企业总体发展战略详解

多角化战略选择（续）
❖ 非相关多元多元化目标对象关注的是企业 目标企业特征：（1）资产被低估的企业--以小于全部市值的价格购并 这样的公司，并以高于买价的价格将其资产和业务再次出售从而为公 司带来实际的资本利润；（2）财务困难的企业--经常可以廉价买到这 种公司，借助母公司的财力和管理方法可以使其经营摆脱困境，然后 将之作为一项长期投资（因为他们的高盈利或现金流的潜力）或以一 个有利的价格出售，这取决于那种方式更具有吸引力；（3）有着光明 的增长前景但缺少投资资本的企业--缺少资本，富有机会的公司通常对 于财力强大，正寻求机会的公司是很好的多元化的候选公司。 集团应具备的能力：（1）评估目标企业的好坏；（2）具有有能力管 理此企业的经理；（3）能辨别此业务经理提出的主要战略计划合理性； （4）知道此业务单元的经营出现什么失误时，应当做些什么。 因为每项业务都可能碰到困境，测度多元化进入不相关的领域风险大 小的方法是询问“如果新的业务陷入困境，我们是否知道如何摆脱？”
本讲提要
❖ 讲解知识要点
第一部分：企业多角化战略
第二部分：企业一体化战略与企业集团企张业战扩略 第三部分：企业跨国经营战略
第四部分：企业并购与战略联盟
❖ 总结重点
垂直一 体化维
度
结构性知识与工具
并购
❖ 课堂练习和课后作业
地理 维度
整合 维度
❖ 课后阅读书目
产品 市场 维度
第一部分：企业多角化战略
李建良博士 北京信息科技大学经济管理学院 北京信息科技大学企业成长研究中心 2008-2009学年第二学期
❖ 非相关多元化投资 案例：美国巨富巴菲特 涉足领域：饮料、剃须刀、保险、纺织等多个行业 操作特点：下属公司都很独立，不使用同一个品牌，彼此之间很少有相似点 企业领导者：巴菲特－－投资家 企业目标：投资收益
企业多角化经营历程
❖ 19世纪中期－20世纪20年代 品经营
单一产
❖ 1920－1940年 经营起步
❖ 从跨行业角度
❖ 行业划分依国际或国家标准
观点二：多角化战略是指企业同时生产或提供两种以上产品 或服务的战略
❖ 从多产品角度
❖ 需做产品划分
综合观点：多角化战略是指一个企业同时在两个以上行业从 事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的 产品或服务的战略
多角化战略的类型（划分一）
❖ 单一产品战略 ❖ 优势产品战略 ❖ 技术相关产品战略（专业性资源转移） ❖ 市场相关产品战略（公共性资源共享，产品
机会主义，成长期专业化，成熟期多角化
导入 成长 成熟 衰退
期 期期 期
多角化战略选择（续）
❖ 多角化发展的基础是要清楚自己的资源 与能力
人力资源
企业资源匹 配
财务资源 可调用的公共资源
有效控制的能力
多元化发展基 础
企业能力匹 配
协调与整合的能 力选择的能力与退出的勇气
时间因素
人无远虑，必有近 忧 持久发展理念
业务单元战略途径
• 进取型扩张：投资与增长；
• 设防和防卫（通过在需要 的领域加强和增加资源能 力以保护当前的地位）；
• 彻底修整和重新定位（对 于主要竞争战略进行变动 以将业务移如一个不同的、 最终更加强有力的行业地 位）；
• 出售--剥离。
多角化战略选择（续）
❖ 相关多元化目标对象－行业 关注的是产业和行业 能够共享销售队伍、广告、品牌的经营领域 密切相关的技术和专有技能 能将现有技术秘诀和专有技能，从一种经营转移到另一种 将现有的品牌名称和在顾客中建立的信誉转移到一种新的产品 和服务 有助于公司在目前经营地位的新业务
❖ 体制原因 市场分割导致单一业务容量偏小而实行多角化 人员富余与劳服公司等
企业在本质上是一个赢利组织，是为了利润和资本增值而存在的。与多元化 发展相对应的是专业化（或专一化），专业化的优点在于：企业可以集中资 源和能力，专注于单一业务。而专业化的风险则在于，有两个客观规律总在 起作用：一是任何产业、产品都有一个生命周期问题；二是任何产业，越是 成熟，其附加值与平均利润就越低。
本部分要点
❖ 多角化战略的概念 ❖ 多角化战略的类型 ❖ 企业多角化经营历程 ❖ 采取多角化战略的原因 ❖ 多角化战略选择 ❖ 多角化战略的利弊
多角化战略的概念
❖ 多角化（Diversification）：又叫多元化或多样化，或者叫多种 经营、跨行业经营；
❖ 多角化战略：无统一定义
观点一：多角化战略是指一个企业同时在两个或更多的行业 从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务的战 略；
市场经济发达程 度
该行业的企业就适合多角化经营（如电器， 化工等）－核心资源的性质
❖ 多角化与行业生命周期所在阶段相关：幼 稚期（导入期）和成长期，采用专业化战 略，成熟期采用多角化或专业化，衰退期 采用多角化
行
业
销
售 专业 额化
百度文库
多 角 多角 化 化或 专业
❖ 多角化与企业所处成长阶段相关：创业期
化
多角化战略选择（续）
多角化成功的一个重要因素是实现企业资源的有效配置，这也是对 多角化企业的一个基本能力要求
评价标准
• 行业吸引力；
• 行业竞争力；
• 与其它业务的战略匹 配关系、资源匹配关 系；
• 业绩潜力（利润、资 本回报、经济附加值、 对现金流量的贡献）；
• 与公司在战略展望和 长期方向上的一致性。
❖ 非相关多元化: 非相关多元化经营：GE 非相关多元化投资：巴菲特
多角化战略的类型（划分二）－非相关多元化
❖ 非相关多化元经营 案例：美国通用电气公司（ＧＥ） 涉足领域：广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业 操作特点：下属公司有深刻的ＧＥ印记，有的还使用ＧＥ品牌 企业领导者：韦尔奇－－企业家 企业目标：除了考虑投资收益之外，还有着企业家的精神与梦想，积极进取， 力求充当行业领袖，创造企业文化，拥有超越同行的核心竞争力
组合） ❖ 市场技术相关产品战略 ❖ 非相关产品战略
多角化战略的类型（划分二）
❖ 相关多元化 垂直式多元化 ❖ 联想集团在代理国外品牌、生产电脑板卡的基础上后向发展整体 电脑 ❖ 红塔集团在生产香烟的同时前向发展烟叶加工甚至种植烟草 水平式多元化 ❖ 家电业进入VCD、DVD、计算机、通信业 ❖ 长虹集团、海信集团、TCL集团、熊猫集团、厦华集团等
多角化战略选择
❖ 多角化经营必须要有剩余资源（但拥有剩 余资源不一定开展多角化经营）－下页
多角
❖ 多角化经营的规模起点应与企业所在国的 市场经济发达程度正相关
❖ 多角化与行业的技术弹性相关：行业技术 结构呈收敛型（指其产品是由众多的、不
化经 营规 模的 起点
同种类的技术组成），该行业的企业就不
太适合多角化而较适合专业化（如飞机、 汽车、电脑业务等）；行业技术结构呈分 散型（指其产品技术可用于较多领域），
多角化
❖ 1950－GE1：9要7么0第年一，要么第二，要么退出！ 高峰
多角化
❖ 1980以后
归核化
采取多角化战略的原因
❖ 增加收益原因 新的市场机会的出现（消费层次变化、新技术应用等） 核心资源共享或转移 富余资源利用
❖ 降低风险原因 转移竞争方向 平抑业务季节性和循环周期性风险 缓解业务生命周期风险和业务转型风险