人力资源管理团队展示

金融类SBU总经理
总部职能部门总经理 总部职能部门员工
• 本职工作的完成是 否达到规定的要求
SBU战略经营性指标的 • 履行本部门职能管理和 完成情况和企业核心能 服务功能的成效 力的培养 • 能否向集团决策提供令 年度的SBU盈利水平 人满意的咨询分析建议 和方案策划 股东资产的增值保值 • • • •
业绩 评价
报酬 激励
• 创造一个激励员工实现目标的工
作环境 • 提倡以业绩为导向的集团理念 • 提高自主管理的水平
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业绩评价和报酬激励体系的运作起始于目标制定， 最终以报酬奖励的兑现实现对员工贡献的肯定
制定年度 经营目标
确定经营 业绩的考 核原则
设计经营 业绩考核 指标
核算指标 达成和年 度红利的 分配公式
SBU副总经理 10,000 总部职能 10,000 部门总经理 高级员工(II) 6,000 高级员工(I) 普通员工
3,000 1,500
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在每年的员工工资晋级评定后，公司需要对工 资表中每档工资的金额进行检讨修订，以适应 来年的需要
员工工资晋级
• 晋级标准为： 总体评分好：晋升二级 总体评分一般： 晋升一级 总体评分不理想：保持原工资级别
国家法定的福利
• 养老金 • 医疗保险 • 住房公积金 • 失业保险金
德隆集团总部员工
假期
• 年假 • 法定公众假期
• 婚、丧假
• 产假、哺乳假 • 探亲假 其他 • 员工附加商业保险 • 定期体检
公司住房福利 • 方案一：建立员工 购房计划
福利体系组成
• 方案二：发放住房 补贴
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照顾到工作午餐和员工身体健康等方面
• 年度目标管理考核 • 定性指标为主，定 量指标为辅 • 定性指标用文字定 义描述
通过系统地组织，切实进行 业绩管理的具体操作
考核对象 工业类SBU总经理 考核 周期
高级 职务
13,000
25,000
18,000
SBU副总经理级
中级 职务
10,000
18,000
部门 总经理级 高级 员工级 (II) 高级 员工级 (I) 初级 职务
10,800
1,500 2,700
普通 员工级
*：专业类职务指财务会计、审计、法律和计算机管理等岗位
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每个工资段分成若干工资等级， 用于总部人员的定薪和晋级
4. 业绩评价和激励
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建立完善的经营业绩评价和报酬 激励体系遵循以下5个原则
业绩管理和报酬激励体系
1 2
以经营业绩为导向 衡量指标合理 与收入挂钩的标准透明
3
4
奖励公正
简便，可操作
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5
业绩评价和报酬激励体系是规范员工 行为，实现集团目标的有力手段
集团目标
目的
• 吸引和保持一支高素质的经营管 理队伍
- 德隆人力资源管理体系 -
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内容
1.公司简介 2.人力资源管理概述
3.固定报酬(年薪+福利)
4.业绩评价和激励
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1. 公司简介
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德隆国际战略投资有限公司
• •
• •
致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业 投资相结合。 1986年创立于新疆乌鲁木齐。2000年初，德隆国际 战略投资有限公司在上海浦东新区注册，注册资本 人民币5亿元。 2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投资和屯 河股份首度全面跌停，德隆危机全面爆发。 20年时间，德隆集团由400元起家，发展成中国“金 融神话”，再到世界500强金融幻梦破灭，最终走向 灭亡。
7
29,000 24,000 22,000 16,000 16,000 9,600 5,400 2,400
8
30,500 25,500 23,500 17,000 17,000 10,200 5,800 2,550
9
32,000 27,000 25,000 18,000 18,000 10,800 6,200 2,700
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2. 人力资源概述
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德隆人力资源管理体系的设计
•
德隆集团采取的是战略控股的方式，其人力资源管理 将涵盖总部人员和下属战略经营单位的正、副总经理。
•
总部设置了战略控制部、投资管理部、财务部、人力 资源部四个职能部门和相应的支持功能。
•
人力资源管理部主要负责制定和执行集团总体的人力 资源管理政策。
主要工作任 务
主要工作任 务
• 人力资源部 • 批准方案 • 以更新的工 • (略) 对方案进行 • 下达方案 资表执行工 修改 资政策 • 明确实施生 效期限 主要负责部 门 主要负责部 门 主要负责部 门 主要负责部 门
• 总部人力资 • 薪酬委员会 • 总部人力资 源部 • 总部人力资 源部 4/29/2014 源部
履行部门职责的工作质量 • 履行部门职责的工作效率 • 本部门人员管理的成效 • 部门费用控制 •
工作任务的完成质量 工作的任务的完成效 率 工作能力 工作态度
考核形 式 和方法
任期内的战略目标分解 • 年度目标管理考核 到各经营年度 • 定性指标为主，定量 进行各经营年度的目标 指标为辅 管理考核 • 定性指标用文字定义 定量指标和定性指标相 描述 结合 定量指标依据经审计的 年度财务报表数据为准 定性指标以文字定义描 4/29/2014 述
序号 其他福利项目 建议内容 • 集团公司为总部员工投 保人身意外伤害/意外 医疗险种，以应付因意 外引起的医疗费用 • 每半年组织一次总部员 工的医疗体检，可包括 家属在内
1
员工附加 商业保险
2
健康检查
3
工作午餐补贴
• 总部员工享受午餐补 贴，每人300元/月
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在年度工资预算基础上，确定每 档工资的调整幅度
•
•
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神话幻梦背后
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• • •
德隆所谓产业整合，是以连续的并购来实现资产规 模、销售规模的迅速膨胀，但企业的还债能力、盈 利能力均极其薄弱，根本没有体现出“整合”的价 值。 资产负债率居高不下，借款依存度过高。真正用于 生产经营部分的资金却很少。 所谓短贷长投，自有资金严重不足、以银行短期借 款支持长期投资现象严重，资产结构严重失衡。 在并购驱动下的资产规模扩张虽然带来了销售收入 的明显增加，但是盈利能力几乎没有改善，主营业 务的偿债能力与其巨额借款相比相差悬殊
XXX集团总部员工工资表
单位：元/月
月工资等级 职位等级 1 2 3 4 5 6 7 8
职位
总裁 副总裁 SBU总经理
1
20,000 15,000 13,000
2
21,500 16,500 14,500 11,000 11,000 6,600 3,400 1,650
3
23,000 18,000 16,000 12,000 12,000 7,200 3,800 1,800
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德隆产业整合神话
•
德隆神话的华彩乐章，是所谓“产业整合”，其 “黄金”时期是1998年至2000年。 投资相当庞杂，被业内戏称为“与国家计委相当”， 德隆最主要的产业整合行动依托“老三股”展开， 形成了以食品饮料加工、汽车配件、电动工具、水 泥为四大支柱下辖子(分)公司逾百家的大型企业集 团。 借着“实业巨子”的金字招牌，德隆实业一翼从各 大银行借款达到170亿元。
依据 提出 整理 分析
主要工作任务
主要工作任务
主要工作任务
主要工作任务
• 确定下年度的 • 根据总预算和 • 集团总部工资 当年度集团盈 预算 利状况，确定 • 总部员工工资 • 将预算下达给 的调整原则和 执委会 大致幅度 主要负责部门 • 集团董事会
汇总当年度薪 • 拟定各工资等 酬市场行情 级的上调幅度， 确保总量控制 收集同行业公 在工资预算之 司的工资调整 内 幅度信息 主要负责部门 • 总部人力资源 部
4
24,500 19,500 17,500 13,000 13,000 7,800 4,200 1,950
5
26,000 21,000 19,000 14,000 14,000 8,400 4,600 2,100
6
27,500 22,500 20,500 15,000 15,000 9,000 5,000 2,250
4/29/2014
3. 固定报酬(年薪+福利)
4/29/2014
不同职级的总部人员月薪适用于 不同的工资段范围
工资 序列 1 工资范围 (元/月)
20,000 32,000
管理职级
总裁级
专业职级*
2
3 4 5 6 7 8
3,000 6,000 6,200 10,000
15,000
27,000
副总裁级 SBU总经理级
集团高级管理人员 • 总部职能部门总
经理
• 二级公司正、副 总经理
集团 薪酬 激励 体系
总部员工
• 高级员工 • 一般员工
4/29/2014
通过系统地组织，切实进行 业绩管理的具体操作
考核对象 工业类SBU总经理
• SBU战略经营性指标的 • 完成情况和企业核心能 考核重点 力的培养 • • 年度的SBU盈利水平 • 股东资产的增值保值 •
薪资的晋 级调整
• 以培训成绩作为晋级评定的标准： 优： 晋升二级 良好：晋升一级 良好以下： 保持原工资级别 • 集团公司在培训前与受训人签订培训合同，规定培训 期间和培训后双方的权利和义务
培训后的服 务年限管理
• 规定培训后的服务年限和违约的经济赔偿责任 4/29/2014
Leabharlann Baidu
建立完善的员工福利体系
人力资源管理
招聘管理 • SBU正、副总经理的招聘流程
员工培训
• 集团培训管理流程
• 总部员工的招聘流程
4/29/2014
在完善固定报酬的同时引进激励计 划
现状 目标结构
全员 持股 计划 业绩 激励 年薪 + 福利
变动报酬
固定年薪
由集团 领导层 磋商决 定
变动报酬 • 经营业绩的完 成程度 • 战略目标 固定报酬 • 对集团的贡献 • 职务的重要性 • 岗位所需的能 力和经验 • 市场薪酬行情
• 集团总部人事管理 政策的制定
• 集团的人才培训计 划的制定 • 培训活动的组织 • 培训调研 • 职业发展规划和指 导
• 集团总部职能岗位 的招聘
• 集团总部职能人员 的业绩考核管理
• 集团总部薪酬福利 管理
• 薪酬行情调研 • 人事行政事务管理
4/29/2014
总部的人力资源管理体系
报酬体系 • 收入结构 • 固定报酬 • 业绩激励 • 全员持股方案 业绩评价 • SBU正、副总经理的经营业绩评 价 • 总部职能部门总经理的工作业绩 评价 • 总部职能部门员工的工作业绩评 价
具体考 核内容
• SBU的每股税后利润完 • SBU的每股税后利润 完成水平 成水平 • SBU的净资产盈利水平 • SBU的净资产盈利水 • 应收帐款(或坏帐损失) 平 • 坏帐损失控制 控制 • 任期内的战略目标分解 • 到各经营年度 • 进行各经营年度的目标 • 管理考核 • 定量指标和定性指标相 • 结合 • 定量指标依据经审计的 • 年度财务报表数据为准 • 定性指标以文字定义描 • 述
4/29/2014
组织机构和职能、岗位设置
人力资源部 (总经理1人)
总共5人
核心团队管理
总经理兼主管，其余1人
人事行政和政策
2人
培训发展组
1人
• 集团人力资源发展 规划制定
• 高级管理人才招聘 • 高级管理人才库的 建立 • 核心团队的业绩考 核管理 • 核心团队的报酬激 励管理 • 核心团队成员的发 展潜力评估
• 由原来的月工资等级向前晋升 一至二级
工资表年度调整
• 调整依据
• 整个工资表中的金额作适当调 整
- 同行业薪酬增幅水平
- 通胀水平 - 公司盈利状况
4/29/2014
由集团承担培训费用，参加全脱产培训的人员，其薪资 待遇和服务期限的管理应该作出专门的规定
内 容 建议措施
培训人员的 薪资待遇
• 按照培训前评定的级别发放
主要负责部门
• 执委会
主要负责部门
• 总部人力资源 • 总部人力资源 部 部 4/29/2014
在年度工资预算基础上，配合执 委会确定每档工资的调整幅度
初审核 修改 决策 实施 监督
主要工作任 务 • 执委会对上 报方案进行 审议 • 提出修改意 见 主要负责部 门 • 执委会
主要工作任 务
主要工作任 务
年度红 利的兑 现方式
• 从目标 设定开 始
• 业绩衡量 的指标明 确，标准 公开
• 以目标相应 的要求为标 准，而不是 人与人之间 的横向比较
• 由直属上 级主持目 标业绩考 核
• 用面谈、对 话、沟通的 方式达成考 核结果 • 业绩考核结 果及时反馈 给被考核人
4/29/2014
德隆集团的报酬激励体系主要针 对两个管理层次