监理公司总负责人的基本工作思路

监理公司总负责人的基本工作思路

随着建筑行业不断发展和规范，监理企业在对工程监管的过程中发挥着越来越重要的作用。由于行业的竞争日趋激烈，监理企业生存和发展，就体现在市场的竞争、人才的竞争和品牌的竞争上。作为监理企业的总负责人就应该有市场意识、风险意识、品牌意识和效益意识，对企业的发展要有前瞻性。对外要以优质的服务占领市场，对内要修练内功、抓好管理，提高企业经济效益。为此，应该做好下面几项工作：

一、夯实基础、按章办事

一个企业要规范化地运作，必须有完善的规章制度，并且要按章办事。制定有效的制度，正是我们正常开展工作的基础。除了监理公司的常规制度外，还应制定每月召开一次的全体总监会议制度，这在监理企业的运行中是十分重要的。通过这种级别和形式的会议，可以使公司高层了解各现场的形象进度、人员需求、合同履行、监理费用回收及现场需要公司协助解决的问题等，同时通过各位总监对会议的情况介绍，可以互相学习、增进了解、取长补短、共同提高。此外，公司领导还可就此机会，向各位总监发布有关指令以及传达主管部门的最新文件，用这种方式达到整体互动、上传下达，政令畅通的目的。

此外，加强监理机构的内部管理，特别是对监理人员加强工作责任心、爱岗敬业、劳动纪律、职业道德等方面的教育十分必要。

二、制定计划、实现目标（效益先行）

要实现全年的产值目标，就必须在年初就制定生产计划，即根据各个项目的合同所确定的年终完成的形象进度以及与此相对应的应收监理费用，将其下达给各项目总监。同时要根据各项目合同中规定的阶段付款要求，对各总监阶段收费情况进行考核，与经济利益挂钩，以此加强总监的工作责任心，提高催收监理费用的积极性。同时还要出台对追加监理费用的奖励政策，凡是在合同规定的范围内可以收取工程造价增加及延期服务的监理费都要求总监据实计算、及时告知（甲方）和适时收取。公司应制定每月各工地监理费用收取情况统计表，以便掌握各工地监理费用回收盈亏情况并作出相应的对策。

三、掌握人员动态、合理调配到位

监理企业最大的资源就是人力资源，而人员使用和调配是否合理又直接关系到成本的增减。项目配备人员的总体原则应是基本满足工作需要，适度达到主管部门要求，以良好的服务取得业主满意，也就是成本——效益的“性价比”最优。

具体的做法就是要根据各总监及监理人员的特点和特长配备到相应的项目上，公司应制定每月工程人员动态管理表，将每个月人员的变动情况、形象进度情况、所有监理人员在项目上的分布情况等全部反映出来，以此作为公司高层进行人员动态配备和调整的依据，使在监人员的价值得到最大限度的合理利用。

此外，对监理人员还应坚持优胜劣汰，对技术水平低、工作能力差、责任心不强的监理人员应及时辞退。而对公司需要的骨干人员、专业人员应积极引进，把他们放在合适的项目和岗位上发挥作用。同时，通过适当的技术学习和交流，增加企业自身的造血功能，造就一批业务素质精、职业道德好和对企业忠诚度高的监理人员。

四、建立企业激励机制，调动人员积极性

一个企业的最大活力就充分体现在是否有激励机制上，人们的积极性、创造性和自觉性也体现在这一点上，具体有以下几个方面：

1、作为总监，总希望本项目上的人员配备既充分又精良，但这不符合企业的总体利益，为了达到项目成本较低的要求，就要在基本满足工作需要的前提下，达到人员数量较少、层次较低的要求。这就要给各监理部制定一定的成本指标，节约部分可进行利益分成，这样总监就不会盲目要人，也会主动合理地调整人，这不仅使他们的个人利益得到了体现，也使企业的利益得到了保证。

2、对于非包死合同，一般都会产生附加监理费用，在追加这部分费用时，各个总监表现出来的主动性和积极性是不一样的。为了使各个项目总监对此都有积极主动性，也应制定一些相应的鼓励措施，例如追加监理费如实计算并全部回收时可以按一定比例分成等。

3、由于本期项目服务优良而得到建设单位认可而使后续项目得以承接的，可以参照业务介绍费的形式，按一定比例提成。

4、对于引进公司急需人才（或证书）的监理人员，也可按引进人才的不同层次，分别付给引荐者一次性的奖励。

5、对于现场总监，应体现“责权利”的相统一的原则，应给他们一定的奖励基金，对现场工作表现良好的员工以经济奖励，避免难指挥、难调度，干和不干一个样，干好干坏一个样的弊端。

6、公司总工应确保1～2个月对所有在监工地巡查一轮，并将在现场查出的问题书面告知有关总监，要求限期整改并书面逐条回复，以此使总监对现场的管理引起高度重视，

7、同样级别的总监可能管理的项目规模、复杂程度、单体数量等差异很大，如果收入相同或差距不大，则对承担工作量大的总监是不公平的，也会挫伤其积极性。，为此，应根据项目的实际情况，在基本收入的基础上，对难度大，复杂程度高，单体数量多的项目总监，应实行不同的浮动工资，以提高他们的工作热情和积极性，而项目结束后浮动工资也随之取消。这样可以取得个人和企业利益的双赢。

诸如此类的激励机制很多，今后可在工作实践中逐步完善。

五、对工程技术的管理

对工程技术管理的责任人应是企业技术负责人（总工）。要做好企业的技术管理，监理企业的总负责人就应抓好对总工工作的管理，使其在自己的职责范围内积极、主动、创造性地开展工作，同时对其工作的成效进行检查和评价。

技术管理的范畴有内业和外业两部分：外业就是现场的工程质量及安全生产管理；内业就是有关制度的制定和执行，工程、监理资料完整性、真实性、规范性和有效性的审查、阅签和归档管理；同时公司技术负责人还应对监理大纲（规划）进行审核，对现场出现的质量、安全事故应及时帮助现场进行处理，应对现场的质量安全难点提供技术支持等。六、协调内外部关系

一个企业的发展离不开内外部的和谐环境。因此，作为监理企业的总负责人，不仅要努力协调好企业内各部门之间的关系，使其正常运转，还要加强与主管部门的沟通与联系，同时还要保持与业主的良好关系，以维护好后续项目。