商业银行信贷系统

商业银行信贷管理系统目录1 商业银行信贷 (3)1.1 商业银行的愿景 (3)1.2 商业银行信贷信息系统的特点 (4)1.3 商业银行的战略目标 (4)2 系统分析 (6)2.1 商业银行组织结构图 (6)2.2 银行管理功能图 (7)2.3 商业银行信贷业务操作流程图 (8)2.3.1 原始业务流程图 (8)2.4 商业银行信贷数据流程图 (9)2.4.1 商业银行借贷款数据流程图 (9)2.4.2 流程图存在的问题 (9)2.4.3 关于流程图的建议和意见 (10)3 结论及其问题的 (10)商业银行贷款系统1商业银行信贷1.1 商业银行的愿景目前，银行业正处在以客户为中心、以市场为导向的激烈竞争时代，如何应用先进的计算机网络技术跟踪、预测银行客户的发展动向，最大限度地挖掘客户信息的潜在价值，并利用这些信息来改进银行服务，提高竞争能力，防范和化解信贷风险，如何由以往的单一的贷款帐务管理转变为以客户为中心的信息化管理，如何将信息共享处理，提高贷款质量，减少信贷风险，实现信贷业务的集约化经营、科学化管理，对增强信贷资产的安全性，提高信贷管理水平，规范业务流程，加强信贷预测和决策的科学性，是商业银行决策层极需要解决的重大问题。

与其同时，商业银行信贷业务作为商业银行的核心盈利业务，其重要性不言喻。

信贷业务作为银行的主要业务之一，是银行电子化建设的主要组成部分。

针对目前金融改革的不断深入、银行间的竞争日益激烈等现状，对商业银行的信贷管理水平提出了更高的要求。

加大对信贷资产的监管将起到极大的积极作用。

然而加大监管则需要对大量的信息资料进行处理、加工，这对以往半手工、半电脑的信贷管理模式所不同。

中国加入WTO后，对我国金融业带来严峻的挑战。

在网络经济时代，随着信息技术和网络技术的发展，金融业的电子化(包括网络化和智能化)等特征越来越明显，电子化建设应以业务需求和金融创新为中心任务和目标，坚持系统的开放性、网络化、规范化和一体化，形成大集中和信息系统的一体化模式，加强银行支付结算和投资理财服务的技术手段和功能。

根据电子商务时代的规则，结合市场环境的变化，制定金融电子化发展战略规划，把握市场和客户的需求，找出新的竞争对手和合作伙伴，以网络技术和电子商务为业务发展平台，完善金融服务方式，为客户提供辐射银行、保险、证券、基金等金融服务领域的“金融超市”式的金融服务。

此时此刻，中国经历了金融海啸的冲击，也迎来了新一代信贷的热潮，中国城商行的发展又到了一个关键的点，在信贷的热潮当中，中小商业银行也迫于巨大的竞争压力，大力拓展政府和企业的客户，并不是中小商业银行的核心竞争力，这也是一些股份制银行前些年提出来的由批发业务向零售业务的转型发展方向是不相符的，事实上银监会主席刘明康在10月份城商行工作会上强调不要盲目追求规模、速度和排名，而要走特色化精细化的发展道路1.2 商业银行信贷信息系统的特点（1）先进性和实用性相结合的原则：由于信息技术的快速发展，商业银行的信贷管理模式和业务品种也在不断改革创新，因此，系统的设计必须具有先进性，体现在系统设计的管理思想先进、实现业务功能先进和应用技术先进；另一方面，必须从用户的实际技术环境、使用环境出发，做到先进性和实用性的相结合。

（2）安全性和稳定性原则：商业银行及其客户的信贷业务信息和经济财务指标等信息具有较强的敏感性，要求系统设计和实现时必须充分考虑诸如信息的保密性、访问的可控性、数据的完整性、系统的冗余性等安全可靠性因素；系统运行应稳定可靠，当发生突发性故障，如掉电、非法操作等时，系统在故障排除后能自动将数据恢复到故障前的状态。

（3）可扩充性、易维护性和易操作性原则：系统设计结构要合理，能方便地扩充功能模块，并为今后的发展预留相应接口，在条件成熟时实现更高层次的信贷管理信息化的需要；系统能根据技术的更新和金融业务的创新方便地进行升级和维护，通过相应技术处理便可适应信贷业务及管理的不断变化；应具有良好的用户界面，容易学习和使用，并能在线帮助。

1.3 商业银行的战略目标第一个科学规划持续发展。

既然要讲发展战略，我们每家银行公司里有董事会，董事会下面有战略委员会，战略委员会大家都会研究，通常战略委员会都是董事长担任，都对银行未来发展作出3年或者5年规划，这条提出我们必须有科学的规划。

不能说走了一两年以后随着地方政府的影响，或者说大股东利益的影响会做很大的调整。

我们也感觉现在全国148家城商行，加上我们17家区域性银行，我们上市银行现在是14家。

像国外的银行大家都要看他们每个的战略，有共性但是很难发现差异，所以我讲科学的规划非常重要。

要善于学习借鉴国际银行业发展的经验教训，结合自身特点科学规划发展目标和远景，就是一定要有战略发展远景，才能避免这次金融危机，像美国这些中小银行最后没有逃脱被倒闭。

第二个叫做比较差异竞争差异发展。

所谓比较竞争差异发展，就是中小商业银行一定突破同质化竞争格局，从国际银行也比较史来讲，随着市场开放程度提高，无论大小银行差异化的竞争战略是国际先进银行的法宝，而对中小银行而言更不能用规模进行比较，比如说我们和大银行不能比较，我们公司治理比不了上市银行，我们IT蓝图比不了发达的先进的外资银行，因此中小商业银行必须坚持有所为有所不为，不能盲目追求排名。

不能完全排名词靠规模竞争，只有这样通过差异化发展获得比较竞争优势。

这条原则也是我们在这次金融危机当中，包括在前10年，就是97年亚洲金融危机之后大家总结都能看到，比如大家看到我们有若干小银行在这次危机当中都没有被逃出，被接管。

就是因为都追求投同质化，大家都想从规模竞争，最后跑不赢风险、大市，都会被大银行兼并。

第三叫做专业经营突出特色。

我们讲专业化、综合化、信息化，是笼统讲国际银行的成功经验，但是对于中小商业银行来讲专业化是第一要点，就是中小商业银行只能走非常独特的专业化的管理、专业化的技术，逐渐的建立自己专业化的标准，然后让同业来人你，这样才能做深做透做精业务，才能实现稳健的资本回报；这里我们强调一个银行如果没有自身的所谓专业经营可能也很难在这个市场上取得竞争。

其实在我们现在的银行业体系当中，我们有很多国家的中小商业银行是非常有特色的，乃至于一些比较大的银行，他们也是走专业化经营。

大家看到英国的巴克莱银行，其实并不和我们这些大银行拼命竞争，但是他有他独特的，他可以发卡，其他大银行，像汇丰银行、花旗银行没有自己的发卡，所以在这些方面，刚才讲零售业务顶峰不是每个银行都建立自己的，而是可以通过一些专业平台做一些专业化经营突出的特色。

第四叫做合规为先合作大于竞争。

为什么选择这个观点？这条主要站在监管角度提出的。

我们在当今中小银行都在寻求一种合作联盟，由于受制于规模、网点、地域、品种限制，因此我们只能寻求意中合作联盟战略，建立大银行非银行金融机构伙伴关系，发挥优势合作供应，这个最主要扩大市场网络，完全吸纳新的客户，完全做一些风险的设计，小银行是没有这个能力。

无论是你的财务能力，还是你的人才队伍支持都不够。

所以我们讲叫做界定，这种界定因为是在同业之间我们可能付出一定代价，当然采用商业原则界定，通常走为大银行，为非银行金融机构做一种银行与银行之间的中间收费，愿意提供大银行不愿意做的，因为比较琐碎，我们主要承担批量规模的，而这个是比较零星的。

所以我讲合作大于竞争，寻求民营平台拓展银行业务。

实际上现在兴业银行[30.97 -0.26% 股吧]的路是给大家新的启发。

2系统分析2.1 商业银行组织结构图从全球的经验来看，银行业务的发展基本上是沿着地域、产品和客户这三个维度进行的，与此相对应，银行的组织结构也基本以这三者的关系来进行组织的。

在过去的半个世纪中，巨业的典型组织结构随着市场竞争环境的变化，经历了从以组织结构到以产品为中心的组织结构，再朝着以客户为中心的发展。

1．以地域为中心的组织结构，最典型的就是分支行制，按银行机构设置和管理。

银行的管理是按照区域进行的，在每一个由最高授权人负责该地区的所有业务的开展。

2．以产品为中心的组织结构，是按照银行的业务和产品来设置部门机构，银行的业务开展是以产品线为主导的，每一条产品线都有一个最高的负责人，其负责该产品线内所有的业务在银行所涉足的区域内的运营。

国际性银行由于其活动范围的广泛，同时也存在按照地区或国家设置的机构，但是在实际的经营中，产品线的负责人拥有业务决策权力，而区域负责人只拥有协调的权力，即在产品和区域两维中，决策权力的分配是以产品线为主，以区域为辅。

这种组织结构以花旗集团、汇丰银行、德意志银行等国际性银行的矩阵式管理为典型。

3．以客户为中心的组织结构，‘是按照不同客户群来设置部门机构，银行的业务开展是以按照客户设置的战略业务单位为主导的，每一个客户战略业务单位都是相对独立的运作主体，可以存在产品和地区的子战略业务单位。

这种组织结构刚刚产生，尚未完全成熟，也尚未被广泛采用，典型的例子是荷兰银行2002年开始实施的战略业务单位模式。

从国际性银行的实践来看，表面上荷兰银行与其他国际性银行都是采取战略业务单位的模式，但是，以花旗银行和荷兰银行的对比就可以看出，花旗银行的战略业务单位模式中产品主导的特征非常明显。

虽然一级战略业务单位是以客户为标准进行划分的，但是二级战略业务单位拥有很大的业务权力，并且还有地区的横向层面，具有很明显的矩阵结构特征。

荷兰银行则是以客户群形成最高层次的战略业务单位，然后在其下根据客户群的特点形成产品和地域的子战略业务单位，由此在集团内部形成三维------客户、产品和地域的战略业务单位结构。

并且二级产品战略业务单位的业务权力相对较小，不存在横向的地区层面，是比较完全意义上的战略业务单位。

未来的业务中，并且母体银行也能够通过并购加强其相关的战略业务单位在被并购银行所在的地域的竞争地位。

从银行内部管理的复杂程度来看，战略业务单位结构远比分支行制要复杂在银行外部市场环境变化加快，客户需求越来越综合化的条件下，银行必须及时进行内部的调整以适应外部的变化，必须进行更多的内部协调，而且有更多的业务环节(原来由客户自己处理的业务环节)留给银行来处理，这必然导致内部管理的复杂化，对内部管理的要求提高。

2.2 银行管理功能图交通银行信贷管理信息系统业务功能主要包括：客户信息系统、客户授信额度系统、放款中心系统、风险资产管理系统、信贷台帐系统、上报人民银行系统、公共控制系统等功能。

客户信息系统：集中管理交行客户资料的子系统，任务是集中处理客户财务、非财务数据和集团客户关系信息，满足信贷业务对客户资料的需求，建立满足多种营销、管理、监督、分析需求的统一的公共客户信息平台。

客户授信额度系统：客户授信额度系统是针对公司客户授信额度的维护、使用、恢复进行集中统一管理的子系统。