战略思维与战略管理概论

企业战略管理概论叙述
组织战略主要规定了组织的发展方向、发展重点、行为方式以及资源分配的优先领域。

通过战略管理有助于组织对竞争者做出反应，适应环境的变化，有效地利用可获得的资源。

研究和实践表明：战略管理确实影响着一个公司的绩效和财政上的成功。

在本章我们将战略管理定义为把企业内部力量和企业外部机会成功地结合起来，寻求企业发
展并保护企业处于劣势的方面免受外部环境威胁和冲击的管理活动。

1 战略思维与战略管理
战略管理（Strategic management）被视为一种具体计划类型，属于长期计划范畴。

作为一种长期计划和组织的总计划，战略管理是建立在战略思维基础之上的。

战略思维意味着以长远的目光、以全局观念来审视组织的发展和竞争环境，思考如何适应内外部环境的变化。

对战略概念、战略层次、战略制定和执行过程的全面理解，是战略思维的始点和关键环节。

战略是企业与不断变化的外部环境间谋求平衡的一种规定，是关于企业经营方向和解决经营
活动中所遇到的问题所应遵循的全局性、长远性和指导性的原则和规定。

它是一套关于企业长期
利益最大化的有次序决策。

具体地讲，是围绕企业与环境这一核心问题，从企业内部不同层次上
系统地提出的有关自身发展的方向和行动方案。

它通常被用以指导企业整体经营活动，以达到企
业资源运用效率和效益完美的统一1。

战略管理是一系列制定战略和执行战略的决策和行动，是一个连续过程。

战略管理有助于管理者思考和回答这样一些战略问题：组织目前的状况如何，处于一个什么样的位置，组织想达到什么目标，竞争环境正在发生哪些变化，其趋势是什么，采取哪些行动有助于组织目标的实现？
通过战略管理，有助于经理们明确组织的发展方向、发展重点、行为方式、资源配置的优先次序以及组织如何作为一个整体而有效运作，从而更好地实现战略目标。

战略的特征1
一种方向性决策：企业确定的方向及其实现过程是长期的，决定企业的长期利益。

多层次性决策：典型意义上的战略包含公司层、事业层和职能层三个层次；
环境约束性决策：注重与环境的关系，即企业内部能力与外部环境的适应性；
系统性决策：有明确的和特定的决策过程。

1俞明南:现代企业管理(第四版)[M].大连:大连理工大学出版社,2002:40-41.
一般而言，战略管理涉及如下几个基本要素：
⑴业务范畴（Scope）。

涉及哪方面的业务、产品或服务？
⑵独有优势（Distinctive competence）。

优于竞争对手的优势是什么？如成本，分销网络或客户关系，等等。

⑶资源配置（Resources deployment）。

对资源的认识、运用和分配。

⑷协同作用（Synergy）。

组织中不同部门如何有效合作，以取得协作增效的效果。

2 战略层次
如果公司只生产单一产品或提供单一服务，那么管理当局只须制定单一的战略计划就可以了。

但事实上许多公司是多元化的，这些公司往往还拥有多种职能部门。

因此，我们有必要区分战略层次。

2-1 公司层战略
如果公司拥有一种以上的业务就需要一种公司层战略（Corporate –level strategy）。

其关心的问
题是：公司的事业（业务）是什么？公司应拥有什么样的事业（业务）组合？其战略行为一般涉及拓展新的业务，如事业单元、产品系列（product lines）的增加（或剥离），以及在新的领域与其他企业组建合资企业（Joint venture）等等。

公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。

战略的层次
2-2 事业层战略
当一个组织从事多种不同事业时，建立战略事业单元（Strategic business unit）更便于计划和控制。

战略事业单元代表一种单一的事业或相关的业务组合，每一个事业单元应当有自己独特的使命和竞争对手。

这使得每一个战略事业单元应该有自己独立于公司其他事业单元的战略。

因此，公司的经营可以看作是一种事业组合，每一个事业单元都有其明确定义的产品-细分市场，并具有明确定义的战略。

事业组合中的每一个事业单元按照自身能力和竞争的需要开发自己的战略，同时还必须与整体的组织能力和竞争需要保持一致。

事业层战略（Business-level strategy）关心的问题是：在我们的事业领域里如何进行竞争？事业层战略规定该事业单元提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务。

其战略行为包括
广告宣传、研究与开发（研究是指通过发明新技术来创造一种新产品或新工艺，或改进现有产品；发展则是将已有发明推广于生产过程或其他产品）、设备条件的改善以及产品系列拓展、收缩的方向和程度。

全部事业单元必须符合作为一个整体的公司的利益，在可接受和控制的风险水平下，使销售、收益和资产结构获得均衡发展。

2-3 职能层战略
职能层战略（Functional-level strategy）回答这样的问题：我们如何支持事业层战略。

职能部门如研究与发展、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致。

3 战略管理过程
战略管理过程一般包括9个步骤。

如下图：
3-1 确定组织当前的宗旨、目标和战略
定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。

对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。

如一些学者指出，美国铁路公司之所以不景气是因为他们错误地理解了自己所从事的事业。

在30-40年代如果铁路公司认识到他们从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业，他们的命运也许会完全不同1。

当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。

3-2 分析环境
环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。

组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。

成功的战略大多是哪些与环境相适应的战略。

松下电器是家庭娱乐系统的主要生产商，自80年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时家庭小型化趋势使得对大功率、高度紧凑的音响系统的需求剧增。

Panasonic家庭音响系统的战略的成功，就是因为松下及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。

管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。

其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。

关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。

3-3 发现机会和威胁（Opportunity-threat）
分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。

1[英]加里·哈默,[美]C.K.帕拉哈莱德,霍华德·托马斯,唐·奥尼尔.战略柔性:变革中的管理[M].北京:机械工业出版社,2000:64-66.
机会和威胁都是环境的特征。

威胁回阻碍组织目标的实现，而机会则相反。

在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。

技术进步、经济因素、法律-政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。

分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债券人、自然资源以及有潜力的竞争领域。

如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。

3-4 分析组织的资源
这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？
这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。

3-5 识别优势和劣势(Strength-weakness)
优势是组织可资开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力（Distinctive competence），即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。

经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。

内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。

管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。

上述四个步骤，我们一般成为机会-威胁-优势-劣势分析，即SWOP分析。

SWOP分析在内外环境分析之后，下一步的工作就是识别来自外部环境的机会或威胁与来自内部资源的优势或劣势之间的适应性和差异性。

其适应性与差异性的含义是指内外部环境因素的相互一致、相互重叠或相互偏离的程度。

这种内外部环境的综合分析，即为SWOP适应性分析1。

在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。

1.杠杆效应（优势+机会）。

杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。

在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。

然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。

2.抑制性（机会+劣势）。

抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。

当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。

在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。

3.脆弱性（优势+威胁）。

脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。

当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。

在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。

4.问题性（劣势+威胁）。

当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。

某公司员工满意度SWOT分析2
1宁建新.企业核心能力的构建与提升[M].北京:中国物资出版社,2002:136-141.
2冉斌.员工满意度测量手册[M].深圳:海天出版社,2002:202.
该公司决定确立三个改进弱项,由新成立的人力资源部和培训部开展弱项改进:
第一,改变公司目前使用的工资制度,建立科学合理的绩效考核与薪酬制度;
第二,建立内部培训制度,进行全员素质教育;
第三,大力推进企业文化建设.
3-6 重新评价组织的宗旨和目标
按照SWOT(Strengths-weaknesses-opportunities-threats)分析和识别组织机会的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。

3-7 制定战略
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。

在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。

3-8 实施战略
无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。

另外，在战略实施过程中，最高管理曾的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。

管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。

3-9 评价结果
战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及到控制过程。

4 公司层战略框架：总战略
总战略（Grand strategy）是企业为实现长期目标所采取的主要行动的总体计划。

总战略大体可以分为三种类型：
4-1 增长战略
增长战略（Growth strategy）意味着扩大企业的经营规模和业务领域。

根据美国学者沃尔特⋅戈德堡和彼得⋅斯坦尼勒等人的研究成果，仅就企业并购行为而言，其形成的动因就有14个方面：扩展市场势力；限制竞争，加强垄断；利润驱使；需求减少或竞争加剧，企业增长能力下降；实行多元化经营，减少企业风险；合理的规模经济；获取必要的资源等生产要素；取得生产管理技巧；替换现有管理人员；利用税收漏洞；通过发行新证券，获取利益；政府放松管制；增强国际竞争力；借贷兼并兴起，低利率的诱导1。

企业可以通过一体化或多样化经营寻求增长，这种增长可以通过直接扩张、购并等方式来实现。

1薛誉华.扩张与收缩[M].沈阳:黑龙江科学技术出版社,2002:60.
⑴一体化战略与多样化战略1，2
一体化战略是以企业当前活动为核心，主要通过在纵向和横向两个方面上合并或兼并其他企
业，取得规模经济增长的一种战略方案。

它有横向一体化和纵向一体化两种基本形式。

横向一体化（Horizontal integration，水平一体化，横向整合战略）战略强调企业通过合并或兼并处于同一经营领域的企业来扩大经营规模。

其特点是与生产同一种产品或处于同一经营领域的企业实行一体化经营。

例如，具有相同工艺、技术和技能的炼钢厂A与炼钢厂B就可以实行横向一体化。

横向一体化有助于实现规模经济，是企业迅速扩大当前生产能力、提高市场占有率的一条有效途径。

不过，横向一体化可能过分偏重同一种产品或经营领域，从而产生经营风险。

纵向一体化（Vertical integration，垂直一体化，纵向整合战略）战略强调企业向两个方向或其中一个方向扩张：当朝着最终用户方向扩张，自行生产其生产链条上的下游产品时，称为前向一体化；当朝着生产的上游发展、自行生产其生产链条上的上游产品时，称为后向一体化。

前向一体化有助于企业增强市场渗透能力，保证销售的稳定或持续增长。

后向一体化有助于减少对投入资源，尤其是关键性资源的依赖性。

纵向一体化战略能够大大强化企业在同行业中的竞争地位。

纵向一体化3：公司选择自己生产原材料/或经销制成品，而不是依赖独立的供应商、代理商或代理人。

它可以
☆抵御供应商或销售代理商的要挟问题（Holdup problem）。

☆封阻市场进入或回避封阻。

如通过后向一体化控制关键的投入资源，封闭稀缺输入品的供应，从而对行业的新进入者建立进入障碍；如果存在进入批发和零售市场的壁垒，制造商也可以前向一体化批发和零售环节，通过控制销售渠道防止已经前向一体化的厂商的封阻，或达到封阻竞争对手和新进入者进入市场。

☆限制企业在所处行业的竞争程度，使企业可以在较高的价位上制定价格，获得较大的利润（如达到价格歧视）。

☆消除不完全竞争的影响。

☆降低关于专用性资产(Specific assets，企业用来进行特定生产经营活动的资产。

其中，专用性包括地点的专用性、物质资产的专用性、贡献资产和人力资源的专用性)交易的风险。

1俞明南:现代企业管理(第四版)[M].大连:大连理工大学出版社,2002:46-57.
2中国人民大学工商管理学院、会计系:同等学力申请硕士学位综合水平统考工商管理学科考前辅导(第二版)[M]. 北京:中国人民大学出版社,2001:195-200.
3[美]戴维·贝赞可,戴维·德雷诺夫,马克·尚利.公司战略经济学[M].北京:北京大学出版社,1999:122-126.
☆保证产品/服务质量。

在一体化战略中，企业整个经营业务仍限制在原行业范围内，而在多样化战略中企业则进入
与本行业不相关的行业和市场中去。

理查德·鲁姆特用相关性（Relatedness）这个术语来衡量公司的产品组合、技术和市场的相似程度，并用分享相关技术特征和产品特征或分销渠道的产品市场活动对公司收入的贡献程度来衡量相关性。

鲁姆特根据经营活动的相关性将公司分为四种类型，其中前两种可以称为低程度多样化经营。

理查德·鲁姆特的分类1
单一业务公司（Single business）：95%以上的年收入来自于单一活动或行业的公司。

主导业务公司（Dominant business）：70%到95%的年收入来自于主营业务的公司。

通常，主导业务拥有纵向一体化的几个层次（如炼油），然后通过横向一体化（如向石油开采方向发展，或向石油深加工方向发展）逐渐成为主导型业务企业。

相关业务公司（Related business，）：主营业务的收入占总收入的比例低于70%，同时企业的各项业务之间以某种形式相互关联。

这种形式也可称为中等程度多样化经营。

不相关业务公司（Unrelated business）：主营业务的业务额占总销售额的比例低于70%，并且各项业务之间没有关联的企业，也可成为不相关多样化经营。

当然，在实际的分类中，我们更要重视各项业务之间的联系。

例如，我们可以把一家既生产计算机软件又生产计算机硬件的企业看作是相关多样化企业。

但是，假如上述两项业务是完全独立、互不相干的，既没有研究开发上的合作，又没有生产制造上的合作，更没有销售上的联系，所用的品牌等无形资产也不相关，那么，这家企业就属于不相关多样化。

⑵直接扩张与够并战略
1.直接扩张
直接扩张（或内部扩张）是指企业依赖自身利润的再投入及相应的融资政策通过内部各因素的改善而实现的企业扩张行为。

这里所谓的企业内部各因素主要涉及企业产品、技术、人才、资本运行质量等。

企业直接扩张的特点在于企业扩张是一个企业内部的行为，并不需要其他企业介入，因而不会带来企业产权结构的变化2。

企业运用这一方式进入新经营领域时，往往需要企业改良产品，或把现有产品投放新的市场，或开发新的产品。

除了发生生产设备、人员投资外，还需要克服如商标识别、专有技术使用等结构性壁垒，以及因该领域已进入企业的报复行为而导致的额外投资。

通常，通过企业内部开发新产品或依靠内部扩张建立新企业需要大量的投资和相当长的时间。

1[美]戴维·贝赞可,戴维·德雷诺夫,马克·尚利.公司战略经济学[M].北京:北京大学出版社,1999:182.
2薛誉华.扩张与收缩[M].沈阳:黑龙江科学技术出版社,2002:92.
据估计，在发达国家新建企业需要8年时间才能取得利润，需要12年时间才能产生大量的现金流；88%的产品创新不能取得足够的投资回报，大约60%的创新产品在获得专利后的4年内被大量模仿。

因此，内部开发被管理者看成是高风险的投资1。

通过购并企业获得对被购并企业资产的支配权。

这种方式有助于迅速获得外部经营资源，利用被购并企业的人员、技术和商标等扩大经营规模，开拓新的市场。

2.购并（Merger and Acquisition）
由于直接扩张（内部扩张）的局限，企业往往选择与其他企业合作或通过对其他企业的控制实现企业的扩张。

企业外部扩张往往改变企业的产权结构，因此股权结构多元化是企业外部扩张的基本标志，而且资本市场是企业外部扩张的重要前提。

根据《大不列颠百科全书》的解释2，兼并（Merger）是指“两家或更多的企业、公司合并
成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司”。

兼并后，原有劣势企业将不再存在。

合并（Consolidation），也称企业联合，是指两个或两个以上的企业通过法定方式进行重组，
重组后原有的企业都不再继续保留合法地位，而由新组建的公司取而代之。

收购（Acquisition）是指一家企业在市场购买另一家企业的股票或资产，以获得对该企业的
控制权。

广义上，企业合并有两种形式，一种是吸收合并，即由一家企业接受另一家企业的合并行为，吸收合并使得前者得以存续，因而又称存续合并。

另一种是新设合并，即两家或多家现有企业合并到一起，组建一个新的企业。

合并后，原有企业都将不复存在，因而又称创新合并。

新设合并本质上属于现有几家企业的联合。

在国外和香港地区的报刊和出版物中关于购并（Merger and Acquisition）的英文词语有Merger、Acquisition、Consolidation、Take Over、Tender Offer、Take Offer、Amalgamation 等。

Merger：物体之间或权利之间的融和或相互吸收，通常融合或相互吸收的一方面在价值或者重要性上要弱于另一方，融合或吸收之后较不重要的一方不再独立存在。

香港《公司收购与合并守则》中文本将Merger译为“合并”。

Acquisition：获取特定财产所有权的行为，通过该项行为，一方取得或获得某项财产，尤指通过任何方式获取的实质上的所有权。

1俞明南:现代企业管理(第四版)[M].大连:大连理工大学出版社,2002:52.
2薛誉华.扩张与收缩[M].沈阳:黑龙江科学技术出版社,2002:104-105.
Consolidation：合并行为或合并后的状态，指二个或二个以上的公司合并为一个新设立的公司，即A公司与B公司合并成为C公司。

Take Over：取得控制权或经营权——并不限于绝对的财产权利的转移。

香港《公司收购与合并守则》中文本将Take Over译为“收购”。

Tender Offer：公开收购要约或标购，指一个公司向另一个公司的股东提出购买他们所持有的后一公司股份的要约。

这种要约有时会附有要约人所能接受的股份最高与最低价格，通常以报纸广告的形式或以统一邮件的形式向后一公司的所有股东发出。

标购的目的在于获取后一公司的控制权。

在后一公司抵制收购的情况下，这种标购也常用于夺取后一公司的经营权。

Amalgamation：不同种类间，或不同因素、团体、协会、联盟或公司间的联合，以形成一个同质的整体或体系。

美国公司法对“兼并”的解释是指一个公司吸收另外一个公司后另外一个公司被解散而不复存在，其财产转移到存续公司的行为。

并购涉及众多的名词、术语，有最狭义的、狭义与广义之分，（陈共，周升业，吴晓求，1999）。

最狭义的并购是指公司法（指《中华人民共和国公司法》）中所定义的吸收合并或新设合并。

狭义的并购是指“一企业欲将另一正在营运中的企业纳入其集团中或一企业借兼并其他企业来扩大市场占有率或进入其他行业，甚或将该企业分割出售以牟取利益。

即除公司法上的吸收合并或新设合并外，尚包括股权或资产的购买，而且此种购买不以取得被购买方全部股份或资产为限，仅取得部分资产或股份亦可。

”广义的企业并购是“除狭义并购外，任何企业经营权的转移（无论是形式上或实质上的转移）均包括在内”。

本文所采用概念是以上的狭义并购为基础，表述为通过转移企业所有权或控制权方式来实现企业扩张和发展的经营手段。

这里转移所有权和控制权，既包括转移全部所有权和资产的吸收合并或新设合并，也包括取得部分股权和资产的一定程度控制权转移。

其目的是实现企业扩张和发展。

聂祖荣：我国公司战略并购及其障碍。