价格政策的制定与价格体系的建立

价格政策的制定与价格体系的建立

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价格政策制定及价格体系建立

吴勇

弱势企业在强势企业的缝隙中寻求生存空间,价格政策较为灵活多变,只要管理者认为毛利足够即可,一个客户一张价格表成为常事,甚至能够每次交易进行一次议价。当企业发展到一定时期,已树立一定品牌,形成一定规模时,灵活多变的价格政策就将成为企业更上一层楼的绊脚石。此时企业面临三个方面的困境:一是获利能力如何提高,部分客户虽然有一定毛利空间,但与平均毛利相去甚远,从整体上看并不划算,限制了企业的整体赢利水平;二是自身管理能力的提高跟不上客户数量的上升,经常将客户价格弄错;三是客户抱怨急剧上升,不满其它客户的价格优惠。

如果要想将企业做大、做强,重新理顺价格体系、制定合理的价格政策势在必行。

一、影响客户定价的因素

（一）区域

1、覆盖能力

受多种因素如交通、地缘、容量、逆向竞争、民风等影响,企

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业的覆盖能力并不是以企业所在地为中心由强到弱逐级向外扩散,而是具有一定的不规则性。覆盖能力强的区域企业占有优势,与客户议价占据主动位置,应充分利用定价话语权将价格定在更有利的位置,而覆盖能力弱的区域,定价话语权在客户端,如果没有价格倾斜自然难以寻求理想的客户。

2、市场容量与竞争状况

市场容量越大的区域竞争越成熟,客户议价能力也越强,各厂家价格较为透明,也较接近其底价。此类区域定价偏高将限制企业产品进入,市场占有率在很长一段时期内难以达到合理的份额,而低价政策又不可能长期坚持,因为毛利空间有限,经过低价获取市场份额的结果是销量越大亏损越多。由于有众多同类产品流通于市,确定价格也较容易寻找到合理的参照。局部区域处于非常竞争状况,虽然并不成熟,由于少数寡头客户竞争秩序不稳定,为了占有更为有利的竞争地位而大打价格战,企业要想占有一席之地不可避免会被卷入其中。

3、品牌知名度

弱势企业虽然整体上品牌知名度不如强势企业,但在局部区域能够经过集聚化战略取得优势。一旦形成良好的品牌效应,销量上升空间有限时,应充分利用其优势将价格定在更有利的位置。如果此时不合理调整价格,不但自身利益受到损失,还会殃及其它同业厂家。

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（二）客户销售规模

客户销售企业的产品越多,对企业的贡献也就越大,在企业的客户群中也处于更为重要的地位,因此理应针对大客户制定不同的价格倾斜政策。

（三）自身品牌

有的企业为了避免渠道冲突会采用多品牌战略,由核心客户经营主品牌,衍生客户经营第二、第三等辅助品牌,此时为保障核心客户利益,主品牌产品价格应有相应倾斜。我个人并不赞同将辅助品牌作为增加边际贡献的手段而将其价格定低,那样会引起经营主品牌的核心客户产生不满,甚至导致主品牌产品销量萎缩低于辅助品牌。

（四）与企业合作的态度

引导客户专营本企业产品是销售人员努力的方向,可是弱势企业要想达到这一目的并非易事,多数客户将以兼营形式存在。为使客户由兼营向主营、专营方向转变,应设立适度的专营折扣予以鼓励。

（五）竞争关系

实行独家经营往往会让企业产品销售不能达到理想的市场占有率,有条件的情况下能够采用多品牌战略进行交叉渗透。可是多品牌战略也绝非灵丹妙药,一方面不可能将渠道冲突全部避免,另一方面增加了相应生产、管理成本。渠道冲突也并非一无是处,当市

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场空间足够时,人为的渠道冲突还能够起到快速填充的作用。当处于多渠道竞争局面时,分清主次,经过价格折扣对主渠道实施保护。（六）历史隶属关系

批发商开发出来的二级经销商或用户,随着时间的推移会逐渐发展壮大,当她具备独立与生产厂家合作的能力时,将面临两难选择:批发商不愿失去既得利益而任由其升级为一级商,而厂家则不愿其跳槽成为其它公司的客户。此时能够经过价格政策兼顾双方利益:一是批发商享有部分价格差额或全部价格差额,由公司与其直接合作,批发商参与市场管理;二是给予批发商一定折扣补贴,经过自身销售来体现,批发商能够部分参与市场管理;三是实行买断经营权,一次性给予批发商一定补贴,将该客户或区域从批发商的经营范围中分离出来。

（七）经营级别

将客户分为批发商、零售商、用户三个级别,不同级别之间制定合理价差。在成熟区域这三种形式的客户会同时共存,没有合理的价差其中的一方或两方必然受到损伤,甚至引起市场混乱。（八）经营年限

忠诚的价值不可低估,因此新客户的发展不能以流失老客户作为代价。忠诚度的培育非一朝一夕即能速成,在年终折扣中适度设置相应项目须经多年沉积方成正果。

（九）客户影响力

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