职业经理人如何把握企业人力资源管理[教材]

直线经理与人力资源经理的职能责任
职能 吸引 直线经理的责任 人力资源经理责任 提供工作分析、工作说明、任职资 工作分析 格等资料，使部门人事计划与战略 人力资源规划 计划一致 招聘工作开展 对应聘条件合格者进行面试，依据 对应聘者资格审查、证件核 查，进行笔试、测评、背景 人事部门建议，作最终录用决定 调查、体检等 公平对待员工，建立伙伴关系，提 薪酬福利，劳工关系，健康 倡协作，尊重人格，按功行赏 安全与员工服务 在职培训，工作丰富化，激励方法 技术培训，管理发展与组织 应用，给下属指导与反馈 发展，职业规划，咨询 绩效评价与管理，工作满意度调查 建立绩效评估制度，指导开 展绩效评估活动 纪律、辞退、提升、调动 协助办理相关手续，制订相 关政策
民主式领导
形成团队精神，加强 工作人员责任心 提高部属自尊心和自 信心，促进工作热情 集思广益，在决策制 订和业务推广上均有 益处
放任式领导
各自孤立易形成本位 主义 功过不分，工作意志 必然消沉 主管对事了解不够， 无法作出明确判断
优 缺 点
在强制压力下，部 属才能无法发挥 集权，责权集中， 繁忙中必有失误
职业经理人对下属的影响力
作为经理，对下属而言，他们的“上司”代表着一个“成 功的模范”，是他们学习和模仿的对象。 经理个人的行为表现，直接及间接地反映和表达出对下属 员工在各方面的要求，包括： 个人仪表 工作表现——办事的效率，如处理方式，步骤 工作的质素，如对公司标准的重视程度 对人处事态度——对外，如对顾客、供应商等的行为 对内，如同事之间的关系、合作方式、沟通模式 经理的实际行为是最有力和最有效的方法去令下属清楚公司 的要求，因此，经理必须言行一致，以身作则，令下属有一个 清晰明确的标准去“跟随”
面试值得注意的事项：
1）面试人详细了解招聘职位目的、性质、工作范围、职责、条件及该职 位对应聘者的知识、专业水平、工作经验和个人品质等方面的认识； 2）面试人在面试前必须详细审阅被面试人的简历； 3）挑选及安排适宜的面试地点和环境； 4）事先做好提问的书面准备和及时做好面试记录； 5）面试人应注意着装整洁，坐姿要端正，举止大方，谈吐和蔼，体现风 度气质及具有修养； 6）尊重被面试人，态度友善，主动招呼，让被面试人感到放松； 7）在面试时要注意留意被面试人的眼神、表现、仪表、风度、气质、健 康状况以及谈吐举止等，对综合评价极为重要； 8）对不满意的或不适宜的应聘者，不要显示冷淡的态度，或无耐心听被 面试人的提问等。要时时友善待人，不要让应聘者感到无礼或不自然。
经理人扮演的三大角色
信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级，变为部属 的行动 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级， 以供上级决策 横向部门之间及时交流信息、进展情况 以便更好协调，并与市场发生联络
人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令， 在下级面前是领导者，下达指令并对结 果负责 在同级面前，协作者的角色 在客户面前是公司形象的代表，代表公 司履行各项职责。
贯彻了解所需的技巧 及适当应用处理方法
从职位得到的权力和对 其他人的影响力
知识35%
职权15%
个性50%
—可由外表特质及智力特质表现出来 —须有把握并尽量发挥个人的最佳特质 —努力不懈地改善及增强个人的影响力
职业经理人应掌握的人力 资源管理技能
选才 用才 育才 留才
传统人事管理的招聘与甄选
有什么样的人，做什么样的事。 有什么样的事，找什么样的人。 快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某 一个关键特征（如身体特征或教育背景）。缺乏 科学的甄选程序。 押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人 事功能跟不上。 以社会标准代替企业标准。
经理人的五项管理职能
法约尔提出的5项管理职能： 1、计划—确立目标，制定计划和程序 2、组织—建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导—通过对部属的激励、在职辅导去达标 4、协调—加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制—通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控制
经理人的工作现状
录用
保持 发展 评价 调整
职业经理人的角色定位
职业经理人应具备的素质: 职业经理人应具备的素质
具有优秀管理人格、优秀管理艺术和远见卓识称为职业经理人 。 具备的基本素质： 具备的基本素质： 1）创新精神—观念创新、技术创新、组织创新、制度创新与管理创新 2）变通能力 3）重视教育训练 4）道德自律 5）将帅胸怀，知人善用 6）敢于承担责任 7）具有涵养的领导风格 8）具有企业的认同感 9）有强烈的成本观念 10）具有整体作战的团队意识
C. 价值分配机制的变革与创新 建立对内公平合理，对外具有竞争力分配机制 以功绩主义为导向分配机制 分配形式多样性 D. 价值评价体系尤为突出重要 以目标、业绩为导向的评价机制 绩效考评的公平性 绩效考评结果与奖惩运用的有效性 E. 学习型组织与创新 ● 教育训练的持续性、多样性与适合性 ● 终身学习 ● 创新——企业永恒的主题
独自负责决策责任， 决策的拟订，部属有 部属尊令而行即可 参与的机会 急求事功，责人至 严 紧密监督部属，凭 主观定赏罚 甚少与部属人员相 处，与部属距离甚 大 充分授权各人，职权 受到尊重 以成果来考核部属， 奖惩有一定标准 意见与交流互通，与 部属无距离
领导方式优缺点 项目 权威式领导
养Biblioteka Baidu部属依赖性
2.不同种族、宗教、年龄 和性别应一视同仁
HR部面试 3.任人为贤,择优录取,所有 人员机会均等 用人单位面试 录用准备 录用审批 录用通知
面试评估技巧 人事部门评估范围 — — — — — — 外表 谈吐举止 学历 理解力 应聘动机 人事政策解释
用人部门评估范围 — — — — 资历经验 发展潜力 对应聘职位认识 外语运用
现代人力资源管理的招聘与甄选
在人力资源规划确认对企业内外人才的需求之 后，首先要根据企业策略和文化确定企业员工的 特征和性格倾向，然后在确定所需人才的资格条 件和工作内容。有了这些支援性的背景作业，就 为员工招聘奠定了良好的基础
人才选拔与任用
人员甄选与任用程序
组织内部 人员调整
职位空缺,人员需 求计划申请
转变的方向
由传统人事管理模式（地位低、 活动窄、偏保守、忽视人）逐渐 转变为现代人力资源管理模式 （层次高、活动广、重前瞻、重 视人）
人力资源管理的基本流程
人 事 管 理 的 角 色 与 行 为
总 经理
招 聘 人 员 配 置 直 线 经 理
人 力 资 源 专 业 人 员
组 结 及 位 计
织 构 岗 设
个 人 发 展 业 绩 与 奖 励
每个经理人员的角色和行为直接影响到人事管理的成败
公 司 总经理制 定 标 入 准并进行有效介
直线经理负责人 员和业绩的管理
人事部门向业务 经理提供支持和 建议
直线经理的人力资源管理责任 线经理的人力 源管理责 理的人力资
分派适当人选到适当的位置 引导新进员工适应组织(职前引导) 训练员工执行新工作 改善每位员工的工作绩效 建立具创意性的合作气氛，並发展良好的工作关系 阐明公司的政策和作业程序 控制人力成本 开发每位员工的潜能 建立並维系部门的高工作士气 维护员工的生理和心理健康
领导方式比较 项目 权威式领导
领导 方式 决策 制订 对事 待人 监督 情形 上下 相处 以权威来带领部属
民主式领导
放任式领导
以影响力来带领部属， 不主动，部属有请示 促使部属自动自发 才予指导 不作决策，一切由部 属自行摸索 对事要求较宽，力求 相安无事 无为而治，功过均无 奖惩 各自为政，与部属距 离亦大
喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于，不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事
不善于招聘、选拔、培训、激励等人力资源工作
经理人的角色转换
1、专才 通才 2、依靠努力 依靠团队建立工作网络、 利用他人的手去实现组织目标 3、善做具体业务工作 做管理、领导 工作，反之花较少时间做具体业务工作 4、对技术性强的职业 对管理职业有 认同感
许多年來，人们一直說资金是一个发展中产业 的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产 瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的 人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有 高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺 乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些 事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受 阻，而我深信將來也是一样的。 公司总裁
职业经理人的管理风格
1）组织行为学的观点：（美国怀特和李皮特提出的 三种领导方式） 权威式：政策由领导规定，工作进行方式、步 骤和技术由领导发号施令，工作分配及组合多 由领导单独决定，奖惩对人不对事 民主式：充分发挥员工的积极性和创造性 放任式：组织或成员群体有完全决策权，领导 放 任自流，工作进行任凭组织成员自行决定
申请核准后由HR 实施招聘工作
资料筛选、测 试、笔试、面试
招聘信息发布
上岗任用
试用期满 考核
试用期考察
人员录用 岗前培训
招聘流程
1.选择具有良好职业道德 和卓越才能的人员
招聘准备 应聘资料筛选 安排面试
用人部门经理 人事经理 招聘专员 招聘专员 招聘专员/人事经理 应聘者 用人部门经理 总经理(依据需求) 用人部门经理/人事经理 招聘专员 依核准权限 招聘专员
面向新时代，职业经理人如何把握 企业人力资源管理
人力资源管理在今日更为 人力资源管理在今日更为重要
国际竞争 资源科技革命
其他竞争因素越來越不重要
产品与生产科技越來越易过时 市场国际化,政府保护不易 资本取得越來越容易 大量生产規模越來越不必要 知识经济的社会
新经济时代，企业人力资源面临的挑战 A . 企业人才资源竞争白热化 人才资源需求量不足 人才的素质由学历型转向复合型人才 人才流动性加速 B . 内部管理平台搭建与整合 管理制度化、规范化、程序化与灵活性 员工管理的伙伴关系 成本管理——新的利润增长点
耐心说服型
以身作则型
下放权力型
三种管理者： 工匠、工程师与大师 近现代企业管理者类型： 经验型——专业技术型——专 业管理型 ——复合型 工匠型 ①有实际经验，事必躬亲，素 养低 ②经营目标实际具体、短视 ③专权而角色多变 ④缺陷：狭隘、保守、单干和 短视
工程师型 ①有一定管理素养 ②民主集中 ③角色稳定 ④缺陷：忙于事务,缺乏战略眼光 大师型 ①高素养（经验、政策、理论技术、人格） ②善于用人 ③有战略眼光 企业：长足发展
F. 团队精神与合作 个体与群体 整体作战 良好的沟通是成功的一半 G. 企业文化——企业的灵魂 经营理念与宗旨 核心价值观 行为规范
在我们成功的背后主要的动力是“人”。机器 无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心 投入並具创意性思考的人才能使世界变的不 同。... … 全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是 相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使 用這些机器的人給了公司关键性的能力。 Toyota汽車公司人力资源副总裁
决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标，并有 效解决目标实施中的问题 帮助解决部属目标实施中遇到的问题 要善于发现将来的问题，并将问题转化 为机会，作为制定规划的依据。
经理人扮演的四大能力
1、专业能力：解决问题，实现最终结果 的保障 2、决策能力：企业持续发展的保障 3、沟通能力：创造顾客价值的保障 4、管理能力：实现公司目标的保障
企业5种管理风格
领导风格 居高临下型 与人商量型 要求 下属盲目服从 共同胜利 调动别人积极 性的能力 有时间为下属 作示范 投入时间和其 他资源 结果 即时行动 创造精神 取胜的态 度 忠诚和崇 高关系 极大的成 功 分析 引起消极反应，下属流失和 更换频繁 如果一方不合作，另一方也 不能成功 如果没有激发积极性的因素， 就什么也没有用 如果领导人倒下，追随者打 击更大 领导者和追随者可能会相互 依赖
传统人事管理的特征
人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管理活动 的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的人事 管理职责； 将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业高层规 划的“策略性伙伴”的角色； 人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人事管理 本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操 作性和组织认同。