万科客户服务体系课件PPT

客户价值细分 如何进行客户价值细分？
选取哪几个维度进行客户价值细分？
价值细分步骤
步骤一——以定性研究手段和内部客户数据， 形成初步客户细分：既有老客户数据、内部访 谈、老客户座谈会等方式开展；内部访谈同时 需要解决各核心业务点需要解决的客户问题 步骤二——以定量研究手段收集客户信息，通 过对数据的分析，验证、调整客户细分并明确 各关键客户群的特点与需求
解读万科----万科的核心价值观 客户是我们永远的伙伴
客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由； 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生 活方式。 在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。 我们1％的失误，对于客户而言，就是100％的损失。 衡量我们成功与否的最重要标准，是我们让客户满意的程度。 在未来10年，万科的战略目标是：有质量增长。 有质量增长要求公司更加关注客户。
难以和使用行为联系起来
客户保留及获取战略 了解市场结构、其他方法的补充
根据对客户行为的初步分析做 出决定 不可前瞻 数据可信度
业务战略 战略性客户细分的选择 重点财务分析 数据库可为公司各业务的战略提供支持 历史数据分析
不可评估、确认 难以获得 难以和外部数据相连接 和内部评估没有直接联系
万科客户细分vs万科客户细分模型
帕尔迪以客户的生命周期和客户的支付能力建立了2个大类，11个子类的细分客户： 个人为单位的客户——首次置业者、常年工作流动人士、大龄单身贵族、活跃长者 家庭为单位的客户——单人工作的丁克家庭、双人工作的丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家
庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭等
帕尔迪客户细分 客户细分模型
什么是客户服务？
客户服务VS房地产客户服务
客户服务 是指一种以客户为导向的价值观，它整合 及管理在预先设定的最优成本---服务组合 中的客户界面的所有要素。
房地产客户服务 在销售行为中，任何能提高客户满意度的服 务都叫客户服务。
客户满意度是指：客户体会到的他所实际“感知” 的待遇和“期望”的待遇之间的差距。
低
中
高
帕尔迪的11类目标客户市场细分模型
支付能力
帕尔迪客户细分 此类分析利弊
个人分析：覆盖所有人群，每个人 都可以在其中找到自己的影子，成 就“终身客户”；属三维客户细分 （支付能力、家庭结构、生命周 期）；家庭结构的划分符合美国情 况，但与中国不太相符，如中国有 三代同堂，此细分当中不能涵盖； 但以生命周期和支付能力进行细分 的方式方法可借鉴。
万科客户服务体系
你知道的房企品牌 你觉得可以算NO.1的房企品牌
解读万科
解读万科
万科简介 万科的企业理念 万科的核心价值观
解读万科----万科简介
万科全称为万科企业股份有限公司，成立于1984 年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业， 也是股市里的代表性地产蓝筹股。
万科总部设在广州深圳，至2009年，已在20多 个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积 1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米， 销售金额1081.6亿元。
注意点：客户细分要能为每个核心环节提供有 价值的数据及方向 客户细分的多维细分方法及优劣、运用比较分 析：
客户细分的多维细分方法及优劣、运用比较分析：
客户细分的多维细分方法及优劣势、运用比较分析：
细分基础
优势
劣势
应用
客户特征 人口统计所处的生命周期 （含性别、年龄、婚姻状况、 收入、受教育程度等等）
目标客户的获取及保留 新产品开发 品牌战略 客户需求的确认 认识改善的机会
帕尔迪客户细分vs帕尔迪客户细分模型
帕尔迪客户细分 细分标准
细分标准： 帕尔迪：以生命周期、支付能力和家庭结构进行客户 细分
帕尔迪客户细分 11个标准的目标客户群体
将美国的房地产市场细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长期置业四大块，在此基础上又 确立了11个标准的目标客户群体，根据每一群体的不同需求提供不同的住宅。
生命周期
活跃老年人 空巢家庭
有孩子的成熟家庭 有孩子的单亲家庭
9 空巢家庭
7 成熟家庭
5 单亲家庭
11 活跃老年人
10 大龄单身贵 族
8 富足成熟家 庭
孩子小于12岁的新成立家庭
4 有婴儿的夫 妇
没有孩子的新成立家庭
2 单人工作丁 克家庭
3 双人工作丁 克家庭
单身人士
1 首次置业者
6 常年工作流 动人士
营业收入507亿元，净利润72.8亿元。万科率先 成为全国第一个年销售超千亿的房地产公司。
解读万科----万科的企业理念 以客户为导向
1、以客户为导向，来判断我们今天和现在应该在争取的事情。 2、建立规范化、科学的流程，每个环节都围绕客户需求展开，才能少走弯路。 3、客户导向需要成为每位员工的习惯，同时它也需要标准来规范。 4、客户导向机制的建立，需要企业具备总结的能力和超越的能力。 5、房地产企业为客户提供的是“一个家”，他们需要的是房子，也是关怀。
提升与业绩对比表
从引进索尼的服务理念开始，万科的客户理念经历了多次升级，以客户为导向的发展战略始终贯 于万科的成长历程。
万科连续的客户服务提升 1996~2005
250 212.3
200
150
139.5
100 76.7
62.2
50
44.2 33.5
12.6 15.3 19.8 24.5
0
万科（地产）持续的业绩增长 1997~2006
关注客户服务的原因
一组来自权威研究机构的数据
争取一个新客户的成本是保住一个老客户所花费的8倍 一个企业只要比以往多留住5%的老客户，则利润可增加25%以上。 向一个新客户推销产品的成功率是15%，而对一个老客户而言，差不多能达到50%。
下面，我们开始进入今天的课题。
目录
1、 客户价值细分 2、 标准服务流程
可计量的 可获得的（容易得到外部数据）
客户行为 来访频率 认购量、价值 房型偏好 居住房屋 应用服务
客户态度 价格敏感度 对促销的敏感度 品牌忠诚度 整体满意度 满意的程度
能被多次记录及确认 在一定范围内可实行 已有Hale Waihona Puke Baidu部客户数据 可将使用记录录入数据库中
可了解客户态度，提高有效性 可计量的 在一定范围内可实行