 比其他职位价值小的，记“—”。 最后统计净“+”的个数。
保障劳动者的合法权益、维护社会稳定和经济健康发展。
各国制定相关法律对企业薪酬体系施加约束力和影响力。
12 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
公平性原则
薪酬管理应遵循的最重要原则，亚当斯的公平理论是公平性 原则的理论基础（公平原则与平均原则有本质区别）。 公平性包括以下三种形式：
在企业中，员工的薪酬一般由三个部分构成： 基本薪酬 激励薪酬 间接薪酬
5 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
薪酬管理的含义（1）
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考 虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构 和薪酬形式，进行薪酬调整和薪酬控制。
报酬）。
货币报酬又分为
直接报酬：如工资、绩效奖金、股票期权、利润分享等。 间接报酬：如保险、带薪休假、住房补贴等。
3 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
报酬体系的构成
报酬
外部报酬
财务报酬
直接报酬
工资 绩效奖金 股票期权 利润分享 ……
间接报酬
保险 带薪休假 住房补贴 ……