【推荐】六西格玛管理培训课件
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六西格玛管理培训课件(ppt 310页)
➢ 西门子（Siemens-1997
➢ 诺基亚（Nokia）-1997
➢ 索尼（Sony）-1997
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1.4 6σ在通用电气
GE的管理精髓，韦尔奇的制胜法宝 -----6σ管理策略
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6σ是通用电气持续发展的保证
6σ培训计划是GE下一个世纪领导层得以产 生繁衍的园地。
6σ是我们曾尝试过的最重要的管理培训方 法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过 到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众 不同的思维方式。
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培训对象
开展6σ战略的各种类型企业 （制造性、非制造性、服务行业等） 中层以上管理者和欲对6σ理念了解 的人
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欲达目标
通过本课程的学习你将达到：
1.了解6σ的起源及质量管理发展的历程 2.理解6σ的基本理念 3.掌握6σ水平的测算方法 4.了解Motorola、GE实现6σ的具体步骤 5.树立起开展6σ战略的理念
客户满意度 交付期
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1.4 韦尔奇掌控通用电气大事记
6
1
2 3
5
4
7 8
14
10 11
13
9
12
韦尔奇掌控通用电气20年14件大事
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通用电气用于6σ的投资与收益的比较
25
单位：亿美元
投入
20
收益
15
10
5
0 1996
1997
1998
1999
2000
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1.5 6σ在世界级公司
6σ管理在全球迅速展开
2课时 2课时 2课时 4课时 3课时 2课时 4课时 2课时 3课时 3课时 2课时 3课时
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6σ管理初步培训课件
第一节六西格玛管理定义
6σ的含义：是指100万机会中有3.4个缺陷或99.99966%的 完善。6σ作为一种商业流程，以最少的损耗和资源的投入 、不断地提高客户的满意度为目标，通过设计和监控日常 商业的各种活动，使得公司极大地提高其净收益。
1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作
定义（Define）、测量（Measure）、 分析（Analyze）、改进（Improve） 控制（Control）
第三节六西格玛技术术语
定义（Define）
确定适当的改进项目 要在诸多潜在改进项目中列出优先顺序，标
准：
对顾客有益 对公司有益 过程的复杂性 成本节约的潜力
第二节六西格玛管理中的角色及其职责
管理团队成员
学习六西格玛管理 在整个组织中开展六西格玛 管理和区分六西格玛项目的优先次序 给六西格玛项目分派倡导者、黑带和绿带 与最高管理者一起主持六西格玛项目的审查和评价 改进六西格玛过程 消除六西格玛的障碍 提供六西格玛管理所必要的资源
第一节六西格玛管理定义
六西格玛的非技术定义
六西格玛管理是管理者坚定、严格地追 求在所有过程中减少偏差以实现连续的和突 破性的变革，以此影响组织的上线和下线并 提高顾客的满意度。
六西格玛管理是由组织发起的对制造、 服务和管理过程进行新的创造，由此在减少 缺陷和缩短产品周期时间方面得到持续的大 幅度的提高。
第二节六西格玛管理中的角色及其职责
六西格玛管理培训 ppt课件
2020/12/2
18
2 质量管理的发展
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成 品进行检查，作出合格与不合格的判断。
13
元一
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展 3 六西格玛管理的起源与发展
4 六西格玛的概念和作用
2020/12/2
14
1 质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
15
什么是质量？ 2020/12/2
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
1
六西格玛管理培训
2020/12/2
2
2020/12/2
耐心倾听，循序渐进 积极思考，踊跃参与 团队合作，共同提高
精品资料
4
2020/12/2
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
2020/12/2
11
• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通 过推进六西格玛管理，可使企业员工掌 握系统性的问题解决方法，并且在公司 内形成规范化、系统性解决问题的企业 文化氛围，从而持续改进公司各方面的 业绩，最终提升企业的核心竞争力。
六西格玛管理培训课件(PPT 88页)
SQTC
6
1.六西格玛发展进程
6SIGMA质量行动刚刚启动时，通用电气把着 眼点放在减少那些造成公司成本过大的时间浪 费和无效劳动来节约公司费用方面:
1) 为客户传送账单 2) 制作白炽灯的基座 3) 审批申请卡 4) 安装涡轮机 5) 贷款
SQTC
7
1.六西格玛发展进程
6) 修理飞机发动机 7) 答复机械维修的请求 8) 承保一项保单 9) 新CT机产品的软件开发 10) 机车大修 11) 向销售商开具发票
SQTC
40
六西格玛所关注的
Y=
f (X)
为了达到目的，我们应该关注X还是Y？
Y 应变量 输出 效果 症状 监控
X1 . . . XN 自变量 过程输入 原因 问题 控制
如果我们在X上做的很好，我们为什么要不停的检验和测试Y?
关注X而不SQT是C Y
© 1994 Six Si4g1ma Academy
自来水
+ 每星期有 1.7 例不成功外科手术
在一些主要机场每 5 年有 1次航
班不能下降
每年有 68 次配错药
34 1 每 SQTC
年有 小时停电 37
6SIGMA质量
正确的产品特性
忠诚的顾客
最低缺陷
好的价格 市场份额
缩短周期 降低保证成本 低废品/返工
更高的收益
更低的总成本
最佳经济效益
SQTC
SQTC
20
6σ：0.0018 ppm
分布曲线越窄，意 味着落在USL和 LSL之间越多；
：标准偏差，主 要描述一概率分 布的离散程度；
LSL 下偏差
：均值
USL 上偏差
分布的离散程度越 大则也越大，反 之，亦然；
六西格玛管理培训课件(ppt 50页
六西格玛管理培训课件(ppt 50 页
第十一章 6σ管理
第十一章 6σ管理
6σ管 理的 含义 和发 展历
史
6σ管 理中 的角 色及 其职
责
6σ管 理的 技术 术语
6σ管 理的 四种 模式
11.1 6σ管理的含义和发展历史
6σ的含义
σ表示什么意思？
σ统计学上表示数据的 分散程度；对于可 连续度量的质量特 性，用σ度量质量特 性总体上对目标值 的偏离程度。
ABB 摩托罗拉 IBM DEC 柯达
1987 1989
1991 1993
GE 联信
1995
康柏 NEC 杜邦 索尼 西门子 诺基亚 东芝
1997
更
多
摩根
的
福特
知
LG
名 和
爱立信著Βιβλιοθήκη 三星名飞利浦企
业
美国快递
NCR
1999
2002
11.2 6σ管理中的角色及其管理职责 6 σ管理组织层次图
领
导
倡导者 质量经理 财务主管
黑带大师
绿带
普通成员
•兼职
•保证项目与企业 目标的一致
•监督与汇报
•为团队争取资源
•协调与其他六西 格玛团队的矛盾
•选择、批准 6σ项目
•组织协调项 目实施
•培训黑带/ 绿带
•为黑带提供 建议和帮助
11.3 6σ管理的技术术语
6 σ管理的技术术语
（1）个体（unit） 一个个体是六西格玛项目研究的一个对象。
11.1 6σ管理的含义和发展历史
6σ的含义
σ前的系数是什么意思？
σ前的系数在统计学上表 示概率度，即σ水平。 σ 水平是将系统中质量特 性的平均值、标准差与 系统的目标值、允许波 动范围联系起来进行比 较的结果。
第十一章 6σ管理
第十一章 6σ管理
6σ管 理的 含义 和发 展历
史
6σ管 理中 的角 色及 其职
责
6σ管 理的 技术 术语
6σ管 理的 四种 模式
11.1 6σ管理的含义和发展历史
6σ的含义
σ表示什么意思？
σ统计学上表示数据的 分散程度；对于可 连续度量的质量特 性，用σ度量质量特 性总体上对目标值 的偏离程度。
ABB 摩托罗拉 IBM DEC 柯达
1987 1989
1991 1993
GE 联信
1995
康柏 NEC 杜邦 索尼 西门子 诺基亚 东芝
1997
更
多
摩根
的
福特
知
LG
名 和
爱立信著Βιβλιοθήκη 三星名飞利浦企
业
美国快递
NCR
1999
2002
11.2 6σ管理中的角色及其管理职责 6 σ管理组织层次图
领
导
倡导者 质量经理 财务主管
黑带大师
绿带
普通成员
•兼职
•保证项目与企业 目标的一致
•监督与汇报
•为团队争取资源
•协调与其他六西 格玛团队的矛盾
•选择、批准 6σ项目
•组织协调项 目实施
•培训黑带/ 绿带
•为黑带提供 建议和帮助
11.3 6σ管理的技术术语
6 σ管理的技术术语
（1）个体（unit） 一个个体是六西格玛项目研究的一个对象。
11.1 6σ管理的含义和发展历史
6σ的含义
σ前的系数是什么意思？
σ前的系数在统计学上表 示概率度，即σ水平。 σ 水平是将系统中质量特 性的平均值、标准差与 系统的目标值、允许波 动范围联系起来进行比 较的结果。
六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)
过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
掌握六西格玛的项目管理培训(PowerPoint 34页)
连续检察员的数量
西格玛
Y轴代表无检测的每百万失误。每一条曲线代表每一个检察员的检查效率。
连续检察员的数量
实例：如果检测失误的可能性是 70%，而我们拥有10个连续的检 察员采用这个级别的可能性，那么 我们可以预测在每1,000,000个产 生的失误当中会遗漏6个失误。
质量检查
检查复杂性的影响
检测的可能性
何谓六个西格玛？ -99%优异
“99%优异“(4)的实际意 义
• 每小时有20,000件丢失的邮件
• 每天大约有15分钟不安全的饮用水
• 每星期有5,000起错误的外科程序
• 每天在最主要的机场上发生2起短距离或长距离着陆
• 每年有200,000份错误药方
• 每月大约停电7小时
© 1994 Dr. Mikel J. Harry-V4.0
目标值 中心和窄幅
目标值
过程状态
• 中心外和大量扩展 • 位于中心和大量扩展 • 中心外和少量扩展 • 位于中心和少量扩展
目标值
行动
• 中心过程后减少扩展 • 减少过程扩展 • 中心过程 • 预期的状态—控制到维护状态
黑/绿带首先要了解过程，然后采取行动加以改进！
何谓六个西格玛？ - Y = f(X)
• 创建统计用户和六个西格玛方法 • 领导过程改善队伍 • 验证六个西格玛工具的可靠应用 • 专职分配六个西格玛工作 • 利用六个西格玛方法来掌握、测定、分析、改善、控制、设计
和检验过程变化 • 持续支持改善的过程
部能领导的角色
•过程现状：确定项目范围
•对黑/绿带在各自过程领域的工作提供支持 •积极参加每月的项目检查 •在过程领域支持绿带项目 •负责黑/绿带项目的控制
六西格玛管理课程培训(PPT 129张)
5
整合后的中国零部件供应商
六西格玛管理
6
目前企业的水平
美国不同产业的质量水准
饭店的定单 医生的药方 薪资处理 订单处理 传票 电汇 航空行李的输送 原材料的不良率
PPM
1,000,000 100,000 10,000 1,000 100 10 1
一般的公司
(Average Company)
国内航空事故率 (0.43 PPM)
六西格玛管理
12
为什么选择六西格玛
独特的文化变革能力
文化代表共同的理解、习惯和一个企业的商业模式。六西格玛可
以在以下方面影响企业的组织文化：
六西格玛的目标让所有员工都有追求卓越的心，并付之与行动；
塑造企业文化，从客户的角度看待流程、产品和服务； 加速跨部门间的无缝协作； 强调以数据为基础、以事实为依据的决策来指导人们的行动； 形成科学分析问题、解决问题的思维模式和行为习惯； 为企业培养大量的高质量人才
信贷处理时间
缩短 50%； 提高了客户满 意度
投入：产出＝1：45～60，丰厚回报
14
六西格玛管理
为什么选择六西格玛
实施精细化管理的途径
粗放式管理 使命模糊竞争力低下
精细化管理
Do Right Things Right!
六西格玛管理
15
六西格玛可以帮助企业
提高质量、缩短周期、降低成本
增加收入和提高收益率 提高客户满意度 提高解决问题的能力 培养未来的领导人才
14亿美元； 126％； 高10倍； 短10倍 美元； 递增； 520％； 发周期16％； 24％ 美元； 率降低80%； 低 85%； 提 高 生 产 力 销售收入 14 ％ 改变公司DNA 外部回叫率降 培养专业的黑
6西格玛质量管理培训课程(共52张PPT)
测量
Measure
改善
Improve
分析
Analysis
什么是 6-Sigma
DMAIC
定义： 确定需要改进的产品和/或工序，决定项目需要
什么资源。
测量： 定义缺陷、收集有关产品或工序现状的(底线)数
据，确立改进的目标。
分析：分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重
要程度排列的影响质量的变量。
?以客户为中心?领导作用?全员参与?过程方法?管理的系统方法?持续改进?基于事实的决策方法?互利的供方关系人才培养发展机制质量成本质量信息质量监控政府关系危机处理企业文化人员意识知识共享质量保证体系研发采购生产营销交付组织架构质量规划战略规划执行流程支持保障客户需求标标准服务联想质量管理体系持续改善机制持续改善机制?质量管理体系框架内容提要?对对sixsigma的认识?持续改善机制的建设日常工作包含两项最主要的内容
绿带 (GB，Green Belt)：半专职的六西格玛项目组成员，所做的工作与黑带类似，已接受过DMAIC程序的培训，但可兼任其他 业务。
黑带 (BB，Black Belt)：专门从事六西格玛项目的骨干力量，来自企业各个部门，经过6西格玛改进过程和工具的全面培训，熟悉 6西格玛改进过程，具有较强的组织与协调能力，指导或领导6西格玛改进项目的进行。
改进： 优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过
项目质量改进目标。
控制：确保对工序的改进一经实施就能够持之以恒，并
确保工序不会返回到以前的状态。
什么是6-Sigma
DMADV
审核
Verify
定义
Define
测量
Measure
设计
【PPT课件】6西格玛管理(超级经典版)
❖ 是一个业绩改进的目标 ❖ 是基于数据和事实的决策方法 ❖ 是系统解决问题的工具 ❖ 是一种以客户为中心的理念
6σ = 99.99966% ❖ 是一个赢得竞争力的管理系统
二、6σ的起源和发展
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
返回
四、为什么要用6σ管理
1.为了生存：
“为什么要开展6西格 玛管理？”
摩托罗拉“的回答是： “为了生存。”
2.使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。 按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值=--------
P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满 意/市场竞争力强。
三、6σ的六个基本要素
真诚地以关心顾客为中心
由数据和事实驱动管理
追求完美，但同时容忍失败
6西格玛的六 个基本要素
以流程为重
协力合作无界限
有预见的积极管理
n 真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在 衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客 的角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
六西格玛普及管理培训教材(ppt 53页)
We don’t know what we don’t know. 我们并不清楚我们所不知道的事情. If we can’t express what we know in the form of numbers, we really don’t know
much about it.如果我们不能表达我们所知道以数字的形式的内容,我们真正的 对它了解的不多. If we don’t know much about it, we can’t control it. 如果我们了解的不多,我们就不能控制它. If we can’t control it, we are at the mercy of chance. 如果我们不能控制它,我们就只能靠碰运气.
6σ普及培训教材
6σ普及培训教材内容
一、6sigma由来及演变 二、 为什么要做6sigma 三、 6sigma定义 四、6sigma组织构架
6sigma 由来及演变
6σ管理模式产生背景和现实意义
全球第一CEO
John F. Welch, Jr
在2001股东年会上说：“六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个 举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量， 这为GE节约了几十亿美元。我相信当董事会在20年后挑选下一位首席 执行官时，被挑选中的人一定会是血液里流淌“六个西格玛”精神的人。 “六个西格玛”已成为我们公司领导集团的语言，成为GE品牌的一个 重要组成部份。
质量的概念延伸
•产品质量 •服务质量 •工作质量 •生活质量
17
制造
财务
服务
6 is Way of Quality !
六个西格玛是质量之路!
市场
人事
一 矢中的
much about it.如果我们不能表达我们所知道以数字的形式的内容,我们真正的 对它了解的不多. If we don’t know much about it, we can’t control it. 如果我们了解的不多,我们就不能控制它. If we can’t control it, we are at the mercy of chance. 如果我们不能控制它,我们就只能靠碰运气.
6σ普及培训教材
6σ普及培训教材内容
一、6sigma由来及演变 二、 为什么要做6sigma 三、 6sigma定义 四、6sigma组织构架
6sigma 由来及演变
6σ管理模式产生背景和现实意义
全球第一CEO
John F. Welch, Jr
在2001股东年会上说：“六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个 举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量， 这为GE节约了几十亿美元。我相信当董事会在20年后挑选下一位首席 执行官时，被挑选中的人一定会是血液里流淌“六个西格玛”精神的人。 “六个西格玛”已成为我们公司领导集团的语言，成为GE品牌的一个 重要组成部份。
质量的概念延伸
•产品质量 •服务质量 •工作质量 •生活质量
17
制造
财务
服务
6 is Way of Quality !
六个西格玛是质量之路!
市场
人事
一 矢中的
六西格玛(6Sigma)培训资料PPT课件
13
(6 Sigma ) 關鍵的成功要素
• 策略要素 • 戰術要素 • 文化要素
QXA=E
14
六標準差(6 Sigma)的功用
Resour．ces 利用
決策制定．
．衡量標準
員工工作角． 色釐清
教育員工． ．
企業利潤
．解決問題的 策略方案
．客戶滿意度
15
對六標準差(6 Sigma)的誤解
統計學的． 陷阱
17
建立需要(6 Sigma)的企業文化
• 創造一種 想要改變 的需求
而且
• 抗拒 — 對改變的一致反應
18
Process “0” Before DMAIC
主步驟
A
確認
核心企業流程
確認 核心流程
與 關鍵顧客
B
定義
次
流程產出與 關鍵顧客
步 驟
C
制定
高層核心步驟
流程圖
19
Process “0” – 評估與啟動
691500.0 1.0 308500.0 2.0
66800.0 3.0 6200.0 4.0 230.0 5.0 3.4 6.0
12
六標準差(6 Sigma)的目的
•目的是 --- 品質改善 ------- 錯-------
最終目的是：
品質改善只是 一個工具 而已
增加顧客滿意度 增加企業利潤
: +886-3-4939596; +886-919755225 carl2000@
3
六標準差(6 Sigma)的出現
1980~1990年代全面品質管理時代(TQM)
各部門缺乏整合 高階的冷漠與意願 目標與概念不明確 無法跨越部門解決衝突 重心於技術工具上 培訓效果不彰 只重視產品品質
六西格玛品质管理培训(ppt 190页)
杰克·韦尔奇 于1997年
第二章
什么是六西格玛
六西格玛的定义
理解六西格玛不需要很深的统计学技术或背 景，事实上“六西格玛是什么”能以各种不 同的方式回答，在本章中，我们将专门定义 六西格玛为：
1．过程或产品业绩的一个统计量
2．业绩改进趋于完美的一个目标
3．能实现持续领先和世界级业绩的一个管理 系统
2020/1/13
41
业务变革的切入点
在业务变革这条高速公路上冲锋陷阵的 团队经常会被要求审视关键的业务流程， 以对变革提出建议。这些团队可能会观 察：
2020/1/13
42
业务变革的切入点
1、企业如何配送产品； 2、销售过程的有效性； 3、新产品开发； 4、重要顾客的抱怨； 5、产品缺陷和惯犯的问题； 6、对企业决策起关键作用的信息系统； 7、大幅度的降低成本。
第三章 六西格玛在你的组织里
实现六西格玛的途径
如果你所在组织决定开展六西格玛，没有现 成的说法可以告诉你这个过程将是怎样的。
你可能会这么想：“既然六西格玛是关于完 美和一致性的，难道就没有一条通用的正确 的方法吗?”如果真的有，至少迄今为止还没 有被发现。
事实是，由于组织的不同，使得开展六西格 玛变革过程的方法也不尽相同。
2、对6SIGMA业绩的测量从顾客开始；
3、6SIGMA改进以对顾客满意和价值所 产生的影响来定义。
主题二、以数据和事实驱动管理
1、以数据和事实为基础的管理。通过
有效的评估系统，我们不仅能够追踪结 果和产出（Y），同时还能追踪流程、 投入和其他可预测因素（X）。
2、我们真正需要什么数据/信息？
7
六西格玛的进一步解释
第二章
什么是六西格玛
六西格玛的定义
理解六西格玛不需要很深的统计学技术或背 景，事实上“六西格玛是什么”能以各种不 同的方式回答，在本章中，我们将专门定义 六西格玛为：
1．过程或产品业绩的一个统计量
2．业绩改进趋于完美的一个目标
3．能实现持续领先和世界级业绩的一个管理 系统
2020/1/13
41
业务变革的切入点
在业务变革这条高速公路上冲锋陷阵的 团队经常会被要求审视关键的业务流程， 以对变革提出建议。这些团队可能会观 察：
2020/1/13
42
业务变革的切入点
1、企业如何配送产品； 2、销售过程的有效性； 3、新产品开发； 4、重要顾客的抱怨； 5、产品缺陷和惯犯的问题； 6、对企业决策起关键作用的信息系统； 7、大幅度的降低成本。
第三章 六西格玛在你的组织里
实现六西格玛的途径
如果你所在组织决定开展六西格玛，没有现 成的说法可以告诉你这个过程将是怎样的。
你可能会这么想：“既然六西格玛是关于完 美和一致性的，难道就没有一条通用的正确 的方法吗?”如果真的有，至少迄今为止还没 有被发现。
事实是，由于组织的不同，使得开展六西格 玛变革过程的方法也不尽相同。
2、对6SIGMA业绩的测量从顾客开始；
3、6SIGMA改进以对顾客满意和价值所 产生的影响来定义。
主题二、以数据和事实驱动管理
1、以数据和事实为基础的管理。通过
有效的评估系统，我们不仅能够追踪结 果和产出（Y），同时还能追踪流程、 投入和其他可预测因素（X）。
2、我们真正需要什么数据/信息？
7
六西格玛的进一步解释
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• 为严格的科学管理和全面质量管理奠定了基础。 两个广泛应用的理论： • 统计过程控制理论（控制图） • 抽样检验方法
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统计过程控制：Xbar-R控制图
X UCL X 3 CL X LCL X - 3
过程处于稳态时，绝大多数的质量特性值都不会超出控制限。 过程受到异常因素影响时，质量特性值出界的机会将大大增加。
什么是质量？
满足什么要求？
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什么是质量？
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
产品、服务和过程质量 （工作质量、成本、环境、交付、安全）
产品和服务质量 （交货期、周期时间）
产品质量 （性能、可靠性等）
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• 思考：事后检验能否提高产品质量？
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统计质量控制阶段（SQC） 特点: (20 世纪40年代至20世纪50年代)
• 从单纯依靠质量检验、事后把关，发展到过程控制，突 出了质量的预防式控制的管理方式。
• 强调用数据说话、强调应用统计方法进行科学管理，强 调定量分析。
我们每天都在做什么？
预防？
救火？
• 在企业生产运作中，有关产品质量、能耗、成 本、管理及服务方面存在非增值环节和急需改 进之处，影响到了公司整体利润及顾客满意度。 但是企业尚缺乏一套发现问题、分析问题、解 决问题并且预防问题的系统性方法，同时也没 有形成相应的企业文化氛围。
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抽样检验方法：
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随机抽样
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全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
• 背景： 随着科技的高速发展，大规模系统增多，
出现了强调全局观点的系统科学；国际贸易竞争 加剧，对产品质量提出了更高的要求 。
六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是 旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理 方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程， 实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简 称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、 测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、 控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和 无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩 短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。
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2 质量管理的发展
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
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质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成 品进行检查，作出合格与不合格的判断。
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满足什么要求？
• 符合性质量：满足标准或规范的要求即为合格， 否则为不合格。
• 适用性质量：质量就是满足顾客要求，质量的 好坏关键在于对顾客的适用性。
• 顾客及相关方综合满意的质量：产品、服务、 过程和体系综合满足顾客、股东、员工、供应 商及合作伙伴、社会等利益相关方的程度。
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单元一 六西格玛管理概述
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元一
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展 3 六西格玛管理的起源与发展
4 六西格玛的概念和作用Biblioteka 【推荐】六西格玛管理培训课件
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1 质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
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• 20世纪以生产力的世纪载入史册，未来的21 世纪将是质量的世纪。
——J. M. Juran 1994 美国质量管理学会年 会
• 如何提高“大质量”，（即产品、服务、过程和体系的
质量），综合满足顾客、股东、员工、供应商及
合作伙伴、社会等利益相关方的水平，正是六 西格玛管理产生的时代背景。
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全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
20世纪60年代以后，全面质量管理的观点在全球 范围内得到了广泛的传播，各国都结合自己的实 践进行创新。
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• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通 过推进六西格玛管理，可使企业员工掌 握系统性的问题解决方法，并且在公司 内形成规范化、系统性解决问题的企业 文化氛围，从而持续改进公司各方面的 业绩，最终提升企业的核心竞争力。
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全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
• 特点： 三全管理： 1.全面的质量
产品质量
服务质量 工作质量
狭义的质量
广义的质量
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全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
六西格玛管理培训
耐心倾听，循序渐进 积极思考，踊跃参与 团队合作，共同提高
• 企业为什么需要六西格玛管理？ • 六西格玛管理的精髓是什么？ • 如何实施六西格玛管理？
企业为什么需要六西格玛管理？
日复一日的苦恼：
• 昨天处理好的问题，今天又出现了 • 每天辛苦工作，却不见绩效好转 • 新问题层出不穷 • 问题成堆，却无从着手
2.全过程
市场调研
产品设计 开发
生产技术 准备
组织
售后服务
销售
生产过程
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全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
• 3.全员参加
总公司领导
职能部门
二级厂
职能部门
管理人员 管理人员
生产车间 管理人员
管理人员 质量技术员
生产班组
个人
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X UCL X 3 CL X LCL X - 3
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什么是质量？
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全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
• 特点： 三全管理： 1.全面的质量
产品质量
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• 昨天处理好的问题，今天又出现了 • 每天辛苦工作，却不见绩效好转 • 新问题层出不穷 • 问题成堆，却无从着手
2.全过程
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生产车间 管理人员
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生产班组
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