阿迪达斯与耐克

阿迪达斯与耐克
如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯（Adidas）。

阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。

在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。

阿迪达斯的优势在于试验。

它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。

它采用袋鼠皮绷紧鞋边。

四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。

高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。

20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。

一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。

成长最快的健康运动细分市场是慢跑。

据估计，到1980年有2500万~3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。

尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。

20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮（Puma）、布鲁克斯（Brooks）、新布兰斯（New Ballance）和虎牌（Tiger）。

但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克（Nike）。

由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选择赛中首次亮像。

穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。

它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。

而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。

今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。

耐克公司的成功源于它强调的两点：（1）研究和技术改进；（2）风格式样的多样化。

公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。

它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的试验和研究。

在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。

它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。

竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。

例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。

到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。

问题：
1．到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策制定如何导致了市场份额的极大减少？这些决策怎么使得阿迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步？是不确定性在其中扮演了什么角色吗？
2．在20世纪70年代，阿迪达斯的决策制定并不是围绕群体组成的。

对于阿迪达斯来说，委员会结构会导致不同结果吗？
3．耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？
4．你认为阿迪达斯的管理当局今天能采取什么措施纠正它以前的错误？
施温自行车公司
伊格纳茨·施温(Ignaz Schwinn)于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司(Schwinn Bicycle Co.)，后来成长为世界最大的自行车制造商。

在60年代，施温公司占有美国自行车市场25％的份额，不过，过去是过去，现在是现在。

爱德华·小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。

在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。

但是进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。

施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于消减成本而不是创新。

结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克（Trek）、坎农戴尔（CannondaIe)、巨人(Giant)和钻石(Diamond back)。

或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。

一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。

作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌(Giant)自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。

1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。

管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。

作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。

作为交换条件，施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。

正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。

”
到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70％。

几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。

到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。

巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了?当它的市场份额在1992年10月跌落到5％时，公司开始申请破产。

问题：
1. 更有效的长期计划会怎样挽救施温公司?
2．用本章描述的权变变量，解释施温公司的计划在1965年、1975年和1985年应当是什么样的?
巴恩斯医院
下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴思斯医院。

黛安娜·波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。

从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。

他告诉她马上过来见她。

大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。

“戴维斯博土，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。

我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。

要知道，我只是一个凡人。

我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。

让我给举个例子吧。

请相信我，这是一件平平常常的事。

像这样的事情，每天都在发生。

“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊医院的主任护士）给我的。

她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。

我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。

30分钟以后，乔伊斯(黛安娜的直接主管，基层护士监督员)走进来问我为什么我的两位护土不在班上。

我告诉她雷诺兹医生(外科主任)从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。

我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。

你猜，乔伊斯说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部。

她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。

一家医院就只能这样运作吗?”
问题：
1. 这家医院的正式指挥链是怎样的?
2．有人越权行事了吗?
3. 戴维斯博士能做些什么改进现状?
4．“巴恩斯医院的结构并没有问题。

问题在于，黛安娜·波兰斯基不是一个有效的监管者。

”对此，你是赞同还是不赞同?提出你的理由。

5．波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求
案例应用
查克停车公司
如果你在好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一些名人来参加：杰克·尼科尔森(Jack Nicholson)、麦当娜(Madonna)、汤姆·克鲁斯(Tom Cruise)、切尔(cher)、查克·皮克(Chuck Pick)。

“查克·皮克?”“当然!”没有停车服务员你不可能开一个晚会，而南加州停车行业内响当当的名字就是查克·皮克。

查克停车公司中的雇员有100多人，其中大部分是兼职的，每周他至少为几十个晚会办理停车业务。

在一个最忙的周六晚上，可能要同时为6个—7个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需要3位—15位服务员。

查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额差不多有100万美元。

其业务包含两项内容：一项是为晚会停车；另一项是不断地在—个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。

这个乡村俱乐部要求有2个—3个服务员，每周7天都是这样。

但是查克的主要业务来自私人晚会。

他每天的工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。

一个小型的晚会可能只要3个—4个服务员，花费大约400美元。

然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。

尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务，但它们为查克提供的收费方式却很不相同。

私人晚会是以当时出价的方式进行的。

查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。

如果顾客愿意“买”他的服务，查克就会在晚会结束后寄出一份账单。

在乡村俱乐部，查克根据合同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。

他收入的唯一来源是服务员为顾客服务所获得的小费。

因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时小费是他唯一的收入来源。

问题：
1．你是否认为查克的控制问题在两种场合下是不同的?如果确实如此，为什么? 2．在乡村俱乐部，列举出查克可能采取的控制手段类型：
a)前馈控制；
b)同期控制；
c)反馈控制。

3．在私人晚会上，列举出查克可能采取的控制手段类型：
a)前馈控制；
b)同期控制；
c)反馈控制。

林肯电气公司
林肯电气公司(Lincoln Electric)总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。

该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。

林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。

员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。

该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。

在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。

近几年经济发展迅速，员工年均收入为44 000美元左右，远远超出制造业员工年收入17 000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27 000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。

公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。

当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。

林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。

严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。

据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。

自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。

该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。

前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。

问题：
1．你认为林肯公司使用了本章中讨论的何种激励理论来激励员工的工作积极性? 2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作?
3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题?
Case: BLOOMINGDALE’S (Motivation)
Bloomingdale’s is at the forefront of a quiet revolution sweeping department store retailing. Thousands of hourly sales employees are being converted to commission pay. Bloomingdale’s hopes to use commissions to motivate employees to work harder, to attract better salespeople, and to enable them to earn more money. For example, under the old plan, a Bloomingdale’s salesclerk in women’s wear would earn about $16,000 a year, based on $7 per hour and 0.5 percent commission on $500,000 sales. Under the new plan, the annual pay would be $25,000 based on 5 percent commission on $500,000 sales.
John Palmerio, who works in the men’s shoe salon, is enthusiastic about the changeover. His pay has increased an average of $175 per week. But in women’s lingerie, employees are less enthusiastic. A target of $1,600in sales per week is difficult to achieve but is necessary for salespeople to earn their previous salary and even to keep their jobs. In previous years, the practice of commission pay was limited to big-ticket items such as furniture, appliances, and men’s suits, where extra sales skill pays off. The move into small-item purchases may not work as well, but Bloomingdale’s and other stores are trying anyway.
One question is whether Bloomingdale’s can create more customer-oriented salespeople when they work on commissions. They may be reluctant to handle complaints, make returns, and clean shelves, preferring instead to chase customers. Moreover, it cost Bloomingdale’s about $1 million per store to install the commission system because of training programs, computer changes, and increased pay in many departments. If the overall impact on service is negative, the increased efficiency may not seem worthwhile.
QUESTIONS
1 What theories about motivation underlie the switch from salary to commission pay?
2 Are high-level needs met under the commission system?
3 As a customer, would you prefer to shop where employees are motivated to make commissions?
SOURCES: based on Francine Schwadel, “Chain Finds Incentives a Hard Sell,” The Wall Street Journal, July 5, 1990, B4; and Amy Dunkin, “Now Salespeople Really Must Sell for Their Supper,” Business Week, July 31, 1989, 50-52.
康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹
苏·雷诺兹(Sue Reynolds)今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。

在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。

目前，她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。

康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5 000多名员工。

公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。

苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。

他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。

苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁一62岁，平均年龄为25岁。

其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1 420美元—2 070美元。

苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。

梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。

苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。

她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。

丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。

而且，作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。

苏断定，如果她的工作得不到丽莲·兰兹的支持，将会十分困难。

苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。

因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。

问题：
1．影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么?如果以群体满意度而不是以群体生产率定义成功，影响因素是否依然还相同?
2．你认为苏能够选择领导风格吗?如果可以，请为她描述一个你认为最有效的风格。

如果不可以，请说明原因。

3．为了帮助苏赢得或控制丽莲·兰兹，你有何建议?
个案：老王求救(冲突管理)
“管理，管理，越管越难理!”
新近晋升总经理的老王，不到半年，上任的雄心壮志已被下属挫了一大截。

就说今天吧，接二连三的人事问题与冲突，更将他磨得象个泄了气的轮胎。

真是好人难做，当好领导更难!
大清早，行政经理老陈就来投诉，会计唐小姐又迟到了。

这已经是第三次了，尽管前两回已经给予警告。

另外，她还有个坏习惯，上班老爱听电台广播，旧韵金曲一播就是一整天。

”老陈似乎在等唐小姐出现，一出现就要向她投炸弹。

现在，他先获得王总的认可，让他一会儿能堂而皇之的下手。

而老王却不置可否，更贴切地说，他其实实在受不了那牙尖嘴厉的“迟到王后”和那大事小事都请示的行政经理……。

中午，又一颗计时炸弹要引爆！当王总把行销经理付小姐叫到跟前责问她为什么对外的信函错字频频时，付小组—声不吭掉头收拾手提袋准备回家。

王总把她叫住，……
傍晚下班时间到了。

行政经理到王总面前，告诉他，公司宣传手册即刻要下版，没法再请人投标报价。

王总表示这件事不是今天才邀请报价，为什么要等两个星期后才非要这一家印刷商不可？陈经理回应：“无论如何，我已经答应了印刷商，今天下版，三天后交货。

更何况，董事主席私底下有言，必要时他可以自行决策挑大梁，不必事事遵循规章办事。

”
这一天下来，王总真是够累。

这些人都是他提拔上来帮他打天下的，现在一个个都爬到他头上来闹事，他不但感觉不到领导所应得的尊重，更觉得自己是“东郭先生”。

这时候，电话响起，是很久不见的小林。

小林勤奋好学，目前在国立大学进修企业管理硕士研究课程，老王喜逢佳音，把老友当救星。

他知道，小林有丰富的实战经验，再加上高级管理课程的洗礼，必能给他最实际有效的意见，去处理今天公务上的三件冲突事端。

他请教小林：“如果你在我的位子上，你会……”
思考题：
1．如何对待迟到、不遵守办公条例等违纪的员工？是否有什么方式可避免正面冲
突，而又能防止事件重演？
2．如果你是老王，面对付小组的情绪化举动，你会如何化解冲突？
3．陈经理所表现的是什么行为？假设实际情况果如他所言，身为老总的你将如何防止上司越层怂恿你的下属另行决策？
评价的目的
当某一组织建立绩效评价体系时，其意识中有多重的目的。

有些是出于人际关系的考虑，有些是出于提高生产率的考虑，其他还有出于对利益激励的考虑。

出于人际关系考虑的人认为，他们对个人的发展颇感兴趣，而那些着眼于生产率和利益的人则认为，绩效评价是实现这些目标的重要工具。

无论出于何种考虑以下几点大体都是绩效评价计划的共同目的：
1)提高员工现有的工作绩效。

2)激发员工进行自我发展的兴趣，以期取得更大的个人成就。

3)为将来的提升机会提供充足的、优秀的后备人才，并有助于人才的挑选。

4)提供一种有效工具、将员工的工作成绩与其工资水平进行对比，以达到正确管理工资的目的。

5)为员工提供机会，使他们能够表达对工作或有关事务的感受。

6)培育良好的人际关系。

7)促进工作业绩水平的提高。

8)使每一个员工都明白自己的处境和位置。

这些目的的实现有助于改善人际关系及劳资关系。

从经济上为员工和组织带来收益，还能产生一些福利。

在评价操作人员工作业绩的实践时，图17-2所示的传统做法似乎仍在起作用。

这种做法包括业绩标准的制定，可对照这些标准评价业绩及批准奖励或惩罚员工。

不管是评价管理者及管理人员的工作业绩还是普通操作人员的工作业绩，一个规范的评估或成绩考核体系在消除评价中出现的主观性是十分有用的。

这种体系也使这一过程显得更为重要、使管理者不得不认真评价其下级。

有些组织已经制定了有关绩效评价的政策。

其中某一组织的政策手册中这样写道：“作为—项政策，要求管理层每一成员都以积极的态度的结果进行定期考评，并在必要时提供此类指导和协助。

”
图
17-2
好
坏
现代的做法是，绩效考评程序的输入项由相关职责和期望的结果组成，而输出项则是奖励、被修正的行为以及开发出来的潜能。

图17-3
个案研讨：新信息科技集团(绩效管理)
新信息科技集团是一以科技开发为核心企业的公司，在信息业中属于佼佼者。

集团新近重聘了一位总经理，希望能为新科技强化组织，提升绩效，带来新气象。

高总轮岗参与各部门管理工作半年后，有感于集团的工作效率与动力渐趋缓慢，建议推行全新的绩效奖励计划。

这项计划在高层管理人掀起轩然大波，但中层管理人员却有不少支持这项新提议。

今天，各方做足功课，齐备好各自的资料和论据，准备舌枪唇剑一翻后，再向基层宣布动向。

高总的这项计划基于目标管理而设定，主要体现于通常业绩的超越表现，佐以可考核的数据作为评估标准。

例如：行政开支的目标之一是平均行政支出增长不超过通货膨胀率的80％。

管理层职工的可变动生活津贴有反常规，不和其他员工拿同样标准与比例的数额，只支取相对对于其他员工的一半。

只有管理人的业绩实现了一定的目标，才能得到另一半。

但是，如果多数目标超标准地实现了，他们的工资增长率将高于通膨率，而且直接体现在他们的工资结构里。

高总核算出来，如果所有目标都实现不了，这项计划将使集团节约$200，000。

但是，如果所有目标全实现了，公司将负担额外$350，000甚至400，000元的工资支出；另外，预计间接的节支额保守估计将达到100万元。

这项富有创意的奖励计划提交在会议上，赞同和反对的声音齐现：
同意新规划的理由如下：
●计划将抑制工资的增长，尤其是经济表现不佳时；
●工资即使有增长，也是水涨船高地随着绩效上涨。

●有助于鼓舞将帅，营建更好的业绩，流失率会降低。

●业绩表现良好时的支出虽然很大，但和潜在节支额相比，是可以接受的。

反对这项计划者认为：
●计划只局限于管理职工层，没有普及到基层也受惠。

●如果高总实现所有目标，他的薪水将高于本国总理；如果两位副总也达标，他
们的薪水也将高于政府机制下的行政长官。

●新科技现有薪资水平已经是同业中最高者。

●管理层过去的业绩表现低于标准，他们的工作改进是份内的事，不应另发奖金。

●预算是由将从计划中受益的同一人（未指名，但肯定的是高总）和他的班底（副。