领导-PPT精选

你认同老杜的领导方式吗?你认为老杜最接近哪种类 型的领导者?请给老杜一些建议。
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领导权变理论
有效的领导者不仅取决于其行为方式，还取 决于其所处环境
菲德勒 随机制宜理论 领导方式寿命周期模式
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随机制宜理论
菲德勒
领导是一个过程，领导者施加影响的能力取决 于群体的工作环境、领导者的风格和个性以及 领导方法对群众的适合程度，即具体的工作情 境。
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领导理论
领导性格理论：
有效的领导者可从其个人性格特征中识别
领导行为理论：
有效领导者以其特殊的领导作风区别于其他领导 者
领导权变理论
有效的领导者不仅取决于其行为方式，还取决于 其所处环境
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领导性格理论
有效的领导者可从其个人性格特征中识别
吉赛利 《管理才能探索》八种个性、五种激励特征
本讲内容
领导的含义 领导理论 激励 沟通
领导
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领导者和管理者的区别
“伟大的领导者是一种特有的艺术形式，既需要超群的力量， 又需要非凡的想象力。尽管领导需要技术，但领导远远不 是有技术就行……人们可以被道理说服，但要用感情感化。 领袖必须既能说服人们，又能感动人们。管理者考虑的是 今天和明天，领袖必须考虑后天。经理代表一个过程，领 袖代表历史的方向。因此一个没有管理对象有管理者就不 成其为管理者，但是一个领袖即使失去了权力，也能对其 追随者发号施令。” ——尼克松《领导者》
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领导方式寿命周期模式
根据下属的成熟程度的不同，领导者的行 为风格应做出相应调整，才能取得好的领 导效果
随着下属的成熟度的提高，领导风格应： 命令式→说服式→参与式→授权式
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领导方式寿命周期模式
高
高关系 低工作 参
与式
说
高关系 服高式工作
关
系
权式 授
低关系
低 低 高
低工作 工作
较高
命 令式
吉赛利研究结论 一个适宜的领导方法取决于环境和个性
以上级为中心的领导行为
以下属为中心的领导行为
经理权力的运用
并经 后经 允经 改策经
宣理 予理 许理 交理
布作 以作 提作 下作
执出 推出 出出 属出
行决 销决 疑决 讨初
策
策 问策 论步
修决
作问经 出题理 决征提 策求出
意决 见策 后的
下属的自由度
工作情境用三个基本情境因素来表达：职位权 力、任务结构和上、下级之间的关系。
职位权力：与领导人职位相关联的正式职权及领 导者从上级和整个组织各方面取得的支持程度
任务结构：任务明确程度和人们对这些任务的负 责程度
上下级关系：下级对领导的信任和爱戴程度 22
领导者与被 领导者相互 关系 工作任务结 构 领导者的职 位权力
以人为中 心的领导
好
明确 强弱 12
不明确 强弱 34
以工作为 中心
差
明确
不明确
强 弱强弱 5 678
菲德勒权变理论模式示意图
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案例：如何领导？
王芳主管一个数据处理中心，她手下有几个程序设计
师，还有几个电脑操作员。王芳生性很能体谅别人，
她看到程序设计师的工作十分复杂而变化多端，而电
脑操作员的工作熟门熟路，井然有序，这项工作需要
出界经 决限理 策让规
团定 体决 作策
行在经 使规理 决定允 策界许 权限下
内属 13
领导风格理论
源自文库勒温
领导按其风格分为:专制式,民主式,放任式
三种极端的工作作风并不常见,大量领导者处 于两种极端之间的混合型
实行多数裁定
专制
民主
实行家长制
实行无领导的讨论
放任
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案例:皮尔·卡丹的领导
皮尔·卡丹是举世闻名的时装设计师,又是杰出的企 业家.他精力过人,设计、生产、经营、人事等一切重 大问题他本人拍板定案。他从不召集会议，而是由他 本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定， 然后放手让主管经理去执行。 皮尔·卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长作为 标准。只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不 犹豫地用其所长纠正，北京崇文门外马克西姆餐厅开 业的时候，他从法国聘请了一名经理，但由于这位经 理对中国的财政部毫不了解，经营起色不大。皮尔·卡 丹发现后，立即把他调离了北京。新经理上任后，面 貌很快大为改观。 请结合领导的相关理论，分析皮尔·卡丹属于哪种领 导方式，并分析其优劣势。
的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目标 的实现
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领导影响力的来源
正式/职位的权力position power，是权力性影响
奖赏权力，强制的权力，合法的权力 源于职位、传统、资历
个人/非职位的权力Personal power：
专家的权力：个人通过别人需要的知识、经验或消息来 影响别人行为的能力
试评析吴总经理的领导特征。
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管理方格图
1964年 布莱克和穆登
1.1型
高 1,9
9,9
—贫乏型管理
9.9型
—战斗集体型
1.9型
对
—乡村俱乐部型 人
5,5
9.1型
的 关
—独裁、重任务 心
5.5型
—中游型
1,1
9,1
低
对生产的关心
高
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忙碌的杜副总
早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政电 话，通知企业开展冬季消防检查；10分钟后老杜打电 话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分， 老杜接到成品库房电话，被告知房屋后再次被人撬了 洞，又有几十箱成品被偷走；8分钟后，老杜打电话 给市公安局请他们改善本地治安情况······整个上午老 杜接电话、打电话，倒也挺忙。
工
奖惩
恐吓、威胁、偶 尔报酬
报酬和有形与无 报酬和偶尔的
形的惩罚
惩罚
优厚的报酬，启 发自觉
作 激 励
参与
下属极少参与决 策
上层制定政策， 授予下级部分权 力
重大决策上层 制定，下层对 具体问题有决 策权
下属参与决策， 基层参与控制
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“双中心”论
以任务为中心,以关系为中心
低任务
高
高关系
高任务 高关系
首创精神 对工作稳定的需要
适应性 对金钱奖励的需要
成熟程度
性别（男/女）
决断能力
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领导行为理论
有效领导者以其特殊的领导作风区别于其他 领导者
领导连续统一体理论 领导风格理论 利克特四种管理模式 “双中心”理论 管理方格图
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领导连续统一体理论
美国 Robert Tannenbaum和Warren H·Schmidt
一位心理咨询专家被请来研究这一情况。他的结论是，对张
丽来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作
以祈求成功。
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“一家人”的激励
北京“雪花”是我国最早从事冰箱生产的 企业之一，在遇在困境之后，曾经与美国 “惠而普”公司合资，合资之后美方在公 司实行“一家人”的管理制度，即给予员 工高待遇，如出差规定必须乘飞机，住三 星级饭店等。期望职工给予企业高回报。 但是“一家人”管理制度实行的结果不理 想，员工并没有将企业当做自己的家一样 来努力工作。最后美方不得不在经历了严 重的亏损之后退出了合资。
行为的基本心理过程示意图
需 促使 内心 产生 动
要
紧张
机
引起
行 达到 为
达到目标 萌发 需要满足
紧张解除
新 的 需 要
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有关激励的理论
人有哪些需要？
激励内容理论：需要层次、双因素、激励需求等 激励过程理论：期望理论、波特-劳勒模式等 行为改造理理论：强化理论，归因论等
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需要层次理论
美国心理学家 马斯洛
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张宁的红包
张宁在大学计算机系毕业以后，到一家计 算机软件公司工作。三年来，他工作积极， 取得了一定的成绩。最近他作为某项目小 组的成员，与组内其他人一道奋战了三个 月，成功地开发了一个系统，公司领导对 此十分满意。这天张宁领到领导亲手交给 他的红包，较丰厚的资金令小张十分高兴， 但当他随后在项目小组资金表上签字时， 目光在表上注视了一会儿后，脸便很快沉 了下来。
领导方式寿命周期模式
科曼提出，赫西、布兰查德发展
有效的领导风格应当适应其下属的不同成熟 度，成熟度由工作成熟度和心理成熟度两项因 素构成
工作成熟度指一个人工人的知识和技能，工作成 熟度高的人，由于拥有足够的知识、能力和经验， 能独自完成其工作任务而不需要别人的指导
心理成熟度指一个人做事的意愿和动机，心理成 熟度高的人不需要太多的外界鼓励，主要靠自我的 内在动机来激励
准确无误。王芳和他们两方面都相处得很好。也有些
问题，与王芳的职权范围有关，因为有时候，她手下
的职员从信息中心主任那里得到的指示与她的意见相
左。
问题：在菲德勒的领导方式中，哪一种组合可能最适
合对程序设计师的领导？哪一种组合最适合对电脑操
作员的领导？在具体实施的时候，王芳对这两方面的
人应该怎么做 ？
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榜样的权力：利用别人对自己的认同而影响他们行为的 能力
源于性格、知识、能力、情感
6
领导素质
领导个人素质：
思想素质 业务素质 身体素质
领导群体素质：
年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构
7
领导工作的原理
指明目标原理 目标协调原理 直接管理原理 沟通原理 激励原理
人的需要可分为五级 主导需要 层次性 有需要才能激励
自我实现的需要 自尊与受人尊重的需要
情感与归属的需要
安全的需要
生理的需要
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双因素理论
美国心理学家 赫茨伯格
保健因素（环境） 薪金
管理方式 地位 安全
工作环境 政策与行政管理
人际关系 得到则没有不满
激励因素（工作本身） 成就 赏识 进步 挑战 责任
2
领导者和管理者的区别
领导者 个人影响力
灵魂 远见的 积极的 创造性的 灵活性 鼓舞的 创新的 大胆的 富有想象力的 用于试验的 引起变化
管理者 职位的影响力
想法 理性的 折中的 保守的 问题解决型 固持己见 分析式的 条框的 顾虑重重 权威的 稳定的
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领导的概念
领导：对组织内的个体和群体行为进行引导和施加影响
八种个性特征： 才智 首创精神 督察能力 自信心 适应性 决断能力 男性—女性 成熟程度
五种激励特征： 对工作稳定的需求 对金钱奖励的需求 对指挥别人的权力的需求 对自我实现的需求 对事业成就的需求
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领导性格理论
吉赛利研究结论
指挥别人的权力需求
督察能力
非
事业成就
中等重要
常
才智
重
自我实现
要
自信
最不重要
工作中的成长 晋升
得到则感到满意
得不到则产生不满
得不到也没有不满
能消除不满，不能带来积极后果 能真正起到激励员工的作用
低关系 高工作
较低
高 低
成熟
下属的成熟度
不成熟
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案例
试结合领导寿命周期模式分析大学毕业生 到单位后领导的方式的不同
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张丽的激励
李平是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好 的推销员张丽提拔起来当销售部经理。张丽在这个职位上干 得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的 指点与磋商。张丽也不满意这工作，做推销员时，她做成一 笔买卖就可立刻拿到佣金。可当了销售部经理后，她干得是 好是坏取决于下属们的工作了，再说，她的奖金现在要到年 尾才能定下来。人们总说张丽是“被高度激发了的，”她拥 有一幢价格昂贵的市区住房，开着梅塞德斯牌汽车，全部收 入都用在生活开销上了。张丽现在和过去的工作表现似乎判 若两人，李平被搞糊涂了。
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老板的表扬
某民营企业的老板通过学习有关激励理论， 受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予 下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬 和赏识来激励下属员工。结果事与愿违， 员工的积极性非但没有提高，反而对老板 的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来 剥削员工。
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激励的含义
激励是指管理者通过设置需要，促进、诱 导下级形成动机，并引导行为指向目标的 活动过程
的活动过程，目的在于使个体和群体能够自觉自愿且有 信心地为实现组织的既定目标而努力
管理的其他 职能所引发 的下属才能,
60%
指挥与领导 所引发的下 属才能, 40%
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领导的实质
管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学 习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等
手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境
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利克特四种管理模式
类型
专制独裁式
仁慈独裁式
协商式
集体参与式
上
信任
对下属无信心， 不信任
有主仆式的信赖 有相当但不完
关系
全信任
有完全的信任
下 级 关
交往
极少交往或在恐 惧与不任凭的情 况下进行
交往在上司屈就 适度交往并在
、下属恐惧情况 相当的信任下
下进行
进行
上下左右意见完 全沟通
系
沟通
不沟通
有一定的沟通 比较沟通 深入友善交往
低任务
关 系
低关系
高任务 低关系
低
任务
高
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受欢迎的吴经理
吴总经理出差二个星期才回到公司，许多 中层干部及办公室人员，马上就围拢过来。 大家站在那里，七嘴八舌一下子就开成了 一个热烈的自发办公会，有人向吴总汇报 近日的工作进展情况，另有人向吴总请示 下一步工作的指示，还有人向吴总反映公 司内外环境中出现的新动态。