企业成本管理思维.模板
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2018/12/23 2
原来如此！
那金发美女就回答他说： "你能告诉我，纽约还有哪里能让我停车两 个星期，却只要付15元的地方呢？"
2018/12/23
3
什么是成本管理？
成本管理是一个组织用来计划、监督和控 制成本以支持管理决策和管理行为的基本 流程
– 资源是有限的、稀缺的、有价值的 – 成本管理的效率决定企业价值 – 低成本是企业竞争力的源泉 – 全员成本管理，挖掘降低成本的潜力
综上所述，我们建议对价值链的Fra Baidu bibliotek个大环节（部门）设定成本目标，并据此来进行与业绩评估相挂钩 的差异分析和指标评估。
项目 成本报告及 责任
完备程度 1 仅采用粗略的差异 分析，如利润指标 对应于产量
完备程度 2
完备程度 3
完备程度 4 在价值链的全过程采用完全责 任会计，包括从原材料采购至 渠道销售的全过程。所有的报 告体现了与考核指标相关联的 差异的全部责任。
三、为何会出现不良应收帐款？
外部环境制约 内部管理缺陷 回收期拉长
2018/12/23
33
外部环境因素
2018/12/23
34
评估购货企业的信用
企业性质 国有/合资经 集体/股份制 个体/私有 营
银行信用
AAA
AA
一般 50万元以上
A
差 10万元以 上
35
应收款历史 好 月度销售额 100万以上
2018/12/23
10
可由经营性的成本管理解决的商 业问题
我们如何使资源配置最优化？
我如何控制成本？ 我如何衡量我们工作的效率？ 我怎样改进流程？ 我如何决定预算？ 我如何认定预算超支的责任？ 我要采用什么成本基准来衡量目标？ 我们的绩效系统如何影响业绩？ 我如何将日常控制行为同战略相连？ 什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？
2018/12/23
6
成本管理与其他模块的关系
整合的绩效管理 整体转型
成本管理
供应链 管理
业务流程 重整
高效的客 户反应
2018/12/23
7
成本管理在不同层面 所遇到的商业问题
我们在市场/产品/增值 服务的战略定位是什 么？ 为实现战略我们需要什么 资源并如何在不同的产品 和客户群中分配资源？ 我们如何使资源配置 最优化？
之间按服务的量来分摊。
项目
完备层级 1
完备层级 2
完备层级 3
完备层级 4 生产过程中每台设备作为一个 成本中心 不同的客户和分销渠道设立成 本中心
成本中心的范围 所有的生产成本归 和多样性 集在一个成本中心 下 费用归集采用一个 通用的成本中心 辅助部门的成本 所有的辅助部门一 管理 并归集并按照单一 的分配率 一次性分摊
成本意识是指能自觉地将生产经营活动与成本 费用、收益挂钩考虑，具有比较准确地判断 成本效率的能力和提高成本效率的积极性。
1、成本意识是一种问题意识和改进意识：管理者对自己的工 作能自觉反省以往做法，找出问题，努力探求改进成本费 用的方法。 2、成本意识是一种高度的责任感：责任感是一种觉悟、一种 认识，一种从根本利益出发的自觉性。 3、成本意识的关键是要找到提高成本效率的有效途径。
战略性
经营性
2018/12/23
8
可由战略性的成本管理解决的商业问题
我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？
我们专注的市场和产品应是什么？ 我们要如何开发与供应商和客户的关系？ 我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？ 我们如何制定有竞争力的价格？ 我们和竞争者比较处于何种地位？ 我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？
服务协议延伸到所有的客户和 分销的活动
18
成本责任
成本责任：是指在一定范围内选择和消耗资源的权
利，也即为了提高成本效率而给予管理者在选择和管 理成本费用方面的责任。 1、成本责任与管理权利相对应。 2、成本责任是负有成本责任管理者的个人责任，而不是 集体共同责任。
2018/12/23
19
成本意识
1、自上而下确定 消耗标准。 2、领导决心。 3、机制配合。 4、先标准后基础。 5、加强了管理基 础工作。 6、全员意识
2018/12/23
21
二、杜绝浪费
浪费的根源
– 生产过剩 – 等待 – 搬运 – 加工方法不合理 – 库存掩盖了问题 – 操作动作不合理 – 制造不良品
2018/12/23 22
2018/12/23
14
作业管理的几大原则
卓越的作业管理有以下一些原则：
1 2 3 4 管理作业而非资源 让客户决定作业
计划并改进作业
客户
在流程内整合作业程序
消除无价值的作业
持续改进作业 保持作业的一贯性 确定产能而改变作业时间
管理尚未利用的 产能
5
6 7
面向变化的 管理
减少作业操作的 不一致性
2018/12/23
2018/12/23
每种产品用一个成本中 产品形成过程中的每个 心来归集自原材料投料 步骤都用一个成本中心 至产品包装的全过程 归集（半成品、成品、 包装） 每个辅助部门设立一个 成本中心 预算的辅助成本按人数 直接生产车间和辅助服 或工场面积等分摊 务部门签订服务协议来 反应约定的服务 成本直接计入产品
生产部 营销部 辅助管理部门 物控部
2018/12/23
16
分析
成本报告和责任
生产环节是产品的增值的主要环节，其无疑成为成本管理的首要对象，在生产环节，对于可变成本
，其控制重点在于“用量”，对于固定成本，其控制点为“产量”或“利用率”。
从图上看出，物控部发生的成本在产品成本中占的比重最小，然而物控部是生产环节原材料的内部
供应者，所有的原材料的采购成本和费用几乎都由控制者；加之原材料的比重占产品总成本的大部分 ，所以物控部是对“价格”负主要责任的部门；
虽然我们在分析产品成本时同时包含了期间费用，但是其中的大部分是无法直接同产品挂钩，即使
是变动销售费用也是如此（更多地由渠道和客户的因素驱动），因此，对于期间费用，考虑的是在一 定的范围内（成本中心内）控制“总量” （金额）； 建议
17
计算生产（消耗）差 产成品采用完全责任会 异 计。所有的报告体现了 生产管理者对所有的 与考核指标相关联的差 生产（消耗）差异负 异的全部责任。 责
2018/12/23
成本中心
建议
在生产部，建立成型车间、印刷车间、包装车间和设备维护车间四个成本中心； 在营销部按客户/渠道建立成本中心。 设备维护属于辅助部门，其成本按需要（由管理层视重要性而定）在接受设备维护服务的其他部门
2018/12/23
内部管理缺陷
2018/12/23
36
回收期拉长
2018/12/23
37
四、预算管理中的行为问题
1、 预算管理中的行为问题 所谓的预算管理中的行为问题，就是指管理者在预算 管理过程中表现出来的各种不当行为导致的问题，我们统 称为预算中的行为问题。 产生问题的原因： 预算只是管理的工具之一，在执行当中出现偏差。 预算期限通常是短期的，年度预算的考核期限是很短 的，与公司的长期目标往往不一定能够很好的衔接。 预算关系管理人员的个人利益，预算的执行和管理人 员的薪酬、升迁有关，所以在执行中必然诱发行为问题。
2018/12/23
20
目标成本管理
目标成本管理就是根据企业总体经营 目标的要求，制订目标成本，按权 责对应原则将目标成本按产品品种 和工艺过程等进行分解，落实到责 任单位和责任人，采取措施保证目 标成本完成的管理工作。 *目标成本=预计单位产品售价×（1-产品 销售税率）-目标利润/预计销量 *也可以用标杆企业的成本作为目标成本
2018/12/23
4
一、成本管理的战略观
战略观
– 保持竞争力的三大战略：成本领先、差异化、 集中化 – 战略成本管理的范围一般包括价值链分析、战 略定位、成本动因分析
2018/12/23
5
产生和保持竞争力的战略
成本领先战略（cost leadership）：规模 经济性、技术创新、廉价劳动力、优惠的 原材料、零库存 差异化战略（differentiation）：高品质、 优质服务、新设计、有吸引力的品牌形象 集中化战略（focus，聚焦战略）：在狭窄 的细分市场提供有优势的产品或服务
2018/12/23
9
可由策略性的成本管理解决的商 业问题
为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产 品和客户群中分配资源？
我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？ 自行生产还是向外采购？ 我们产品和服务的价格合理吗？ 我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？ 我们如何作出的战略决定？
持续改进
2018/12/23
13
成本管理方法简介
价值链分析 － 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原
材了到最终客户分解为与战略相关联的各种经营活动的方法。 目标成本 － 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保 证产品和服务在成本上的竞争力，在其生命周期中达到预期的利润。 该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。 产品周期成本 － 确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场 的整个期间那的总成本和盈利能力。 成本动因分析 － 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。 该方法可以变化运用于各种层面的成本管理中。 成本复杂性 － 一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变 而变化的作业成本 对象成本 － 根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品 牌、产品、客户）的技术 基于作业的管理……
2018/12/23
11
不同层面的成本管理的特性归纳
战略性 经营性
变动 长期 低 有效性 外部 低 低
成本的变动性 对决策的影响 决策的频率 对业绩的影响
专注性
准确性 所需的成本
固定 短期 高 高效性 内部 高 高
2018/12/23
12
常用的成本管理框架
业绩评估 目标成本 价值链分析 成本动因 分析 产品周期成本 战略性 策略性 经营性 复杂性 基于作业 的预算 盈亏平衡 点分析 成本对象
门（未考虑物控部可能有的搬运设备）； 某一厂房布局设计方案中各部门的面积分 摊计算得出；
期间费用包括销售费用（全部未营销部
负责）、财务费用（归由辅助管理部门负 责）以及管理费用（根据“定岗定员”各 管理部门人数分摊，不完全准确）；
对筹建期间费用，由于非经营期可以控
制，而且数字并不重要，在此未考虑。
15
产品成本在各责任中心的分布
计算假设
产品成本在各 部门的分布
如图显示的是某产品成本构成的示意图。 在各部门的分布不完全准确，我们基于公 司单位成本的预算在分摊过程中做了一定 的假设：
大部分机器设备的折旧都集中在生产部 燃料动力、厂房折旧、土地摊销乃根据
材料成本 生产部人工 燃料动力 摊销及折旧 其他制造费用 期间费用
2018/12/23
38
案例分析
某集团公司对下属销售公司考核方法： 1、实际利润为预算利润的100%-120%，奖励预定的金额 2、实际完成的利润超过预算利润的120%，奖励金额不再增加 销售经理的对策 1、在编制预算时候，尽量高估费用，低估收入 2、发现今年完成不了预算，授意将部分合同递沿到下年，作为 明年的收入 3、到年底发现完成的利润会超过预算的120%，余下的合同暂时 停止，推迟到第二年再签定。 分析： 公司的政策封顶，有公司的理由。很多企业的能力是有限的，生 产制造的能力有一定的限度，为了企业的协调合理的发展，对销售人 员的奖励实行一定的限制，否则回造成公司资源的局部紧张，对公司 的均衡生产不利。从人性的角度来讲，销售经理的行为也是可以理解 的。从预算管理的角度来讲，应该对政策进行调整，采用适当的可行 的方法对销售经理的行为进行限制。
成本管理思维
一个小故事
一个金发美女走入纽约的一间银行。她看着贷款人员跟他 说，她将要去欧洲两个星期，并要向银行借5000元。 贷款人员说银行需要一些担保品。她交出停在银行外面街 上的一辆新的劳斯莱斯的钥匙。当所有手续都已完成，且 银行方面也接受了那辆车为担保品后，一位雇员即将车子 开到银行的地下室车库停放。 两周后，这个金发美女回到银行， 还了5000元的借款另外 并付了15.41元的利息。贷款人员困惑的看着这个金发美女， 并说： "我们很高兴跟你做生意，而且这个交易又进行的非常完美。 但我们有一些困惑，当你不在的时候，我们对你作了一些 调查，发现你原来是个大富翁。因此，我们非常困惑你为 什么要借5000元呢？“
原来如此！
那金发美女就回答他说： "你能告诉我，纽约还有哪里能让我停车两 个星期，却只要付15元的地方呢？"
2018/12/23
3
什么是成本管理？
成本管理是一个组织用来计划、监督和控 制成本以支持管理决策和管理行为的基本 流程
– 资源是有限的、稀缺的、有价值的 – 成本管理的效率决定企业价值 – 低成本是企业竞争力的源泉 – 全员成本管理，挖掘降低成本的潜力
综上所述，我们建议对价值链的Fra Baidu bibliotek个大环节（部门）设定成本目标，并据此来进行与业绩评估相挂钩 的差异分析和指标评估。
项目 成本报告及 责任
完备程度 1 仅采用粗略的差异 分析，如利润指标 对应于产量
完备程度 2
完备程度 3
完备程度 4 在价值链的全过程采用完全责 任会计，包括从原材料采购至 渠道销售的全过程。所有的报 告体现了与考核指标相关联的 差异的全部责任。
三、为何会出现不良应收帐款？
外部环境制约 内部管理缺陷 回收期拉长
2018/12/23
33
外部环境因素
2018/12/23
34
评估购货企业的信用
企业性质 国有/合资经 集体/股份制 个体/私有 营
银行信用
AAA
AA
一般 50万元以上
A
差 10万元以 上
35
应收款历史 好 月度销售额 100万以上
2018/12/23
10
可由经营性的成本管理解决的商 业问题
我们如何使资源配置最优化？
我如何控制成本？ 我如何衡量我们工作的效率？ 我怎样改进流程？ 我如何决定预算？ 我如何认定预算超支的责任？ 我要采用什么成本基准来衡量目标？ 我们的绩效系统如何影响业绩？ 我如何将日常控制行为同战略相连？ 什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？
2018/12/23
6
成本管理与其他模块的关系
整合的绩效管理 整体转型
成本管理
供应链 管理
业务流程 重整
高效的客 户反应
2018/12/23
7
成本管理在不同层面 所遇到的商业问题
我们在市场/产品/增值 服务的战略定位是什 么？ 为实现战略我们需要什么 资源并如何在不同的产品 和客户群中分配资源？ 我们如何使资源配置 最优化？
之间按服务的量来分摊。
项目
完备层级 1
完备层级 2
完备层级 3
完备层级 4 生产过程中每台设备作为一个 成本中心 不同的客户和分销渠道设立成 本中心
成本中心的范围 所有的生产成本归 和多样性 集在一个成本中心 下 费用归集采用一个 通用的成本中心 辅助部门的成本 所有的辅助部门一 管理 并归集并按照单一 的分配率 一次性分摊
成本意识是指能自觉地将生产经营活动与成本 费用、收益挂钩考虑，具有比较准确地判断 成本效率的能力和提高成本效率的积极性。
1、成本意识是一种问题意识和改进意识：管理者对自己的工 作能自觉反省以往做法，找出问题，努力探求改进成本费 用的方法。 2、成本意识是一种高度的责任感：责任感是一种觉悟、一种 认识，一种从根本利益出发的自觉性。 3、成本意识的关键是要找到提高成本效率的有效途径。
战略性
经营性
2018/12/23
8
可由战略性的成本管理解决的商业问题
我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？
我们专注的市场和产品应是什么？ 我们要如何开发与供应商和客户的关系？ 我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？ 我们如何制定有竞争力的价格？ 我们和竞争者比较处于何种地位？ 我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？
服务协议延伸到所有的客户和 分销的活动
18
成本责任
成本责任：是指在一定范围内选择和消耗资源的权
利，也即为了提高成本效率而给予管理者在选择和管 理成本费用方面的责任。 1、成本责任与管理权利相对应。 2、成本责任是负有成本责任管理者的个人责任，而不是 集体共同责任。
2018/12/23
19
成本意识
1、自上而下确定 消耗标准。 2、领导决心。 3、机制配合。 4、先标准后基础。 5、加强了管理基 础工作。 6、全员意识
2018/12/23
21
二、杜绝浪费
浪费的根源
– 生产过剩 – 等待 – 搬运 – 加工方法不合理 – 库存掩盖了问题 – 操作动作不合理 – 制造不良品
2018/12/23 22
2018/12/23
14
作业管理的几大原则
卓越的作业管理有以下一些原则：
1 2 3 4 管理作业而非资源 让客户决定作业
计划并改进作业
客户
在流程内整合作业程序
消除无价值的作业
持续改进作业 保持作业的一贯性 确定产能而改变作业时间
管理尚未利用的 产能
5
6 7
面向变化的 管理
减少作业操作的 不一致性
2018/12/23
2018/12/23
每种产品用一个成本中 产品形成过程中的每个 心来归集自原材料投料 步骤都用一个成本中心 至产品包装的全过程 归集（半成品、成品、 包装） 每个辅助部门设立一个 成本中心 预算的辅助成本按人数 直接生产车间和辅助服 或工场面积等分摊 务部门签订服务协议来 反应约定的服务 成本直接计入产品
生产部 营销部 辅助管理部门 物控部
2018/12/23
16
分析
成本报告和责任
生产环节是产品的增值的主要环节，其无疑成为成本管理的首要对象，在生产环节，对于可变成本
，其控制重点在于“用量”，对于固定成本，其控制点为“产量”或“利用率”。
从图上看出，物控部发生的成本在产品成本中占的比重最小，然而物控部是生产环节原材料的内部
供应者，所有的原材料的采购成本和费用几乎都由控制者；加之原材料的比重占产品总成本的大部分 ，所以物控部是对“价格”负主要责任的部门；
虽然我们在分析产品成本时同时包含了期间费用，但是其中的大部分是无法直接同产品挂钩，即使
是变动销售费用也是如此（更多地由渠道和客户的因素驱动），因此，对于期间费用，考虑的是在一 定的范围内（成本中心内）控制“总量” （金额）； 建议
17
计算生产（消耗）差 产成品采用完全责任会 异 计。所有的报告体现了 生产管理者对所有的 与考核指标相关联的差 生产（消耗）差异负 异的全部责任。 责
2018/12/23
成本中心
建议
在生产部，建立成型车间、印刷车间、包装车间和设备维护车间四个成本中心； 在营销部按客户/渠道建立成本中心。 设备维护属于辅助部门，其成本按需要（由管理层视重要性而定）在接受设备维护服务的其他部门
2018/12/23
内部管理缺陷
2018/12/23
36
回收期拉长
2018/12/23
37
四、预算管理中的行为问题
1、 预算管理中的行为问题 所谓的预算管理中的行为问题，就是指管理者在预算 管理过程中表现出来的各种不当行为导致的问题，我们统 称为预算中的行为问题。 产生问题的原因： 预算只是管理的工具之一，在执行当中出现偏差。 预算期限通常是短期的，年度预算的考核期限是很短 的，与公司的长期目标往往不一定能够很好的衔接。 预算关系管理人员的个人利益，预算的执行和管理人 员的薪酬、升迁有关，所以在执行中必然诱发行为问题。
2018/12/23
20
目标成本管理
目标成本管理就是根据企业总体经营 目标的要求，制订目标成本，按权 责对应原则将目标成本按产品品种 和工艺过程等进行分解，落实到责 任单位和责任人，采取措施保证目 标成本完成的管理工作。 *目标成本=预计单位产品售价×（1-产品 销售税率）-目标利润/预计销量 *也可以用标杆企业的成本作为目标成本
2018/12/23
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一、成本管理的战略观
战略观
– 保持竞争力的三大战略：成本领先、差异化、 集中化 – 战略成本管理的范围一般包括价值链分析、战 略定位、成本动因分析
2018/12/23
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产生和保持竞争力的战略
成本领先战略（cost leadership）：规模 经济性、技术创新、廉价劳动力、优惠的 原材料、零库存 差异化战略（differentiation）：高品质、 优质服务、新设计、有吸引力的品牌形象 集中化战略（focus，聚焦战略）：在狭窄 的细分市场提供有优势的产品或服务
2018/12/23
9
可由策略性的成本管理解决的商 业问题
为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产 品和客户群中分配资源？
我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？ 自行生产还是向外采购？ 我们产品和服务的价格合理吗？ 我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？ 我们如何作出的战略决定？
持续改进
2018/12/23
13
成本管理方法简介
价值链分析 － 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原
材了到最终客户分解为与战略相关联的各种经营活动的方法。 目标成本 － 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保 证产品和服务在成本上的竞争力，在其生命周期中达到预期的利润。 该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。 产品周期成本 － 确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场 的整个期间那的总成本和盈利能力。 成本动因分析 － 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。 该方法可以变化运用于各种层面的成本管理中。 成本复杂性 － 一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变 而变化的作业成本 对象成本 － 根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品 牌、产品、客户）的技术 基于作业的管理……
2018/12/23
11
不同层面的成本管理的特性归纳
战略性 经营性
变动 长期 低 有效性 外部 低 低
成本的变动性 对决策的影响 决策的频率 对业绩的影响
专注性
准确性 所需的成本
固定 短期 高 高效性 内部 高 高
2018/12/23
12
常用的成本管理框架
业绩评估 目标成本 价值链分析 成本动因 分析 产品周期成本 战略性 策略性 经营性 复杂性 基于作业 的预算 盈亏平衡 点分析 成本对象
门（未考虑物控部可能有的搬运设备）； 某一厂房布局设计方案中各部门的面积分 摊计算得出；
期间费用包括销售费用（全部未营销部
负责）、财务费用（归由辅助管理部门负 责）以及管理费用（根据“定岗定员”各 管理部门人数分摊，不完全准确）；
对筹建期间费用，由于非经营期可以控
制，而且数字并不重要，在此未考虑。
15
产品成本在各责任中心的分布
计算假设
产品成本在各 部门的分布
如图显示的是某产品成本构成的示意图。 在各部门的分布不完全准确，我们基于公 司单位成本的预算在分摊过程中做了一定 的假设：
大部分机器设备的折旧都集中在生产部 燃料动力、厂房折旧、土地摊销乃根据
材料成本 生产部人工 燃料动力 摊销及折旧 其他制造费用 期间费用
2018/12/23
38
案例分析
某集团公司对下属销售公司考核方法： 1、实际利润为预算利润的100%-120%，奖励预定的金额 2、实际完成的利润超过预算利润的120%，奖励金额不再增加 销售经理的对策 1、在编制预算时候，尽量高估费用，低估收入 2、发现今年完成不了预算，授意将部分合同递沿到下年，作为 明年的收入 3、到年底发现完成的利润会超过预算的120%，余下的合同暂时 停止，推迟到第二年再签定。 分析： 公司的政策封顶，有公司的理由。很多企业的能力是有限的，生 产制造的能力有一定的限度，为了企业的协调合理的发展，对销售人 员的奖励实行一定的限制，否则回造成公司资源的局部紧张，对公司 的均衡生产不利。从人性的角度来讲，销售经理的行为也是可以理解 的。从预算管理的角度来讲，应该对政策进行调整，采用适当的可行 的方法对销售经理的行为进行限制。
成本管理思维
一个小故事
一个金发美女走入纽约的一间银行。她看着贷款人员跟他 说，她将要去欧洲两个星期，并要向银行借5000元。 贷款人员说银行需要一些担保品。她交出停在银行外面街 上的一辆新的劳斯莱斯的钥匙。当所有手续都已完成，且 银行方面也接受了那辆车为担保品后，一位雇员即将车子 开到银行的地下室车库停放。 两周后，这个金发美女回到银行， 还了5000元的借款另外 并付了15.41元的利息。贷款人员困惑的看着这个金发美女， 并说： "我们很高兴跟你做生意，而且这个交易又进行的非常完美。 但我们有一些困惑，当你不在的时候，我们对你作了一些 调查，发现你原来是个大富翁。因此，我们非常困惑你为 什么要借5000元呢？“