第三章 工作分析

案例：我们为什么拿这么多薪水？

有些部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小 小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应 是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们的工作 技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为我们不是 主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。 不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么部门的主 管和员工。 其实部门主管、经理等管理人员也有意见。有人认为， 每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应该所有部门都 一刀切，应该有些差别。还有的主管人员认为，如果出了问 题，我们所承担的责任比员工大得多，所以我们的薪水与员 工的差别应该拉得再大一些。
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容 ;时间百分比；工作流程 ;权限 等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位 及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作绩效标准
岗位说明书的内容-2
任职资格说明
最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听 觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大 小。
岗位分析的基本流程
岗位分析的内容

分析工作流程： 工作的步骤、输入输出、相互关系、在整 个流程中的地位、重要性以及工作量

分析工作特性：
体力or脑力、复杂or简单、标准化or灵活性

分析工作资源：
人力资源要求、物质资源需求、工作环境
第二节 岗位分析的方法
岗位分析的方法
现场观察法
以工作为中心的方法 有关工作分析人员直接到现场 亲自对一个或多个工作人员的工作行为 进行观察、收集、记录 包括有关工作的内容、工作时间的相互关系、
究其原因，第一间房子的两只猴子一 进房间就看到了地上的食物，于是，为了争 夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤， 死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但 因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿 死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自 凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂 食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有 协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另 一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够 吃的食物，很好的活了下来。 做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度 上也说明了人才与岗位的关系。
工作分析
也称职务分析或岗位分析。 是运用系统的方法，对组织中某个具体岗位职务的 目标、职责和任务、权限以及工作中与组织内外 其他人的联系等信息进行系统、全面地收集，深 入分析胜任各个职位所必须具备的条件，最终形 成明确的工作描述书和任职资格说明书。 全面了解工作岗位的管理活动 对岗位的工作内容、任职资格 及相关工作关系进行研究的过程 主要是为制定岗位说明和任职资格说明书

案例：我们为什么拿这么多薪水？
讨论问题： 公司的平均薪酬水平高于市场水平，为什 么仍有员工感到不满？你认为如何解决这 一问题？

参考答案： 根本原因在于工作分析的问题，工作分析 是工作报酬决策的依据：了解不同岗位的 任务、职责、责任以及所需具备的资格要 求做好工作分析。

岗位分析的重要作用
管理者经常遇到的困惑

为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学 习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效 果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作 成绩是好是坏？ 为什么会产生这些问题呢？



为什么会产生这些问题呢？

引例：王强到底要什么样的工人
听了王强对操作工人必须具备的条件 及应当履行职责的描述后，李进说：“我 想我们现在可以写一份准确的工作说明， 以其为指导，我们就能找到适合这项工作 的人。让我们今后加强工作联系，这种状 况就再也不会发生了。” 讨论问题： 王强认为人力资源部找来的 4 位面试人 选都无法胜任，根本原因在哪里？

关键事件法


优点： 甄别员工有效行为和无效行为，从 而更好的确定每一行为的利益和作用 缺点： 无法提供完整的工作描述，耗费时 间比较长，容易遗漏常规事项
第三节 岗位说明书编写
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个 实验：
把 6 只猴子分别关在 3 间空房子里，每间两 只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的 位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地 上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不 同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂 在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子 一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。 第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的 猴子活的好好的。

引例：王强到底要什么样的工人

参考答案：
工作说明是人员选拔和任用的依据。 从本案例中看到实际工作发生了变化， “工作分析”这项工作没有跟上去，致使 工作说明书没有做相应的调整，对操作工 人的任用条件与实际要求不符，直接导致 来应聘的员工都无法胜任工作，招聘失败， 间接导致新机器闲置，成本加大。
管理者经常遇到的困惑
思考？

为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？

为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争， 有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？

管理者经常遇到的困惑
思考？ 为什么招聘的员工，常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无 奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而 员工仍是抱怨工资太低、福利太少？
任务及主要活动不变 组织目标 Leabharlann 略 组织架构 岗位岗位的特征

岗位属于组织 岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组
织的需要。岗位与任职者截然不同：人的特征 表现于其工作风格、方法和行为，岗位的特征 表现于其在组织内的目的和应负责任。

岗位是动态的 随着组织策略和结构的变化，岗位会发生
变化。但岗位的动态性并不否认其明确性和固
我们并不了解每个人的工作量是多少？
我们并不了解到底需要多少员工？
我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？
我们到底该怎么办？！
我们应该这样做！
编制岗位说明书 岗位设计
什么是岗位？


岗位是组织的基本单位/标准构件 岗位基于组织而非个人 Ø 岗位为组织的目标和价值而存在 Ø 岗位是个人与工作之间的纽带 Ø 任职者变换，岗位的根本特征即所从事
第三章 工作分析
第一节 工作分析概述
引例：王强到底要什么样的工人



“王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，” 江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了 4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但 你一个也没有录用。” “什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个 能胜任那项工作的人。但是你给我提供的人都无法胜任，而且， 我从来就没有见过什么工作说明。” 李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。他们发 现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实 际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻 床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。为 了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数字知识。

以人为中心的方法


以个别谈话或小组访谈方式开展面谈
获取信息资料的一种工作方法
人员访谈法
工作日志法
由工作者本人记录每日工作的内容、 程序、方法、权限、时间等。同时还记录 相关的责任、权利、人际关系、工作负荷 及感受
工作日志法
关键事件法
管理人员或工作人员通过回忆， 汇报对其工作绩效有重要意义的 工作特征和事件 对显著影响岗位工作的事件进行 归纳分类 形成岗位分析的资料
人与工作的作用、工作环境、工作条件等信息
现场观察法
工作参与法
以工作为中心的分析方法 工作分析人员到被分析的岗位中 实际体验岗位工作特点 获得工作岗位信息的法方
工作实践法
问卷调查法
以人为中心的方法 采用调查问卷的形式 来获取工作分析中的信息 从而实现工作分析的目的
问卷调查法
问卷调查法
人员访谈法
定性。为避免组织重叠和资源浪费，更需清楚 界定岗位的责任。

岗位分析的结果： 形成岗位说明书 岗位说明书主要包括： 工作描述、任职资格

岗位说明书的内容-1
基本资料(工作标识)
（1）职务名称；（2）编号； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质; (9)编写日期
6W1H
岗位分析的基本问题
岗位分析的相关术语 P47
岗位分析的作用及其流程
案例：我们为什么拿这么多薪水？

“我们为什么拿这么多薪水？”这是伟业公司的不少员工 所发出的疑问。伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、 组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此， 公司平均的薪酬水平高于市场水平。那么为什么仍然有员工对 自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？ 原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套 制度将职位按照责任大小分成 4个等级：员工级、主管级、经 理级、高层管理。每个等级里又分成两个档，本着向业务部门 倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较 高档，其他部门取其中的较低档。于是问题就出来了。
启示
岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水 平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至 残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。 岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、 抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。
岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子 的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人 的能动性和智慧。 同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共 渡难关。
岗位说明书的内容-2
工作环境
工作场所 工作环境的危险性
社会环境
职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度
职位说明书案例-1
职 部 地 务： 门： 点： 发货员 货品收发部门 仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 职务概况： 教育程度： 工作经历： 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业 可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作： 1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等） ； 岗位责任： 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境： 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
职位说明书案例-2
部门 办公室 职等 七 职位 工作内容：负责公司人事及总务管理事项 办事员 职系 行政管理 1. 人员招募与训练 2. 人事资料登记与整理 3. 人事资料统计 4. 员工请假、考勤管理 5. 人事管理规章草拟 6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理 7. 员工保险加退保与理赔事宜 8. 文体活动与员工福利事项办理 9. 员工各种证明、证书的核发 10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理 11. 办公环境安全及卫生管理工作 12. 公司文书、信件等的收发事宜 13. 书报杂志的订购与管理 14. 接待来访人员 职务资格： 1. 专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。 2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。 3. 现任分类职位七职等以上。 4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者。 5. 男性为佳，女性亦可。