薪酬福利.PPT

岗位> 级别
级别>岗位 与相同 级别人 员比较
等于
高于 尽量靠近中位值 不要超过上限
低于
您的 建议 需要 与应 聘人 的期 望值 比较
等于
PIR与CR 与
PIR = Position In Range PIR计算公式：
• （月薪－下限）÷（上限－ 下限）×100%
CR = Compa-ratio CR计算公式：
• 月薪÷中位值×100%
PIR=0%，员工月薪等于下 限 PIR=50%，员工月薪等于 中位值 PIR=100%，员工月薪等于 上限
沟通 Communication
评分
定级
胜任能力薪酬（ 胜任能力薪酬（Pay for Competency） ）
意愿
• 知识 • 态度 • 价值观 • 特质 • 动机
行为
• 技巧
结果
• 工作绩效
工作目标
绩效薪酬（ 绩效薪酬（Pay for Performance） ）
强化工作绩效及理想的行为
直属主管 的指导 能力 素质 培训 与 发展 内 部 和 外 部 环 境
Q1
等级/职位评分 等级 职位评分
分析工资水平的工具
绩效评分（Performance Rating） 胜任度（Competency Level） 工资范围中的位置（Position In Range） 控制工资比率（Compa-Ratio） 现职位任职时间（Time In Job） 服务年限（Year Of Service）
赫茨伯格的双因素理论
维持因素 • 薪酬福利 • 地位 • 管理风格 • 工作安全 • 人际关系 • 工作环境 • 企业政策 薪酬福利本身 没有激励作用 激励因素 • 工作内容 • 工作责任 • 业绩肯定 • 晋升机会 • 事业发展 • 工作成就
薪酬福利加上 绩效与发展 才产生激励
大纲
薪酬福利的目的 薪酬福利理念 薪酬福利结构设计
工作 目标
工作 绩效
绩效 评估
绩效 评定
意愿 行为
薪酬 奖励
薪酬福利理念
薪酬福利的导向
• 文化与核心价值观 • 公司战略 • 倡导公司文化与核心价值观 • 促进公司战略目标实现
薪酬福利的结构
• 固定工资与补贴 • 浮动工资与激励 • 福利与社会保险
薪酬福利的市场定位
• 薪酬福利与市场定位的定义 • 薪酬福利水平的市场定位
在一个拥有适度中位值级差和重叠的工资结 构中，Pay Differential一般有十倍以上
工资架构与市场数据
市场 75% 工资 公司平均工资 级别工资中位值 市场平均工资 市场 25% 工资
Q3 公司平均 公司平均 公司定位 平均 Q1
工 资
= = = = =
Q3 公司平均 公司平均 平均 公司定位
上限（Maximum）和下限（Minimum）
• A%一般在20%到30%之间，比较流行的是20% • 太大的A%会导致下限太低和上限太高 • 在级别较高的工资范围里，A%可以比较大
绿圈（Green Circle）和红圈（Red Circle）
• 组织结构或工资结构调整可能引起红/绿圈的出现 • 红圈出现的一般原因：长期任职同一岗位或高薪挖人才 • 绿圈出现的一般原因：新聘任员工或过快的提升
大纲
薪酬福利的目的 薪酬福利理念 薪酬福利结构设计
薪酬福利的目的 吸引
吸引优秀的人才加盟
保留
留住绩优员工，保持队伍稳定 留住绩优员工，
激励
引导员工行为，调动员工积极性 引导员工行为，
马斯洛需要层次
激励的 薪酬福利 公平的 薪酬福利
自我实现 尊重需要 社交需要 安定需要 生理需要
合理的 薪酬福利
薪酬福利定位： 薪酬福利定位：
职员的平均年度收入（基本工资＋奖金）处于 业界的 业界的50百 职员的平均年度收入（基本工资＋奖金）处于IT业界的 百 分位水平。 分位水平。 干部的平均年度收入（基本工资＋奖金）处于IT业界的 业界的75百 干部的平均年度收入（基本工资＋奖金）处于 业界的 百 分位水平。 分位水平。 绩优员工的年度收入比一般员工应有20%－50%的差距。 的差距。 绩优员工的年度收入比一般员工应有 － 的差距
工资调整（ 工资调整（Salary Review） ）
提升（ 提升（Promotion） ）
上限 Maximum 上限 Maximum
中位值 Mid-Point
中位值 Mid-Point
下限 Minimum
员工被提升工资一般应 调整至对应的工资范围 工资调整应以新级别工 资下限为基础（ 资下限为基础（红线和 兰线） 兰线） 若工资调整至下限的幅 度太低， 度太低，可适当地调整 至下限以上（绿线） 至下限以上（绿线） 若员工工资已经比较高， 若员工工资已经比较高， 有可能提升但没有工资 调整（灰线） 调整（灰线） 一般调整幅度不应高于 中位值级差 不要忘记与新级别的其 他员工的工资做比较
工资范围（ 工资范围（Salary Range） ）
工 资
Pay Differential 重叠 Overlap 中位值级差 Mid-Point Progression
职位级别
工资范围（ 工资范围（Salary Range） ）
工资结构需要有适度的中位值级差和重叠
• 太低的中位值级差或太多的重叠显示两个级别 可能需要合并 • 一般中位值级差在15%到25%左右 • 重叠一般最多在50%左右
人力资源系列研讨 薪酬福利
人力资源管理层次
第九讲： 第九讲：矩阵管理 第八讲： 第八讲：员工发展 第七讲： 第七讲：员工培训 人力资源管理服务 人力资源管理应用 人力资源管理平台 人力资源管理核心理念 联想愿景、使命、 联想愿景、使命、核心价值观 第六讲： 第六讲：员工激励 第五讲：绩效管理 第五讲： 第四讲： 第四讲：薪酬福利 第三讲： 第三讲：人力规划 第二讲： 第二讲：能力体系 第一讲： 第一讲：岗位体系
中位值 Mid-Point
0%
下限 MinБайду номын сангаасmum
高
低
0%
确定工资（ 确定工资（Making Offer） ）
选定合适 应聘人 低于 符合最 低聘用 条件？ 条件？ 高于 岗位与 级别平 均工资 比较 高于 与相同 岗位人 员比较 低于 等于 工资下限 工资下限与岗位 平均工资之间 稍低于岗位平均 工资 岗位与级别平均 工资之间 稍低于级别平均 工资 绿圈或较低级别
下限 Minimum
胜任度与绩效
高 员 工 胜 中 任 度 低
工作 目标 有差异! 有差异!
C（10%）
B（70%） 员工绩效
A（20%）
工资调整（ 工资调整（Salary Review） ）
绩效评分（Performance Rating） A B C B＋ B－
上限 Maximum
低
0% 0%
销售
xi
运营
支持
工资范围（ 工资范围（Salary Range） ）
红圈 Red Circle 上限 Maximum 中间数× 中间数×（1＋A%） ＋ ） 绩效卓越 的工资
Spread 上限－下限） （上限－下限） 下限× ÷下限×100%
中位值 Mid-Point 目标市场定位
完全胜任并 绩效良好的 工资
3P概念 概念
角色
岗位 Position
演员
绩效 Performance 任职者 Person
演出
人岗匹配
岗位薪酬（ 岗位薪酬（Pay for Position） ）
岗位评估（伟世“Mercer”） 岗位评估（伟世“Mercer”）
知识 Knowledge 创新 Innovation 影响 Impact
CR=100%，员工月薪等于 中间数 CR<100%，员工月薪低于
中位值
CR>100%，员工月薪高于
中位值
YOS与TIJ 与
YOS = Year of Service YOS显示员工入司时间 与员工服务年限长短有 关的参考 休假政策、长期服务奖、 补充养老等 TIJ = Time In Job TIJ显示员工担任现在 职位的时间 与员工绩效有关的参考 绩效评估、工资调整、 职位升迁等
薪酬福利市场定位（举例） 薪酬福利市场定位（举例）
人力资源理念： 人力资源理念：
公司提倡员工高绩效，薪酬福利根据员工绩效要拉开差距。 公司提倡员工高绩效，薪酬福利根据员工绩效要拉开差距。 干部是公司长远发展的关键，保留公司干部是重要的公司战略。 干部是公司长远发展的关键，保留公司干部是重要的公司战略。
贡献 与 发展 学习 与 贡献
下限 Minimum 中间数× 中间数×A% 绿圈 Green Circle
符合职位 最低要求 的工资
工资范围（ 工资范围（Salary Range） ）
中位值（Mid-Point）
• 是该级别在市场中公司的目标工资定位 • 在一般成熟的公司，该级别员工的实际平均工资会接近中位值
大纲
薪酬福利的目的 薪酬福利理念 薪酬福利结构设计
影响薪酬福利结构的因素 法律法规
公司业绩 （财务状况） 财务状况）
人才供求
消费物价
员工绩效
薪酬福利结构
平衡风险与回报
福利与社会保险 奖励 补贴 基本工资
销售目标 作为主要 绩效考核
工作职责 作为主要 绩效考核
基本工资较低 奖励较高
基本工资较高 奖励较低