企业集团资产重组中的价值管理

企业集团资产重组中的价值管理

作者：张永明

来源：《沿海企业与科技》2007年第06期

[摘要]价值管理突破了传统以利润最大化为目标的管理模式，提出以企业价值最大化为目标的新型财务管理模式。企业集团资产重组是增加价值的一种方式。文章以矿产资源型集团为例，分析企业集团如何通过资产重组来增强其核心竞争力，进而实现企业集团价值增值。

[关键词]价值管理；资产重组；核心竞争力

[作者简介]张永明，中瑞华恒信会计师事务所云南分所项目经理，中国注册会计师，云南昆明，650221

[中图分类号]F270.7

[文献标识码]A

[文章编号]1007—7723(2007)06—0062—0003

价值管理(value-based management，VBM)是指以价值评估为基础、以价值增长为目的的一种综合管理模式(汤姆·科普兰等，2003)。随着价值最大化上升为公司整体的管理思想，价值管理作为一种以创造价值、实现价值增长为目标，在公司的经营管理和财务管理中遵循价值理念，依据价值增长规则和规律探索价值创造的运行模式和管理技术，逐渐成为企业现代管理实践的最佳模式。

一、国内外相关研究现状

价值管理的主要内容有两大块：现金流量管理和价值增值。

在国外，现金流管理领域的研究主要集中在四个方面：一是影响现金流的因素分析，主要研究企业内外因素(如企业规模、通货膨胀等)以及企业营运行为(如营销行为、收账管理等)对企业现金流产生的影响；二是现金流量指标在企业财务分析评价中的应用；三是现金流与企业投融资行为之间关系的研究，拓展分析投资决策、融资决策及股利支付行为与现金流之间的关系；四是现金流信息对外部市场有效性影响的研究。

国外对价值增长的研究也极为盛行，概括起来，主要集中在四个方面：一是关于企业价值与资本结构、投融资决策关系之间的研究，以墨顿·米勒和莫迪格·莱尼获得诺贝尔经济学奖的MM理论为代表；二是关于价值流程再造的研究，以迈克尔·钱默和詹姆斯·钱辟创立的企业再造理论为代表；三是关于价值创造与价值增长战略的研究，以迈克尔·波特创立的价值链与竞

争优势理论和梅尔达·德巴格海的增长三层面理论为代表；四是关于价值创造驱动因素的研究，以詹姆斯·麦格拉斯等创立的价值增长平台理论为代表。

与国外价值管理研究的现状和趋势相比，我国在价值管理方面的研究明显滞后，尤其缺乏关于价值管理的系统性理论分析和与之相关的案例研究。这些都和国内实务界价值管理水平落后不无关系。

二、企业集团重组的动因

(一)降低交易成本，实现规模经济

交易费用理论认为，企业是通过利用外部资源完成交易还是自行组织资源完成，一个最直接的决策标准就是对交易成本和生产成本以及可能获得的收益进行比较，还包括机会成本度量。如果企业通过内部交易能降低交易成本，则选择内部交易，可提高企业收益。企业集团通过资产重组将外部交易内部化，可以大大降低交易成本，增加企业价值。

任何企业资产重组的目的都是优化生产要素，追求最佳规模和效益。这种重组模式形成的最终结果是各种优质资源通过竞争机制流向优势企业，使这些企业得以做大做强。通过资源的整合，整个行业的价值链发生了变化，实现资源规模化、集约化开发，规模经济效应得以显现，产生“1+1＞2”的增值效果。

(二)产生协同效应，增强集团核心竞争力

波特认为，企业竞争优势来源于协同效应，协同效应来源于战略业务单元之间的关联，主要是有形关联。由于企业竞争优势是价值增值的根本来源，所以重组的价值创造就其本质而言，是企业能力的增强和运行效率的提高。企业集团重组不是简单的资产相加，而是构建集团的“产品能力”和“市场力量”，实现优势企业能力(如技术、品牌、资质等)在双方企业之间的充分转移或扩散，要持续不断地运用“是否创造价值”来检验其合理性与有效性。

核心能力通过整合、协调，将不同的知识以及人力资源系统配置，使构成核心能力的每一部分都发挥着最大的效用，真正使企业的核心能力成为其竞争优势的根源。企业集团通过重组将优质资源转移到优势业务上来，同时收缩弱势业务，优势互补，充分将整个集团核心能力放大，增强集团的赢利能力。

三、矿产资源型企业集团资产重组的特点

矿产资源是一种非再生资源，如何利用好现有资源，确保企业可持续发展，每个资源型企业都必须深思。当前，我国资源型企业还存在资源浪费严重、回采率低、甚至掠夺性开采等问题。无论是从国家产业政策上还是从企业自身发展来看，重组都将是资源型企业的大势所趋。从价值管理的角度来看，资源型企业集团资产重组过程具有以下特点：

(一)进行同业归并，实现规模经济效应

任何企业资产重组的目的都是优化生产要素，追求最佳规模和效益。这种目标导向型的重组模式形成的最终后果是，各种优势资源通过竞争机制流向优势企业，使这些企业得以做大做强。尤其是对一些资源型企业，通过横向重组将同业归并，改变过去乱采滥挖、采富弃贫的局面，使资源得到充分的利用。其次，通过资源的整合，整个行业的价值链发生了变化，实现资源规模化、集约化开发，规模经济效应得以显现。最后，横向重组还可以改变过去同业恶性竞争、相互杀价的局面，重组后企业集团可以用同一个声音说话，企业的议价能力大大提高。因此，资源型企业的规模化发展，是经济增长方式转变的需要，也是企业提高内在素质、增强国际竞争力的客观要求。

(二)牢牢控制资源，保障企业持续发展

在冶金行业有句老话：“元资源不稳，无冶炼不强，无深加工不富。”当市场对冶炼产品需求上升时，原料供应方往往涨价。2005年中国的钢铁行业就被国际矿石供应商狠宰了一刀。谁控制了资源，谁就拥有长期发展的基础。因此，对上游矿产资源企业进行重组可谓资源型企业的必由之路。根据《国务院关于全面整顿和规范矿产资源开发秩序的通知》(国发[2005]28号)的要求，资源型企业集团通过收购、参股、兼并等方式，对矿山企业依法开采的矿产资源及矿山企业的生产要素进行重组，逐步形成以大型矿业集团为主体，大、中、小型矿山协调发展的矿产开发新格局，实现资源优化配置、矿山开发合理布局，增强矿产资源对经济社会可持续发展的保障能力。通过整合，使矿山企业“多、小、散”的局面得到明显改变，矿山开发布局趋于合理，矿山企业结构不断优化，矿产资源开发利用水平明显提高，矿山安全生产条件和矿区生态环境得到明显改善，矿产资源对经济社会可持续发展的保障能力明显增强。

(三)大力发展深加工，延伸企业集团价值链

靠卖资源的企业是没有前途的，因为即使是一座金山，也有“坐吃山空”的时候。资源型企业要高度重视矿产资源深加工业的发展，特别是要注意重组一些具有高新技术的企业，采用新技术、新装备、新工艺对矿产资源进行深加工，通过在价值链上的多方共同努力，达到价值链整体的价值增值，整体竞争力的提高，实现“多赢”的格局。通过这种重组模式来推动整个行业矿产资源深加工业的发展，逐步改变目前矿产资源以原矿输出为主的被动局面，实现矿产资源的成倍增值，把资源优势转化为产品优势、产业优势和经济优势。

(四)实施主辅分离，提高核心竞争力

一般来说，资源型企业集团的主业不可能太多，这主要根据集团所属业务的规模和效益以及集团战略发展重点来确定。随着改革的不断深化和市场竞争压力的加大，资源型企业多年来积累形成的一些深层次矛盾和问题也逐渐暴露：战线过长，布局分散，退出通道不畅，资产管理体制不健全，等等。为提高企业竞争力，缩小在劳动生产率和人工成本等方面同国内外先进企业的差距，改制重组是必由之路。