战略规划的工作要点

2、业务路径
（1）一体化——控制上下游（中粮、 神华）
（2）专业化——某个行业或市场（华 为、万科）
（3）多元化——多个行业或市场（联 想、海尔）
（4）并购——横向、纵向、跨行业 （华润、吉利）
3、资源整合
资源是指企业所拥有的能够创造价值的各种 要素，包括有形资源（如设备、厂房、人员、土 地、资金等）和无形资源（如商标商号、专有技 术、品牌、企业文化等）。资源可分为传统资源 和新资源两大类。
由于竞争对手要模仿一套由资源协同 所形成的能力，这无疑比模仿单一资源所 形成的能力更加困难。因此，有效的资源 整合不仅是建立核心竞争力的保障，也是 企业竞争优势能否持续的决定性因素。
资源整合包含资源的整理、协同、综合、 系统化、集成和融合等多方面工作。
资源整合的前提是发现资源。列出你所有 的资源清单，包括资金、团队、渠道、客户、 智慧、专业、人脉等，之后对这些资源进行分 析，看看哪些是一次性资源，哪些是多次性资 源，哪些是过时的资源，哪些是永久性资源， 哪些是贬值的资源，哪些是升值的资源，哪些 是大众的资源，哪些是独家的资源。接着分析 谁需要我的这些资源，同样列出清单。
B集团公司：IT、数码、投资（农业、健康产业）
2、产品战略——即未来企业重点发 展哪些产品，即主导产品、战略产品、 新型产品。
产品开发策略运用：
（1）领先型开发；（2）追随型开发； （3）替代型开发；（4）混合性开发。
如汽车企业：汽油车、混动车、智能车
京诚公司的业务组合——
冶金工程业务、交通市政基础设施业务、 装备制造业务、资源工程业务、建筑工 程业务、房地产业务等几大业务领域协 同发展的局面，构建起了京诚公司业务 和产品体系。
草食企业依靠“卖产品和服务挣消费者的 钱”，而肉食型企业是依靠“卖技术、品牌、 管理和规则挣草食型企业的钱”。
3、杂食型企业
杂食型企业介于肉食和草食企业之间，它具 有核心竞争力，且自己的用户是消费者，好比动 物界中的杂食动物，如熊、野猪等。
这类企业数量不多，占企业总数5％左右。 杂食型企业具有如下特点，它们既向外直接 输出核心产品，同时又把一部分核心产品供自己 使用，或者自己仅生产核心产品，而把非核心部 分（形式产品和附加产品）进行外包，自己仅仅 运营技术研发和市场运作，像耐克、皮尔卡丹、 戴尔等。
●企业的各个组 成部分如何有效 地利用组织资源、 流程、人力来实 现公司和业务战 略？
战略规划的五大要务 ：
（一）企业定位 （二）目标确定 （三）发展方式 （四）业务战略 （五）职能战略
战略规划就是“选择正确的路”，根据内外 部环境的实际情况，做自己应该做的事情。
如果战略正确了，即使企业运营能力并不出 众，也能顺水行舟，最终也能取得较好的经营业 绩。
●业务组合
1、产业战略——即明确企业未来在哪些产 业经营，哪些产业有较大的发展机会，而且自己 比较容易建立这种能力，哪些产业发展机会已经 较少，自己能力也不足。具体可以划分为三类：
主导产业——正在经营的核心产业；
战略产业——正在发展、准备重点投入的产业；
新兴产业——正在关注和培育，未来发展存在不
可预见和风险性的产业。 如: A集团公司：火电、金融、核能
（二）目标确定
战略目标是一个体系，分长期目标、 中期目标和短期目标。
长期目标—— 5—10年以上，企业 方向性的指导；
中期目标—— 3—5年，企业具体的 财务业绩和运营业绩；
短期目标—— 1年，是中期目标的 分解和补充。
●战略目标主要指标：
企业战略目标是一个体系，分定性目标和 定量目标两大组成部分，既有经济目标，也有 非经济目标。企业制定目标的领域是近似的， 一般包括以下内容：
这类企业数量很少，不及企业总数量的10 ％，但对整个行业价值链的稳定和有序发展起着 至关重要的作用。
（如：原料、技术、设备、政府采购供应商，平台运 营商等）
2、草食型企业 直接面对消费者，出售服务和消费品的企 业，好比动物界中的以草为食的动物，如牛、 羊、兔子等动物。
这类企业非常多，占企业总数的60％以上。 它们的特点是没有能力生产核心产品。
制定客户战略的关键是如何确定核心顾客和 对大客户的有效管理。如经济型酒店对商务人 士这一核心顾客的发现和挖掘，其大客户是各 类中低端旅行社。
如家等经济型酒店的成功，在于发现新的需求： 商务人士用花得起的价格买到最合适的睡眠。
●竞争策略
竞争策略即企业参与市场的竞争方式，又叫 基本竞争战略，包括总成本领先、差异化和集中 化三种常见的战略形态，和由此而产生的第四种 战略——集中差异化战略。其理论依据来自迈克 尔·波特教授的《竞争战略》一书。
企业发展的成功经验表明，业绩优良的企业 习惯按照战略采取行动，而不是在市场中被动地 作出反应或进行防卫。
优秀的战略规划和良好的战略管控是企业取 得长期业绩的关键所在。
（一）企业定位
企业定位——从趋势看定位。 过去，制造业和房地产是经济的支柱型产业。 如今，两者分别面临产能过剩和投资放缓的问题， 陷入发展困境。 新常态下，传统制造业将逐步向高端制造业 转型。房地产通过市场调控将变成一般产业。
4、共栖型企业
这类企业没有核心竞争力，通过向肉食、 草食和杂食型企业提供服务或劳务，是业务外 包的承接者。
这类企业数量很大，约占企业总数的30％ 左右，大量的OEM企业、大型企业的产品配套 厂家、来料加工型企业，以及提供单项职能服 务型的企业，它们承担着肉食、杂食和草食型 企业几乎全部的外包业务。
新常态对企业战略规划的要求：
总体方向：从规模数量型向质量 效益型转变
根本出路：创新发展
新常态下企业何去何从？
主动转型升级，积极努力创新，走 创新驱动、绿色低碳、智能制造、满足 个性、差异化竞争之路，并加大“走出 去”的力度。
新常态下企业发展历史机遇——
1、一带一路——积极响应，敢于走出去 2、亚投行——亚洲基础设施带动产业多 3、自贸区——熟悉规则，进到就是赚到 4、印股票——创新驱动、混合制最受益 5、创业创新——积极设立内部两创平台
4、生产型企业要向生产服务型企业转型。 如建平台卖服务，提供价值链整合业务等。
行业定位后，企业还要确定自己在其 中扮演什么角色。
四种角色定位，四种不同的命运——
1、肉食型企业 2、草食型企业 3、杂食型企业 4、共栖型企业
1、肉食型企业
肉食型企业是不直接面对消费者，把下游 企业当作自己的服务对象，并向其他企业出售自 己品牌、技术、核心服务与核心产品，好比动物 界中的以草食动物为食的食肉动物，如狼、老虎、 蛇等动物。
战略规划的几种方式：
1、领导自谋式（高瞻远瞩） 2、委任部门式（上下结合） 3、团队风暴式（集思广益） 4、聘请外脑式（内外结合）
做好规划需要策划，战略规划从 战略策划开始。
战略策划（设计）思维框架：
战略机会——寻找、预测 战略手段——设计、借助 战略目的——梦想、抱负 战略目标——指标、任务 战略步骤——过程、计划
因此，战略规划是企业发展的向导， 战略执行是企业成功的保证。
战略规划的四大作用：
1、引导企业积极寻找战略机会。 2、明了企业所处环境、位置和资源情况。 3、规定企业未来的业务方向和奋斗目标。 4、培养核心能力，建立核心竞争优势。
好战略——好爸爸，坏战略— —坏爸爸，培养出来的企业（孩子） 天壤之别。
如：生产地区化，供应、销售全国化；
生产、供应区域化，销售或研发全球化。
4、客户战略——即未来企业应该发 展和服务于哪些客户，如何对客户进行有 效的管理。
哪些是企业的战略性客户？（1）对公司业 务发展起主导作用的客户；（2）能决定公司未 来发展的客户，通过这些客户公司可以发展得 更好；（3）有影响力的客户。
企业战略规划架构示意图
公司 层面
业务 层面
运营 层面
外部环境
愿景
内部环境
目标
发展方式
业务战略
职能战略
组织、人力、财务、营销、研发等
路线对了，离成功就不远了！
●我们未来要 成为什么样的企 业？
●公司的目标 如何确定？
●企业采取什 么样的发展方式？
●企业开展哪些 业务？如何有效组 合？
●如何建立和保 持相对竞争优势？
下篇：战略规划的工作要点
正确的战略并不能保证ຫໍສະໝຸດ Baidu业一定 成功，但错误的战略保证企业失败。
战略没有好坏之分，适合本企业 实际、能够充分发挥资源优势的就是 好战略！
战略规划帮助企业选择“正确的 路”，远比盲目地认为“条条道路通罗 马”理智而重要。
而有效的战略执行能够促使企业早 日达成既定目标，这远非是靠某些漂亮 的口号和时髦的理论就能解决的问题。
三驾马车动力换装：消费、投资、出口。
▽2014年中国三大产业比重：农业9.2，工 业制造业42.6，服务业48.2。
定位指引：
1、传统产业要向新兴产业转型。如进军新 能源、新材料、节能环保、生命科学等；
2、传统制造业要向高端制造业转型。如飞 机、高铁、船舶、核电、特高压装备等；
3、加工型企业要向服务业转型。如进军医 疗、休闲、养生、文化、传媒、影视、健康产 业等（学乐康安美）；
资源整合的方法多种多样，但都逃 不出一个黄金法则，不在乎你缺少什么， 关键在于谁拥有你所缺少的，如何把缺 少的整合回来。
资源整合的四步法——我想要什么？ 谁有我想要的？给他他想要的，他就给 我我想要的！
资源整合的三大途径：发展战略联 盟、并购重组、构建商业模式。
（四）业务战略
即企业未来业务发展的重点方向， 包括产业、区域、产品、市场以及客户 等战略设计。
二、战略规划的工作要点
战略的价值，远远高于业务的改进。企 业战略设计，是复杂经营环境下的产物。 像格兰仕、长虹、冀东水泥这样规模绝对领 先的企业，如今也是利润微薄、举步维艰， 这给迷信市场份额的传统企业，敲响了警钟。
所以，现代企业战略的重心，应从规模 数量型转变为质量效益型，即由规模领先转 变为利润领先，由规模制胜让位于客户制胜。 以客户为中心甚至超越客户来构思企业战略 设计，这是未来企业制胜的关键。
目标确定方法：
1、资源法—— 2、经验法—— 3、趋势法—— 4、对标法——
（三）发展方式
企业发展方式是企业为实现战略目标的路径选 择，目的是能够充分发挥自己的资源优势，整合内 外部资源，形成竞争能力。发展方式包括：
1、总体方向 （1）从增长方式看，可分为：增长型战略、稳 定型战略、混合型战略和紧缩型战略； （2）从发展导向看，可分为：政府导向型战略、 资源导向型战略、产品导向型战略、市场导向型战 略； （3）从创新驱动看，可分为：跨界战略、痛点 战略、众筹战略、超越顾客导向战略、可持续发展 战略。
企业成功的秘密：= 好战略×优
异的组织管理×高效的资源整合
一、战略规划的目的
对企业而言，战略就是基于某种机会的独特 定位，安排和配置一系列的要素和资源，构建企 业的竞争优势，从而为客户创造价值或争取市场 份额，最终实现企业发展的预期目的。
战略规划是战略管理的基础和核心，它为企 业经营指明方向，是企业发展的灵魂和主线，也 是战略实施和战略控制的基础。战略规划不同于 经营计划，不是今年明年做什么，而是想到明天 会怎么样，决定今天该如何做。
定性目标：行业地位、市场影响力、品牌 知名度、社会责任等；
定量目标：经营规模、利润总额、资产收 益率、市场份额、销售增长率、劳动生产率、 职工收入等。
●战略目标制定步骤：
战略目标的制定是一个严格、严肃的 过程，不能靠想当然、拍脑袋，也不能不 切实际唱高调、喊口号。
1、调查研究—— 2、拟定目标—— 3、评价论证—— 4、目标确定——
京诚公司的主导产业（产品）、战略产业 （产品）、新兴产业（产品）如何区分？
3、区域战略——区域化战略包括市场 区域化、生产区域化、供应区域化等战略， 也可以分成主导区域、战略区域、新兴区域 及边缘区域。
当一个企业发展到一定规模，一般都会 遇到跨区域发展的问题，通常的区域发展有 全国化和全球化，任何一个有宏伟目标的企 业都必须着眼于全国化、全球化。
所谓资源整合是指企业对不同来源、不同内 容、不同层次、不同结构的资源进行选择、配置、 汲取并有机地融合，使之具有较强的条理性、系 统性和价值性。要对原有的资源体系进行重构， 摒弃无价值的资源，以形成新的核心资源体系。
核心竞争力除了取决于企业内部的资 源和企业外部环境所提供的资源外，还取 决于整合企业外部资源和内部资源的能 力。