许继集团ERP失败案例分析

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• 当时许继应该怎么办，一种是考虑和更大的ERP供应商沟 通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国 内有ERP理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许 继信息中心的队伍合作开发。
失败因素
• 第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务 流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者 提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提 前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。
• 第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想 到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。 任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域， 企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。 但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有 责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性， Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。
• 许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机 构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地 是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最 大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的 影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软 件流程却已经定死了， Symix厂商也似乎无能为 力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与 Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行 了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。 Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些 功能上还在运行。
许继集团ERP失败案例分析
陈浪 周建文 张家玮
• 许继上ERP希望能解决三个方面的问题：
• 第一方面是是希望通过ERP规范业务流 程； • 第二方面是希望信息的收集整理更通 畅； • 第三方面是通过这种形式Biblioteka Baidu使产品成 本的计算更准确.
案例回顾
• 1998年初，河南许继集团采用Symix公司(现更名 Frontstep公司)的产品来实施ERP。从1998年初签单，到 同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整 理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商 的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。 另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的 工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施 ERP企业的典范。
• 到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发 生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部， 而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞 争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比 如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3 分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。
• 第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效 发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最 高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在 1998 年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总 毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在 这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个 权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不 配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑” 到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他 部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为 什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？ 因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场 做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在 哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成 流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？