MBA组织行为学作业任正非案例分析

案例1.让洋对手睡不安枕的战略游弋者一、任正非的个性特征描述大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。

华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。

任正非被媒体称为神秘人物，他处事低调，商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。

他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。

他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。

大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏。

从外表看任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。

但他是一个绝不放弃控制权的人，先知先觉从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。

任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。

华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。

二．任正非的
哪些个性特征促使取得了成功？今天，华为已经拥有近9万员工，2007年销售规模达到125.7亿美元，超越北电，进入全球通讯设备制造前五强。

2008年，预计华为销售额将达到230亿美元（约合1570亿元人民币），同比增长近44％。

仅从数字上看，华为还很弱小——虽然已经由“土狼”变成了狮子，与那些企业丛林中的巨人相比，还存在着一定的距离，还有更长的路要走。

但是，十几年前任正非所讲的“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份”，或许在不远的将来将成为现实。

华为董事长孙亚芳女士曾讲：“我们不想成为世界第一，但我们不得不走在成为世界第一的路上。

”任正非领导的华为已经成为一种现象。

对于华为和任正非，国内学界和企业界给予了很多的关注，从不同角度探讨不可复制的“华为现象”和创造这一现象的企业家，以便供中国企业来复制和学习，而实际上往往是徒劳无益。

华为没有秘密，任正非没有密码。

倒是有几组数字值得中国的企业和企业家们深思：至少在十年前，任正非就将“我们保证按销售额的10％拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例”写进了《华为公司基本法》。

去年华为以1365件专利申请数跃居世界总排名的第四位，紧跟松下、飞利浦和西门子之后，成为拥有专利最多的中国企业；华为的销售收入中，有72％来自国际市场，今年这一比例还将扩大。

可以说，任正非具备了企业领袖所共有的天赋、素质和能力。

十余年的军旅生涯，给予他的是坚毅、果敢、坚韧、谦恭、责任、执行、务
实、使命、奉献、信仰、自律、敬畏、开放和合作；二十年的华为管理实践，给予他的是对商业规律与商业模式的领悟，对企业运作与成长规律的深刻思考，对公司内外部环境变化的敏锐感知，对国内外市场与行业发展的正确判断，对客户需求及其变化的准确把握；二十年管理华为的实践，任正非系统地思考和梳理，形成了自己的管理哲学和管理理念：坚守均衡、灰色和妥协，关注大势、方向和节奏，坚持不断地自我批判，信守在商言商和实事求是，追求无为而治，崇尚天道酬勤和艰苦奋斗，坚信“从泥坑里爬起来的人是圣人”、“是太阳总会升起的”、“烧不死的鸟是凤凰”；几十年的跌宕起伏的人生苦难，给予他的是对人生的顿悟，对人性的深刻把握，对生活和生命的热诚，对事业的执着与偏执，对利益相关者的诚信，对家人和员工的关爱，对自己的持续不断的自我批判；几十年孜孜不倦的学习与领悟，给予他的是不断地进步、成长和提升。

他是“华为公司进步最快的人”，其成功之道是“读万卷书，行万里路，干一件事”。

看《莫斯科保卫战》，他悟出的是中层不决策；看《野战排》，他悟出的是不同领导者对于团队的影响作用；看《汉武大帝》，他思考的是如何对待个人的荣辱；看《千手观音》和《可可西里》，他诠释了华为文化的内涵；听《北国之春》和《喀秋莎》，他想到的是“我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有
曾经爱过你但已分别的姑娘……” 作为企业领袖，任正非的上述特质，可能具有共性，其特性来自于所领导与管理的公司与事业。

华为的成长，又反证了其作为企业领袖的巨大影响力。

在华为内部，任正非也低调但并不神秘。

他是个性情中人，有个性，有喜怒哀乐，有儿女情长；在刻意或者无意保持低调的同时，任正非以自己的思考、理性、智慧和勤奋，不断地让中国企业界分享着他的思考。

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三.成功企业家应具备哪些个性特征？任正非是否具有这些特征？（1）是问题的解决者。

每个成功的创业家都应是出色的问题解决者。

他们很少浪费时间去指责别人，他们努力弄清楚问题是什么，怎样解决它，然后继续下一项工作。

（2）不断进取。

成功的创业家从不停留在过去的成就上，而是把眼光盯在前面的目标上。

他们一旦完成，便转向下一个目标。

他们不会停息，必须为企业的持续发展不断奋斗。

（3）建立主观目标。

成功的创业家似乎都受到自己的主观目标的驱使。

他们喜欢建立目标，然后超越他们。

对他们而言，完成目标的过程似乎比超越目标更有趣。

他们喜欢赛跑。

但在他们看来，胜利本身并不意味着什么，胜利的艺术才驱使创业家的努力；钱是重要的，但对成功的测量要比本身的结果更为重要。

（4）能预见失败的风险。

每个成功的创业家都曾在头脑中或在纸上列出过主要的失败风险，比如说创业的技术风险、市场风险、财务风险、法律风险和团队风险。

他所做出的决定是否有可能
引发突发事件？他事先要准确的估计最坏的结果是什么，并决定他能否接受这样的结果，如果能接受，他就坚定地前进；如果不能接受，就不向前走。

而其他大多数失败的创业家并没有这种能充分遇见失败的能力。

（5）能预演将来事件。

一个优秀的创业家能够想象出为完成某件事情所要采取的措施，他在头脑中“预演”。

任正非作为一个企业家，应该说一个成功的企业家，在以上几点中都表现优秀。

三．从《我的父亲母亲》看任正非. 阅读了华为CEO任正非的《我的父亲母亲》，读完后对任正非产生很高的敬佩之情的。

或许我太投入了，还没读完就发现自己内心真的好难受,好难受.... 盖世英雄也可以脆弱，也可以任性，也可以流泪，至少在他父母的面前永远可以。

如果不是读了任正非的《我的父亲母亲》，我永远也无法想象任正非极度感性的一面，同时我也再次体会到了父母之爱的伟大。

当任正非已经成为名满天下的企业的时候，他的母亲却在努力地积攒着区区几万块。

她说儿子不可能永远都好，这几万块是将来留着让儿子救命用的。

如果父母对儿子的爱周全到了这个份上，你说世界上还有轻松的父母吗？任正非说，他无愧于祖国，无愧于事业和员工，但是他对父母则非常愧疚。

总以为时间长着呢，总以为以后有的是时间来照顾父母。

可是有一天父母却已经悄然地离开了。

孝敬父母还需要等吗？在为自己事业拼搏的道路上，我们必须还有很多事情要做，比如对父母的爱。

有人说他提倡和谐，重视情感，主张反思，说真的，
我很难把我读《我的父亲母亲》时对任正非的想像和提倡狼性的任正非统一起来。

一个八十年代军人出身的任正非用2万元起家创造了后来名震中外的华为，能够有如此的宏远大略属实让我感到惊叹，应该说他的管理思想和方法也是在不断完善，与时俱进。

我很认同任正非说的：物质的艰苦生活以及心灵的磨难是我们后来人生的一种成熟的宝贵财富。

学历不代表学习力，可以说学习能力是决定一个人未来的成就。

案例2.庞东升的风险资本（VS）融资成功的经验一.在以上的沟通情境中，沟通的信息发送方和信息的接收方各是什么？媒介是什么？传递的信息是什么？在练好内功的过程中，沟通的信息发送方是，接受方有红杉还有大众，媒介名片、招聘会还有网站，传递的信息是“凡是给推荐人才被聘用的，万元重谢”，说白了就是告诉外界是一个识人才重人才的公司，让红杉知道是一个有能力和有实力的企业。

在结缘红杉的过程中，沟通的信息发送方仍然是，接受方是红杉，媒介是商业计划书、网站的事实数据、我们的创业团队。

传递的信息是“通过介绍的定位和相关数据——服务青少年的社交网络，主要针对20岁到30岁之间的人群，告诉红杉，我们的市场前景是非常好的，不会损害投资者的 2
利益”。

在相恋订婚阶段，和红杉，双方都是信息的发送方也都是信息的接受方，用市场表现证明了其市场影
响力和发展潜力，促使红杉做出投资决定，红杉以其专业的企业运营策略为不断做大做强提供了强有力的帮助。

二.谈谈“换位思考”如何在“融资沟通心得”中体现？换位思考，是设身处地为他人着想，即想人所想，理解至上的一种处理人际关系的思考方式。

人与人之间要互相理解，信任，并且要学会换位思考，这是人与人之间交往的基础：互相宽容、理解，多去站在别人的角度上思考。

这一点在给红杉vc提交商业计划书一事上可见一斑，“VC们一般都很忙，而且不同的VC对不同的市场感兴趣...我们直接写明我们要做的事情，可以帮他们节省更多的时间”；在融资心得中有第三条“第一次mail 不要超过100字，而且最好在邮件标题上就注明具体字数。

这是一种换位思考，VC的时间都非常宝贵，他们没有精力去看长篇大论。

庞升东给红杉的初期邮件一直遵循着这一点，备受红杉合伙人们的推崇。

”；还有第四条也有一定的体现，“有人推荐非常有效，只要有这样的资源，就尽量利用”，换做我们也是一样，有人给你推荐，你总会很高兴的接受，因为对其他人来说，你对他们都不熟悉，但是这个，虽然你不熟悉，但有别人熟悉，这也是一种换位思考。

三.简略分析在整个沟通过程中双方沟通中的一些主要发展阶段？在与红杉结缘的整个过程中，我认为主要经历了以下几个阶段。

（一）组建期在一个组织中组建团队一般有两种可能：一是建立以团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运行基础；二是在组织中有限
的范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。

在这个阶段，主要应完成以下两方面的工作：一方面是形成团队的内部结构框架，另一方面是建立团队与外界的初步联系。

1．形成团队的的内部结构框架团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等。

在本例中庞东升首先打造了一支精干的管理团队，他通过重金奖励的政策网络了来自摩托罗拉、盛大、中科院、华为等知名企业的精英。

（二）规范期团队招兵买马后，团队将逐渐走向规范。

在这个阶段中，团队内部成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。

这时会产生强烈的团队身份感和友谊关系，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此的合作和团队的发展。

团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。

团队与环境的关系也逐渐地理顺。

通过有机的结合，使团队综合管理能力很强，另外，该团队执行力也很强。

（三）执行期"养兵千日，用兵一时"。

在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受。

团队成员的注意力转移到充满自信地完成手头的任务。

大家高度互信、彼此尊重，也呈现出接收团队外部新方法、新输入和自我创新的学习性状态。

整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各类方法，并能通过团队追求团队的成功。

在执行任务过程
中，团队成员加深了解，增进了友谊，除了高度的相互信任外，还可以退后一步，让团队显示自己巨大的能量。

这一点在他们与红杉的VC提交商业计划书的时候体现十足。

（四）休整期在休整期，对团队而言，有以下几种可能的结局：1．团队解散。

为完成某项特定任务而组建的团队，佯随着任务的完成，团队也会因任务的完成而解散。

此时，高绩效不是压倒一切的首要任务，注意力许诺到了团队的收尾工作。

这个阶段，团队成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去。

2．团队休整。

对于另外一些团队，如大公司的执行委员会在完成阶段性工作任务（如一年为周期）之后，会开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成 3
员流出。

3．团队整顿。

对于表现差强人意的团队，进入休整期后可能会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队规范。

在这里，皮尔尼克提出的"规范分析法"很是值得我们借鉴。

首先，明确团队已经形成的规范，尤其是那些起消极作用的规范，如强人领导而非共同领导、个别负责任而非联合责任、彼此攻击而非互相支持等。

其次，制定规范剖面图得出规范差距曲线。

再次，听取各方面的对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新员工等。

最后，对改革措施实现跟踪评
价，并作必要的调整。

案例3.华北空中交通管理局如何管理员
工的学习任正非：我有我的标准——完美型的企业家“华
为没有院士，只有院土。

要想成为院士，就不要来华为。

” 任正非在一次董事会上说：“将来董事会的官方语言是英语，我
自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。

” 任正非批复华为基本法提纲时说：“要在动力基础上健全约束机制，否则企业内部会形成布朗运动”。

有一次任正非对财务
总监说：“你最近进步很大，从很差进步到了比较差”。

在新
员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁，您对我们新员工最想
说的是什么?”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，
做个踏踏实实的人。

” 任正非的行为和语言准确地勾画了一
个完美主义者的生动形象：这是一个追求完美，原则性强、不
易妥协、黑白分明、喜欢制定标准的人。

华为公司在任正非的
领导下，成功地探索出IT企业的企业价值观体系、战略管理体系、研发管理体系、市场营销体系、干部管理体系、人力资源
管理体系、财务管控体系、供应链体系，制定了《华为公司基
本法》，使之成为改革开放以来第一部企业宪章，克服了中国企
业头痛医头、脚痛医脚式的管理共性。

引领了中国企业对企业
文化建设的实践，并为众多中国企业所仿效。

正是因为有了
华为基本法，任正非的管理才底气十足。

例如，员工流失一直
是影响企业发展的一大问题，这不仅在众多中小型企业普遍存在，很多大型企业也不例外。

在新的《劳动合同法》即将生效
前，华为公司于2007年年底将7000多名连续工作满8年的员工转换合同，使他们失去了签订长期合同的机会。

我不止一次含着泪读这篇文章。

不错，它是一位企业家灵魂的自我表白，它是一位孝子如泣如诉的祭文；更为主要的是，它是中国一代商业领袖艰辛成长史的写照！将此文推荐给企业家的理由是：任正非先生告诉我们，企业家的成功永远取决于良好的商业生态，我们有太多的社会责任需要承担--为了我们，也为了商业中国的未来！有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。

由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。

2001 年3 月，正当华为发展势头十分良好的时候，任正非在企业内刊上发表了一篇《华为的冬天》，这篇力透纸背的文章不仅是对华为的警醒，还适合于整个行业。

接下来的互联网泡沫破裂让这篇文章广为流传，"冬天"自此超越季节，成为危机的代名词。

思危的根本目的是为了避危、解危。

当年越王勾践之所以卧薪尝胆，以苦来激励自己韬光养晦、奋发图强，正是为了防止自己贪图眼前安逸，报仇意志被时光消磨，所以，古人讲，要“居安思危，思则有备，有备无患”。

为了尽可能地避免危险的发生，必须不断地给自己充电，增强抗危的实力、解危的本领。

北国之春这是
华为首席执行官任正非在出访和考察日本回国后所写的一篇文章，不仅华为内部员工熟读于心，而且也让众多的企业家、专家学者和大学生们奉为经典，即便是今日今时仍然具有很大的现实意义，北国之春总会来临；奋斗是一个民族崛起的动力源泉：《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。

但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。

就如松下电 4
工昭示的救冰海沉船的惟有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。

从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。

冬天总会过去，春天一定来到。

我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。

我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。

5。