中国石油天然气公司薪酬设计思路
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完善激励机制 优化工资结构（新增人员实行合同工 资制）
关键奖酬因素
岗位劳动（包括关键生产岗位），效 率及技术
实施奖酬制度的关键因素－中油现状
主管的奖酬管理能力
遵照公司规定，以维持内部公平
绩效考核制度
各二级机关的考核员评估干部工作 表现
建立职等框架重要的考量因素－中油现状
职等结构
2001年1月到4月
2001年2月到4月
2001年1月到12月
2002年1月到4月
2002年3月到4月
参照国际石油公司的最佳做法
牛佳： 调研时的工作
1）了解中油目前各业务单元的职能情况
中油薪酬项目工作范围
2）描绘了组织机构图，确认了250多个典型的基准职位 3）对每个基准岗位做出了初步的职位描述，以及技能要求的评价
最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （局长/办事员）
固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较 变动奖金
表现优良员工的薪资水平， 为市场同专业行情的100％左 右 东北/东南亚： 全薪的5％－10％（基层员工） 全薪的10％－15％（科级以上干部） 全薪的10％－20％（处级以上干部）
调薪的依据和准则－国际通行作法
主要根据头衔和工龄，多重标准
职等与职责的连接
没有直接联系
设定固定薪资重要得考量因素（1） 中油现状
薪资标准体系： 三种：管理人员、专业技术人 员及操作和服务人员 固定薪资结构： 年资及生活津贴 基本单元： 技能工资、岗位工资、工龄工 资、副食费、四项费、洗礼费、 交通费、书报费
中国石油的薪酬战略方向
方向 战略
• 业绩导向
• 控制固Fra Baidu bibliotek薪资的成长 • 增加变动奖金的比例 • 奖励高层主管的长期贡献
• 集中影响业绩的重大事件 • 奖励员工做好本身能直接影响 的工作及发挥团队合作 • 有竞争力并且有市场导向的薪 酬水平 • “汰旧换新”－奖励速度、弹 性及创新
• 建立职责观念
• 与股东价值挂钩
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向
• 改善财务业绩 • 提高技术水平 • 执行整合及资本回 报的战略 • 主导中国市场 • 世界一流石油公司
• 设计期权股权实施 计划 • 建立变动薪酬的奖 励办法
• 设计职等系统的培 训手册，并对中油 “培训者”进行培 • 设计股票期权计划， 训 扩大实施范围
重新设计薪酬体系的目标
目前体系的主要问题 • 不能有效激励业绩 • 中高层管理人员与股东 利益没有直接关系 • 基于工龄，不能强调技 能
重新设计的目标 1) 引进国际标准的职能体系 2) 主要通过可变部分大幅度 增加员工薪酬总额 3) 强调业绩、业绩、业绩 4) 实施新体系
集团远景
运营战略
组织机构设计
人力资源战略
• 建立以业绩为导向 的薪酬制度以创造 股东价值 • 衡量个人业绩是根 据其所能创造的附 加价值
• 注重过程 • 强调专业/地区公司 的专业化管理及团 队合作
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
• • • 深入了解工作领域如何配合二级机关的工作，并具有市场竞争环境的基本认知能力 深入了解本身二级机关如何配合一级机关的运作，并具有市场竞争环境的认知能力 深入了解本身一级机关如何配合组织运作，及直接竞争者的产品/服务
47
178－ 315
13
B：营运知识
15
C：领导责任
• 对团队的人事、预算与规划负有管理责任 • 对数个团队负有管理责任 • 对从事多样化活动及跨专业领域的团队负有管理责任 • 根据数据分析的结果加以判断 • 运用多重资讯来源以评估（有时）复杂程度 • 在多样复杂情况下，运用分析思考能力以解决议题
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
薪酬制度的原则－国际通行做法
奖酬指导思想
根据职位市场价值订定薪资水平
根据工作表现给薪 连接至股东价值的创造
关键奖酬因素
职责、技能和个人表现来决定固定 薪资及薪酬幅度 公司、团队与个人表现来决定变动 奖金高低 给予主管及关键人才股票期权，以 奖励股东创造的价值
实施奖酬制度的关键因素－国际通行做法
市场 P 90
能力评估
A
市场
P50 年度 调薪 C B
薪 酬 区 间
市场 P 10
D
在公司年资2－5年
设定固定薪资重要得考量因素（2） 国际通行作法
上下两职等固定薪资的差距 最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （总裁/办事员） 根据市场行情决定
东北/东南亚：11－13倍 美国：60倍 英国：35倍 德国和法国：11－14倍 中国：4.6倍 东北/东南亚：5－6倍 美国：5.4倍 英国：5.7倍 德国与法国：4－5倍
最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （局长/办事员）
固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较
3.6倍
中油为外资公司内中国员工薪资的： 1/2（基层员工） 1/7（科级以上） 1/16（处级以上） 各地区公司在在薪资总额的规范下， 自行订定奖金办法
变动奖金
调薪的依据和准则－中油现状
调薪根据
15
E：对营运的 影响程度
• •
15
F：对营运的 影响范围 H：人际关系 复杂程度
• 主要影响至二级单位的某一专业部门 • 主要影响至一级或二级机关 • 主要影响至一级单位或专业公司 • 运用纯熟与策略性的人际技巧，说服及影响他人 • 运用纯熟的沟通技巧，主要对内部，通常为高层领导进行谈判协商 • 运用纯熟的沟通技巧，对内、外部高层领导进行谈判协商
工资标准：无固定调薪政策 个人薪资的调整：根据职工技能和岗位工 资标准表，每2－3年调整（技能是每2年考 核，岗位每3年进一档）
连接至绩效考核的调薪依据
没有直接连接
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
岗位 技能
晋升技能 （年资）
工龄
津贴
工龄调整 （年资）
薪资等级： （从基层人员到 局长） 管理人员：23 专业技术人员：23 操作人员：15＋3* 服务人员： 13＋3*
晋档（年 资）
在公司年资15－30年
设定固定薪资重要得考量因素（2） 中油现状
最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （总裁/办事员） 4.8倍
强调业绩而非工龄
使管理者利益与股东利益挂 钩
与市场相接轨
简明统一
实施新体系时间进程表
方向 战略 2000年7月 2000年7月到10月 2000年3月到2001年1月 2001年1月到4月
• 批准新体系并进行培训
• 对所有岗位进行职称评定
• 完成配套业绩管理体系的建立
• 首先对中层经理授予股票期权 • 综合新旧体系授予上年奖金 • 根据新体系调整基本工资 • 收集所有员工业绩表现数据 • 评估业绩表现并发放奖金及期权 • 根据业绩表现调整基本工资
建立薪酬与业绩挂钩机制
牛佳： 1）职等间的差距加大（导致工资总额加大） 2）职能用于调整薪酬构成 3）业绩决定奖金发放数额 4）业绩决定调薪（基本工资）幅度
塔里木油田分公司薪酬设计的原则与步骤
设计原则
借鉴国际先进做法 强化激励作用
设计步骤
建立新职等体系 参照国际公司与中国市场标 准确定设计思想 确定各职等薪酬水平及其构 成 建立薪酬与业绩挂钩机制 确定新体系与原有体系衔接 办法
• 在生产量、质量与时效负责任，共同承担规划与财务或预算的责任，并对专业公司 或板块政策有贡献 对专业公司或板块的运作、财务预算和结果负责任；制订其政策 对专业公司或板块的营运规划、 、财务预算和结果负责任，制订其政策；对公司战 略方向有贡献
15
316－ 561
14
D：解决问题 复杂程度
15
562－ 1000
12％
8％ 0％
8％
4％ 0％
4％
2％ 0％
假设调薪预算：8％
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
奖惩制度的原则－中油现状
奖酬指导思想
按劳动分配为主，效率优先，兼顾公 平的原则，突出劳动和技术要素的地 位
4）基于以上描述和评价设定了每个基准层级的职级 收集职等信息 提出新的职等方案
5）分析了每个职位的薪酬状况并且做出了初步假定
方案实施
• 收集当前中油职等 系统的资料 • 就油田、炼厂、管 理公司、销售公司 进行实地考察，以 划分250个基准职位 • 收集外部可参考的 固定和变动薪酬信 息
• 建立以技能为基础 的岗位职等系统 • 就每个职等设计新 的薪酬总额 • 划分每个职等薪酬 的固定与变动因素
评级标准 A:专业知识 描述
衡量岗位所需的特殊领域的专业知识
衡量工作所需具备的公司所属产业的营 运知识 衡量领导及领导他人所需担负的责任 衡量数据分析及问题判断所需的能力 衡量职位对营运效益所需承担的责任
权重
15％
B：营运知识
C：领导责任 D：解决问题 复杂程度 E：对营运的 影响程度 F：对营运的 影响范围 H：人际关系 复杂程度
15％
15％ 15％
15％
15％ 10％
衡量职位对营运效益影响的范围
衡量职位执行工作所需的人际关系能力 的复杂程度
实际运用国际标准职能体系
开发处处长的评量总分 132
层级4 0－177
职等 12
A:专业知识
• 了解个人工作领域专业知识的概念与原则 • 深入了解二级机关个人工作领域的概念和原则，一般性了解其他领域 • 深入了解二级机关数个领域的理论与实物
调薪根据
薪资结构：根据预估市场行情每年做调整
个人薪资的调整：根据绩效调薪准则，在 预算范围内加以调整
连接至绩效考核的调薪依据
人数 ％ 5％ 绩效 考核 A 与标准基本工资的百分比
80－90 90－100 100－110 110－120
20％
16%
12%
6%
15％
60％ 20％
B
C D
16％
10％ 0％
引进国际标准设立新的职等评级体系（1）－原 则
目标 • 基于职责和技能， 而不是工龄 • 与市场接轨，符合 国际最优做法 • 简明统一 • 根据各项工作所需的职责及技 能评级，而不基于工龄 • 与国外其他公司同职能的薪酬 具有可比性 • 薪酬体系使职能架构跨业务单 元保持一致性
国际标准的评级标准
职等结构
宽职等 （从基层人员到总裁约有10－12个 职等）
职等与职责的连接
根据职责定位市场职等
设定固定薪资重要得考量因素（1） 国际通行作法
薪资标准体系： 根据劳动市场人员供需情况， 决定体系的种类 固定薪资结构： 重视个人能力及专业职位的市 场价值 基本单元： 固定薪资的组成：本薪＋加给 （反应劳动市场人员供需情况， 如特殊专业、艰苦工作环境、 偏远边区等….. ） 薪资等级： （从基层人员到 局长） 管理职：4 专业及技术职：7－8
主管的奖酬管理能力
制定绩效指标并评估效益，以执行 绩效给薪制度
绩效考核制度
A. B. C. D. 淘汰不合格员工并帮助绩效差的 员工持续改善： 卓越：5％ 超越工作要求：15％ 达到工作要求：60％ 需要改进：20％ －密切观察：15％ －解雇：5％
建立职等框架重要的考量因素－国际通行作法
战略性薪酬制度
集团远景
运营战略
人力资源战略
组织机构设计
薪酬战略
个人
团队
固定薪酬 营运成本
业绩管理
变动奖金
股票期权 营运成果
要成功的落实人力资源及组织战略 要注意
战略方向及计划要落实所有单位，并确定每 一级与上级的衔接
建立责任制观念及方法
职务等级机构应以职责为基础 业绩衡量标准要质与量并重 业绩要通过薪酬得以反应
关键奖酬因素
岗位劳动（包括关键生产岗位），效 率及技术
实施奖酬制度的关键因素－中油现状
主管的奖酬管理能力
遵照公司规定，以维持内部公平
绩效考核制度
各二级机关的考核员评估干部工作 表现
建立职等框架重要的考量因素－中油现状
职等结构
2001年1月到4月
2001年2月到4月
2001年1月到12月
2002年1月到4月
2002年3月到4月
参照国际石油公司的最佳做法
牛佳： 调研时的工作
1）了解中油目前各业务单元的职能情况
中油薪酬项目工作范围
2）描绘了组织机构图，确认了250多个典型的基准职位 3）对每个基准岗位做出了初步的职位描述，以及技能要求的评价
最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （局长/办事员）
固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较 变动奖金
表现优良员工的薪资水平， 为市场同专业行情的100％左 右 东北/东南亚： 全薪的5％－10％（基层员工） 全薪的10％－15％（科级以上干部） 全薪的10％－20％（处级以上干部）
调薪的依据和准则－国际通行作法
主要根据头衔和工龄，多重标准
职等与职责的连接
没有直接联系
设定固定薪资重要得考量因素（1） 中油现状
薪资标准体系： 三种：管理人员、专业技术人 员及操作和服务人员 固定薪资结构： 年资及生活津贴 基本单元： 技能工资、岗位工资、工龄工 资、副食费、四项费、洗礼费、 交通费、书报费
中国石油的薪酬战略方向
方向 战略
• 业绩导向
• 控制固Fra Baidu bibliotek薪资的成长 • 增加变动奖金的比例 • 奖励高层主管的长期贡献
• 集中影响业绩的重大事件 • 奖励员工做好本身能直接影响 的工作及发挥团队合作 • 有竞争力并且有市场导向的薪 酬水平 • “汰旧换新”－奖励速度、弹 性及创新
• 建立职责观念
• 与股东价值挂钩
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向
• 改善财务业绩 • 提高技术水平 • 执行整合及资本回 报的战略 • 主导中国市场 • 世界一流石油公司
• 设计期权股权实施 计划 • 建立变动薪酬的奖 励办法
• 设计职等系统的培 训手册，并对中油 “培训者”进行培 • 设计股票期权计划， 训 扩大实施范围
重新设计薪酬体系的目标
目前体系的主要问题 • 不能有效激励业绩 • 中高层管理人员与股东 利益没有直接关系 • 基于工龄，不能强调技 能
重新设计的目标 1) 引进国际标准的职能体系 2) 主要通过可变部分大幅度 增加员工薪酬总额 3) 强调业绩、业绩、业绩 4) 实施新体系
集团远景
运营战略
组织机构设计
人力资源战略
• 建立以业绩为导向 的薪酬制度以创造 股东价值 • 衡量个人业绩是根 据其所能创造的附 加价值
• 注重过程 • 强调专业/地区公司 的专业化管理及团 队合作
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
• • • 深入了解工作领域如何配合二级机关的工作，并具有市场竞争环境的基本认知能力 深入了解本身二级机关如何配合一级机关的运作，并具有市场竞争环境的认知能力 深入了解本身一级机关如何配合组织运作，及直接竞争者的产品/服务
47
178－ 315
13
B：营运知识
15
C：领导责任
• 对团队的人事、预算与规划负有管理责任 • 对数个团队负有管理责任 • 对从事多样化活动及跨专业领域的团队负有管理责任 • 根据数据分析的结果加以判断 • 运用多重资讯来源以评估（有时）复杂程度 • 在多样复杂情况下，运用分析思考能力以解决议题
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
薪酬制度的原则－国际通行做法
奖酬指导思想
根据职位市场价值订定薪资水平
根据工作表现给薪 连接至股东价值的创造
关键奖酬因素
职责、技能和个人表现来决定固定 薪资及薪酬幅度 公司、团队与个人表现来决定变动 奖金高低 给予主管及关键人才股票期权，以 奖励股东创造的价值
实施奖酬制度的关键因素－国际通行做法
市场 P 90
能力评估
A
市场
P50 年度 调薪 C B
薪 酬 区 间
市场 P 10
D
在公司年资2－5年
设定固定薪资重要得考量因素（2） 国际通行作法
上下两职等固定薪资的差距 最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （总裁/办事员） 根据市场行情决定
东北/东南亚：11－13倍 美国：60倍 英国：35倍 德国和法国：11－14倍 中国：4.6倍 东北/东南亚：5－6倍 美国：5.4倍 英国：5.7倍 德国与法国：4－5倍
最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （局长/办事员）
固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较
3.6倍
中油为外资公司内中国员工薪资的： 1/2（基层员工） 1/7（科级以上） 1/16（处级以上） 各地区公司在在薪资总额的规范下， 自行订定奖金办法
变动奖金
调薪的依据和准则－中油现状
调薪根据
15
E：对营运的 影响程度
• •
15
F：对营运的 影响范围 H：人际关系 复杂程度
• 主要影响至二级单位的某一专业部门 • 主要影响至一级或二级机关 • 主要影响至一级单位或专业公司 • 运用纯熟与策略性的人际技巧，说服及影响他人 • 运用纯熟的沟通技巧，主要对内部，通常为高层领导进行谈判协商 • 运用纯熟的沟通技巧，对内、外部高层领导进行谈判协商
工资标准：无固定调薪政策 个人薪资的调整：根据职工技能和岗位工 资标准表，每2－3年调整（技能是每2年考 核，岗位每3年进一档）
连接至绩效考核的调薪依据
没有直接连接
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
岗位 技能
晋升技能 （年资）
工龄
津贴
工龄调整 （年资）
薪资等级： （从基层人员到 局长） 管理人员：23 专业技术人员：23 操作人员：15＋3* 服务人员： 13＋3*
晋档（年 资）
在公司年资15－30年
设定固定薪资重要得考量因素（2） 中油现状
最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （总裁/办事员） 4.8倍
强调业绩而非工龄
使管理者利益与股东利益挂 钩
与市场相接轨
简明统一
实施新体系时间进程表
方向 战略 2000年7月 2000年7月到10月 2000年3月到2001年1月 2001年1月到4月
• 批准新体系并进行培训
• 对所有岗位进行职称评定
• 完成配套业绩管理体系的建立
• 首先对中层经理授予股票期权 • 综合新旧体系授予上年奖金 • 根据新体系调整基本工资 • 收集所有员工业绩表现数据 • 评估业绩表现并发放奖金及期权 • 根据业绩表现调整基本工资
建立薪酬与业绩挂钩机制
牛佳： 1）职等间的差距加大（导致工资总额加大） 2）职能用于调整薪酬构成 3）业绩决定奖金发放数额 4）业绩决定调薪（基本工资）幅度
塔里木油田分公司薪酬设计的原则与步骤
设计原则
借鉴国际先进做法 强化激励作用
设计步骤
建立新职等体系 参照国际公司与中国市场标 准确定设计思想 确定各职等薪酬水平及其构 成 建立薪酬与业绩挂钩机制 确定新体系与原有体系衔接 办法
• 在生产量、质量与时效负责任，共同承担规划与财务或预算的责任，并对专业公司 或板块政策有贡献 对专业公司或板块的运作、财务预算和结果负责任；制订其政策 对专业公司或板块的营运规划、 、财务预算和结果负责任，制订其政策；对公司战 略方向有贡献
15
316－ 561
14
D：解决问题 复杂程度
15
562－ 1000
12％
8％ 0％
8％
4％ 0％
4％
2％ 0％
假设调薪预算：8％
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
奖惩制度的原则－中油现状
奖酬指导思想
按劳动分配为主，效率优先，兼顾公 平的原则，突出劳动和技术要素的地 位
4）基于以上描述和评价设定了每个基准层级的职级 收集职等信息 提出新的职等方案
5）分析了每个职位的薪酬状况并且做出了初步假定
方案实施
• 收集当前中油职等 系统的资料 • 就油田、炼厂、管 理公司、销售公司 进行实地考察，以 划分250个基准职位 • 收集外部可参考的 固定和变动薪酬信 息
• 建立以技能为基础 的岗位职等系统 • 就每个职等设计新 的薪酬总额 • 划分每个职等薪酬 的固定与变动因素
评级标准 A:专业知识 描述
衡量岗位所需的特殊领域的专业知识
衡量工作所需具备的公司所属产业的营 运知识 衡量领导及领导他人所需担负的责任 衡量数据分析及问题判断所需的能力 衡量职位对营运效益所需承担的责任
权重
15％
B：营运知识
C：领导责任 D：解决问题 复杂程度 E：对营运的 影响程度 F：对营运的 影响范围 H：人际关系 复杂程度
15％
15％ 15％
15％
15％ 10％
衡量职位对营运效益影响的范围
衡量职位执行工作所需的人际关系能力 的复杂程度
实际运用国际标准职能体系
开发处处长的评量总分 132
层级4 0－177
职等 12
A:专业知识
• 了解个人工作领域专业知识的概念与原则 • 深入了解二级机关个人工作领域的概念和原则，一般性了解其他领域 • 深入了解二级机关数个领域的理论与实物
调薪根据
薪资结构：根据预估市场行情每年做调整
个人薪资的调整：根据绩效调薪准则，在 预算范围内加以调整
连接至绩效考核的调薪依据
人数 ％ 5％ 绩效 考核 A 与标准基本工资的百分比
80－90 90－100 100－110 110－120
20％
16%
12%
6%
15％
60％ 20％
B
C D
16％
10％ 0％
引进国际标准设立新的职等评级体系（1）－原 则
目标 • 基于职责和技能， 而不是工龄 • 与市场接轨，符合 国际最优做法 • 简明统一 • 根据各项工作所需的职责及技 能评级，而不基于工龄 • 与国外其他公司同职能的薪酬 具有可比性 • 薪酬体系使职能架构跨业务单 元保持一致性
国际标准的评级标准
职等结构
宽职等 （从基层人员到总裁约有10－12个 职等）
职等与职责的连接
根据职责定位市场职等
设定固定薪资重要得考量因素（1） 国际通行作法
薪资标准体系： 根据劳动市场人员供需情况， 决定体系的种类 固定薪资结构： 重视个人能力及专业职位的市 场价值 基本单元： 固定薪资的组成：本薪＋加给 （反应劳动市场人员供需情况， 如特殊专业、艰苦工作环境、 偏远边区等….. ） 薪资等级： （从基层人员到 局长） 管理职：4 专业及技术职：7－8
主管的奖酬管理能力
制定绩效指标并评估效益，以执行 绩效给薪制度
绩效考核制度
A. B. C. D. 淘汰不合格员工并帮助绩效差的 员工持续改善： 卓越：5％ 超越工作要求：15％ 达到工作要求：60％ 需要改进：20％ －密切观察：15％ －解雇：5％
建立职等框架重要的考量因素－国际通行作法
战略性薪酬制度
集团远景
运营战略
人力资源战略
组织机构设计
薪酬战略
个人
团队
固定薪酬 营运成本
业绩管理
变动奖金
股票期权 营运成果
要成功的落实人力资源及组织战略 要注意
战略方向及计划要落实所有单位，并确定每 一级与上级的衔接
建立责任制观念及方法
职务等级机构应以职责为基础 业绩衡量标准要质与量并重 业绩要通过薪酬得以反应