培训与开发讲义

培训恐惧症 解决培训恐惧症的措施
正确认识员工离职的原因，留人有措施； 知识，技能培训与企业文化建设相结合； 建立培训投资回收系统；
培训前收回 培训后收回 开放的胸怀
三、企业培训体系建设
企业培训体系的组成 企业内部培训组织机构设置 培训制度制定 培训流程管理 培训课程体系建立 培训设施设备管理
培训的定义-----
组织有计划地实施有助于员工学习与工作 相关能力的活动，旨在改进员工的知识， 技能，工作态度和行为，从而使其发挥更 大的潜力以提高工作绩效，最终实现组织 和个人发展的活动。
有计划的组织活动；
与工作相关的（知识、技能、工作态度、 行为模式）；
提高绩效（双赢）
培训的作用 适应环境变化，满足竞争的需要 提高企业 的经营效益和竞争力 减少内部管理成本，提高工作和管理的效率 促进员工更新知识，提高员工的技能、素质 和胜任能力 满足员工自身发展的需要，稳定员工队伍， 使个人发展与企业发展相结合 为企业挖掘自身深层资源
培训方式 培训讲师 培训组织人 管理考核方式 计划变更及调整方式 费用预算 签发人
设计培训项目的5W1H WHY ------ 目的、目标、评估标准 WHAT ------ 内容 WHO ------ 人（参训者、组织者、培训师） WHEN ------ 时间、期限 WHERE ----- 地点 HOW ------ 如何做，培训方式
课程内容确定
缺什么补什么、需要什么培训什么
课程内容的制作（教材）
选用 改编组合 自编
课程演练与试验 信息反馈与课程修订
培训课程体系的建设
按课程内容划分
入职培训 固定课程培训 动态课程培训
按参训对象划分
全员、骨干人员、核心人员、管理人员
按实施者不同划分
内训课程 外派培训 行业交流 外包培训
培训经费预算
培训流程 需求确认与 培训计划（目标、对象、时间、 地点、方式、费用预算） 课程开发（培训师、培训内容、材料） 实施培训（培训的准备，场地、设施） 培训评估（根据项目决定评估的层级） 培训资料归档（名单、签到、出勤、实施记 录）
六、培训课程的开发
培训课程开发的要素
课程目标 教学模式 培训对象 培训师
培训需求分析的思路 查找差距，发现问题； 分析产生的原因，确定可以通过培训解决； 确定解决方案，制定培训计划，设计培训项目
培训需求分析的内容 组织分析
组织目标、资源、环境等因素 任务分析
明确岗位对于知识、技能、态度的要求 人员分析
判断绩效不佳的原因； 培训是否是解决员工绩效的最优方案，有 否替代方案
麦当劳的“全职业生涯培训” 培训与职业生涯相结合，被誉为 “麦当劳的训 练魔法”
沃而玛的“交叉培训” 扩展员工技能，实施“飞鹰行动”的基础
日立公司
人才培养的观念（智能开发是企业经营主题之 一、在适合的指导下人才可以自主发展）
人才培养体系（管理、专业、生产技能）
人才培养的特点
人才培养为适应企业经营需要服务
培训与开发
培训与开发模块的主要内容
一、关于培训的概念 二、目前企业培训的现状 三、企业培训体系建设 四、培训需求分析
五、培训计划的制定 六、培训课程开发 七、培训实施 八、培训评估 九、职业生涯设计
一、培训的概念
培训是一种由雇主向雇员提供的与他们当 前的职务相关的学习活动。
即因为雇员当前的知识，技能，能力和 态度等与他当前所从事的职务的要求总是 有距离的，而弥补这种距离就是培训的任 务。 ------ 奥纳德 · 那德勒
保证培训需求确认的科学性 确保培训计划与实际需求的合理衔接 帮助实现培训资源的合理配置 保证培训效果测定的科学性
内容
培训需求整体评估 培训对象知识、技能、和工作态度评估 培训对象工作成效及行为评估 培训计划评估
培训中评估 作用
保证培训活动按计划进行 培训实施情况的反馈和培训计划的调整 发现培训实施中的不足，改进今后的培训 过程监测和评估有助于说明培训的实际效果
七、培训实施
培训实施的途径
自主实施 委外实施
自主实施的有关事项
培训师 培训材料的准备 培训设施 培训方式
培训师的选聘 建立内部培训师队伍
内部培训师的优、缺点 外部培训师的优、缺点 培训师的甄别选拔与培养 要求（意愿、专业背景、演讲技巧、课程 开发能力） 方法（面谈、试讲、评估、录用、签约） 内部培训师激励方法 将培训纳入管理者岗位职责及其他
组织分析
组织战略与组织的目标 组织资源 组织文化
工作分析
工作要求 绩效 问题
人员分析
兴趣 发展 困难
培训需求分析的方法 观察法 访谈法 问卷调查法 测验法 报告记录法 自我评价法 文献调查法
五、培训计划的制定
制定的原则 按需培训的实务原则
短期效应与长期相结合的原则
方法：口试、笔试、实际操作、访谈 时间：培训结束后一周之内
三级评估 ------ 行为评估 衡量学员学习后运用所学内容时，其行为的 变化和改善程度
方法：问卷法、学员及其主管访谈法、客 户评议、观察法、对照组
时间：培训结束后3 – 6个月 主管的重要作用 行为改变的外部条件
四级评估 ------ 成果评估 衡量培训对经营业绩的影响，至少半年
培训的原则 战略性原则 长期性原则 投入产出原则 专业知识技能与企业文化结合的原则 全员培训与重点提高相结合的原则 严格考核与择优奖励结合的原则
培训主体 参训者 组织者 培训师
培训工作流程
培训流程 需求确认 培训计划（目标、对象、时间、地点、方 式费用预算） 课程开发（培训师、培训内容、材料） 实施培训（培训的准备，场地、设施） 培训评估（根据项目决定评估的层级） 培训资料归档（名单、签到、出勤、实施 记录）
企业成员的培训责任 企业高层 部门主管 员工 培训部门
高层管理者的培训责任 战略对于培训的要求 支持 垂范
员工的培训责任
部门主管（经理）的培训责任 根据部门和岗位的情况，将雇员安置到合 适的岗位上，并对新员工进行指导和培训 参与下属和部门培训需求评估，建议或委 派受训者 培训效果评估 提供在职培训 确保学习效果的转化
一级评估 ------ 反应层评估 测试“顾客”的满意度 --- 学员对课程的满 意度
评估涉及：培训内容、讲师、培训方法、 材料、设施、场地等
方法：问卷、访谈、观察、中途离场率 时间：培训结束以后
二级评估 ------ 学习评估 衡量学员在知识、技能、态度和行为上对 所学内容的理解与接受程度
培训与工作兼顾的原则
效益原则
企业年度培训计划制定的流程
1、部门根据各自需求初步制定部门年度计划（体
现部门与员工个人两个层次的需求）
2、总部培训部门根据组织层面需求分析，提出年度 计划的方向
3、总部培训部门综合所有部门年度培训计划，并对 各部分进行评价论证与协调，得出公司年度培训 计划（分层次实施）
培训部门的基本职责 收集培训信息 确立培训的目的 根据企业战略，考虑可供选择的培训策略 与其他人力资源管理职能协调 与其他人力资源开发职能协调 建立培训组织 评估培训需求和结果
二、企业培训的现状
企业培训的现状 ------- 知名企业的培训
海尔集团“以人为本”的培训机制 “干什么学什么，缺什么补什么，急用先学， 立竿见影”
模拟与游戏法---与培训主题相关的游戏以活跃气
氛，寓教于乐
培训外包应该注意的问题 培训机构的选择
品牌知名度 师资力量 课程 服务流程 背景资料 委外课程 安全资格培训（专业资格类） 工人技术等级鉴定 外语培训
管理人员的培训 管理人员层级与技能要求
专业技能 沟通技能 概念技能 管理人员培训内容 知识补充与更新 技能开发 观念转变 思维技巧
4、各个部门根据公司的年度培训计划对本部门的计 划进行修改并交总部培训部门备案。
企业年度培训经费预算 培训经费预算的构成
场地费、食宿费、培训器材、培训资料、 培训项目开发、相关人员工资、教师的兼 课费用、交通费用等等 培训预算的确定方法 比较法 比例法 人均预算法
年度培训计划的内容 培训计划要解决的问题及达成的目的 制定和实施计划的原则 培训需求分析的结果 各培训项目需要达到的目标或结果 各项目的培训对象 各项目的培训内容 培训的时间 培训地点
培训机构设置与企业发展阶段的联系 企业初创期（企业文化未知期）
人力资源部或办公室兼管 企业文化萌芽期
设置专职管理人员 企业文化发展期
设置专门的培训机构（兼顾管理、实施） 企业文化成熟期
培训管理者处于企业战略推进者的地位上
培训管理制度
岗前培训制度 保证上岗员工的基本素质，满足岗位需要
培训考评制度 检验参训人员的态度，参训情况及培训结果
培训服务制度 保障企业的培训投入的利益，避免培训恐惧症
培训奖惩制度 奖优罚劣，形成约束与激励机制
培训经费管理制度
有效培训体系的特征
以企业战略为导向 根据企业的人力资源战略量身定制
着眼于企业核心需求 应急（适应）性与储备（前瞻）性相结合， 满足企业核心需求
课程内容 课程评价 课程时间 培训经费
课程教材
教学组织 培训场所
课程开发的基本原则 符合企业与学员的需求 符合成人学员的特点 体现企业人力资源开发的规划与目标
课程开发的程序
培训课程计划 课程分析
课程目标分析及确定：主要目标、次要 目标
条件：设备、设施工具、操作手册、材 料
标准：操作速度、准确率 培训环境分析 信息和资料收集
视听法---借助录象、影片、音乐等多媒体手段
进行培训（直观，生动，制作周期长）
角色扮演法---
特定场景下，演练者、观察者、指导者分别 起不同的作用（易于唤起学员的学习兴趣， 易于检验技能型课程的效果）
案例分析法--针对特定问题提供背景资料有学员来分 析和提出解决的办法（培养分析、判 断、解决问题和执行业务的能力）
培训材料的准备 讲义 视频材料 学习包 实训材料
培训设施的准备 教室 桌椅的摆放 教具的使用 投影仪等的使用 应急预案
培训方式
讲授法---易于把握课程的系统性和进度， 不受人数、场地、设备的限制
演示法---学员观察并模仿培训师的示范 动作来完成学习内容（适合技 能型课程）
研讨法---学员研讨、分享等方式各抒己 见，达到集思广益解决问题的 效果，易于形成学习型团队
不同层级管理人员的培训 高层管理人员的培训 中层管理人员的培训 基层管理人员的培训
管理人员培训的一般方法 在职开发 替补训练 短期集中训练 轮流任职 决策模拟训练 决策竞赛 角色扮演 敏感性训练
八、培训评估
培训评估的意义 学员方面 培训师方面 培训组织者方面 企业管理者方面
培训前评估 作用
以后才去完成的评估
方法：培训前后有关数据的比较、设置对 照组、客户和市场调查、成本效益 分析
时间：至少培训结束半年以后
评估的流程 准备阶段 评估需求分析 确定培训评估的目的 建立培训评估数据库 评估实施阶段 确定评估层次 选择评估方法 收集、分析数据 评估总结阶段
充分考虑员工自我发展的需要 实现员工素质与企业经营战略匹配，与员工 个人的职业生涯发展相结合
四、培训需求分析
培训需求分析的作用
根据需求，定制培训项目（量身定制） 了解参训者的必要信息（知识、技能、态度） 确定主要培训内容，为培训提供材料 使管理者更多地参与培训工作 提供测量培训效果的依据 进行培训预算，估算培训成本
人才培养由独立的培训机构分别承担
专业人员的智能开发和能力培养得到特别关注对 于专业人员，“让他做他想干的事“就会有很 大的提高
普通企业员工培训的现状 “说时重要，干时不重要，忙时全不要”
主要表现 培训缺乏前瞻性和规划性，随意性较强 培训责任不明确 缺少有效的培训需求调研和分析手段 对于培训认识不足，表现为极端思维 不重视培训，效益好时不需要培训，效益差时无 钱培训 将课堂教育等同于培训，不注重培训效果的转化
内容
培训活动参与状况监测 培训内容监测 培训进度与中间效果监测评估 培训环境监测评估 培训机构和培训人员监测评估
培训结果评估的方式和内容 四级评估方法 ------ 柯克·帕特里克
一级评估 ------ 反应评估 二级评估 ------ 学习评估 三级评估 ------ 行为评估 四级评估 -Βιβλιοθήκη Baidu---- 成果评估