关于正泰集团从家族企业到企业家族革命的启示

关于正泰集团从家族企业到企业家族革命的启示
目前中国民营经济的90%以上都是家族企业，发展民营经济必须大力发展家族企业。

中国下一轮经济发展的主力将是以家族企业为代表的民营经济。

但在我国加入世贸组织，市场化进程加快并迅速向国际标准靠拢的形势下，如果仍然沿袭创业初期传统的家族产权制度、管理模式以及产业准入机制等等，显然已不适应。

家族企业必须适时变革，乃是必由之路。

本文以正泰集团为例，剖析了一个中国家族企业到企业家族革命给我们带来的启示。

1.正泰集团的崛起
正泰集团初创于1984年7月，当年总投资5万元、年产值不到1万元。

历经20多年的发展，已由一个作坊式的小厂成长为中国工业电器的“龙头”企业之一。

现辖6大专业公司、50家持股企业、800多家协作工厂、2000多家国内外销售公司。

主要生产经营高低压电气、输配电设备、自动化仪表等几大产业。

“正泰”商标被认定为中国驰名商标，三大产品跻身“中国名牌”之列。

集团规模已连续五年名列全国民营企业综合实力500强前十位。

正泰的发展之路，被誉为“温州模式”的缩影。

更被经济学家们称为中国民营企业的创新之路、发展之路、希望之路。

2.正泰集团变革之路的思考与分析
从5万元起家的民营企业到如今能够与国际企业抗衡的正泰集团，历经了20年的发展。

20年的飞跃正是因为正泰集团立足于民族、放眼世界，不断创新——变家族企业为企业家族。

坚持产权制度“革命”，实现企业体制由“家族企业”向“企业家族”的转变。

家族企业变革，核心在于产权制度。

家族企业是一种以家族血液关系为纽带的企业组织形式。

其资本或股份主要控制在家族手中。

由于其固有的家企合一的特征，在企业初创阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势。

但家族企业达到一定规模后，其一元化的产权制度，又必然限制企业的进一步发展。

许多家族企业规模小、长不大，甚至过早夭折，原因正在于此。

改变这种状况，国外比较成功的经验，就是引入股份制。

这种源于西方的现代企业资本组织形式，有利于所有权和经营权的分离，有利于提高企业和资本的运作效率。

有经济学家认为，股份制的出现，其作用不亚于蒸汽机的发明！
据此，从1991年开始，正泰在完成了企业的原始积累之后，结合温州和自身企业的实际，着力进行股份制改造，打破单一的股权结构，不断地吸纳新的股东“稀释”家族股权。

股东人数逐渐由原来的10人发展到现在的100多名。

目前正在争取上市，一个产权多元化、社会化的局面正在形成。

通过引入家族资本稀释自己股份，引入社会资本稀释家族股份，通过配送股权吸引和留住优秀人才，并实现企业所有权与经营权的适度分离，使正泰成功地迈向了现代企业制度的轨道，从一个传统的家族企业转型逐渐为一个现代的“企业家族”。

坚持管理“革命”，实现管理模式由家长制管理向科学管理的转变。

家族管理与生俱来的封闭性、随意性，往往制约着企业的进一步发展。

诚如一位经济学家所言，家族企业的“家长”（企业老总）不可能永远是对的。

如果没有一种制度的东西来制衡和约束，难免会出问题。

家族企业要想从根本上克服管理模式上的固有缺陷，必须推动家族式管理机制和管理模式向现代企业制度转变。

根据现代企业制度的框架和治理结构，彻底改变用人观念，引进职业经理人的法人治理结构，推动企业管理由家族化向专业化转向，管理人员由亲属化转化为专家化，企业的监督由宗法化转为市场化。

正泰从1994年开始，进入集团化经营。

随后，又推行了控股集团公司制，将集团变为投资决策层、利润增长层和成本控制层三个层次。

投资决策层由集团总部掌控，负责资产运作、人力资源管理等战略问题。

利润增长层包括生产公司和销售公司。

成本控制层由生产公司、工厂和车间组成。

初步形成了以母子公司为基本构架的企业管理体制。

在企业日常运作中，正泰坚持三会（股东会、董事会、监事会）制衡、三权（所有权、经营权、监督权）并立。

在企业重大问题的决策上，实行的是“专家咨询，民主决策”。

这就从根本上避免了传统家族企业“一人说了算”的固疾，代之以科学、民主的管理方式。

坚持用人制度“革命”，实现由任人唯亲向任人唯贤的转变。

家族企业要发展，无法绕开的是一个“人”字。

由于家族成员的心理契约成本较低，彼此间的信任及了解程度远高于非家族成员，家族企业起步之初，不可避免“任人唯亲”。

但随着企业的发展壮大，其发展领域和经营也日益拓宽，无论是从技术、产品，还是从市场融资等方面，均超出了创业者本人和家庭成员们所拥有的经验沉淀和知识积累。

加之再学习速度落后于企业发展速度，经验和知识的折旧速度又远高于企业的变化速度，而伴随着企业扩张，企业管理专业化加强，这就势必要求引进大量专业人才，提高企业效率。

经济学家钟朋荣曾经作过的一番形象的阐述：就算家族成员的能力都很强，正泰只有几人、几十人甚至几百人的时候，可以依靠亲戚们来管理，但在有了几千、上万名员工的时候，尤其是现在已在全国乃至国外设立了上千家销售公司的情况下，如果还是用亲戚，哪里有那么多亲戚？这就说明了引进职业经理人的客观必要性。

正泰对此有着清醒的认识。

于是，大胆改革用人制度，力避“任人唯亲”，敞开大门，广纳贤才。

对于他们中的优秀、骨干人才，除根据公司激励措施进行重奖之外，还有计划地配送股权，使其成为股东。

多年来，正泰已形成了具有自身特色的人才培养、引进与任用机制，聚集了一大批高素质的管理人才、技术人才、营销人才和职工技术能手，他们为正泰的发展立下了不朽的功勋。

坚持技术“革命”，实现先进技术从引进消化型向自主创新型的转变。

技术是当代经济最主要的生产要素。

技术创新可以扩大企业的市场需求，可以提高产品质量和降低产品成本，使企业具有强大的竞争力和生命力。

要把企业做强、做大，必由之路是增强自主创新能力，培育核心技术，并最终形成自身的竞争优势。

基于这样的认识，正泰在民营企业中率先建立了国家级的技术开发中心、理化测试中心、计量中心和低压电器检测中心等，为企业的技术创新提供了良好的硬件保证。

同时，形成了以温州为基地、上海为中心、北京和美国硅谷为龙头、相关科研院、所为依托的多层次开放式的信息网络和技术开发体系。

该公司自主开发的不少产品，获得了国家专利，被授予国家和省级重点新产品称号。

其中，塑料外壳式断路器、万能式断路器、电能表三大产品同时入选“中国名牌”。

坚持经营方式“革命”，实现资源配置由自我发展向社会化的转变。

充分利用社会力量，配置企业资源，推动企业发展，是经营企业的最佳境界。

正泰在办厂初期就意识到，企业要发展，必须学会扬长避短，学会利用社会资源，逐步在企业周围形成了上千家专业协作厂。

除关键件外，其余90％的零部件，都是向社会公开招标。

这对企业来说，大大降低了生产成本，提高了市场竞争力。

对于地区来说，促进了专业分工，带动了一大批中小企业的发展，对温州电器业社会化大生产、大协作环境的形成，起到了举足轻重的作用。

营销体制的转变，也是正泰发展史上浓墨重彩的一笔。

从1994年初开始，正泰率先跳出本地专业市场的桎梏，充分利用柳市“十万供销大军”的优势，优选营销精英，在全国各地建立自己的销售公司和特约经销处，实行网络营销，实现营销当地化。

目前，正泰己在全国各地设立了2000多家销售公司和特约经销处，在国内形成了以省城和主要工业城市为中心、以地级城市为重点、以县级城市为辐射点的三级分销体系。

同时，在国外设立了5家分公司和30多家销售总代理。

健全的营销网络，为开拓国内外市场创造
了良好的条件。

有专家评论说，正泰第一个在全国建立自己的营销网络，引发了温州电器企业经营方式的革命。

坚持理念“革命”，实现企业价值观由利润诉求向实现产业报国的转变。

著名经济学家萧灼基在谈到民营企业的未来之路时认为，必须努力实现几大转变。

其中最重要、最核心的是，要从追求利润最大化向追求贡献最大化转变。

诚然，企业的目标是实现利润最大化。

这不独是是家族企业。

其它所有的企业都是如此。

但如果一个企业，仅仅以赚钱为目的，而无视自己的社会责任，这样的企业是长不大的，也是走不远的。

家族企业创业者大多出自寒门，投资办厂的初衷就是为了赚钱。

随着企业规模的扩大，必须努力走出自我，胸怀天下，才能凝聚人心，团结全体员工共同奋斗。

为此，正泰通过卓有成效的企业文化建设，教育股东自觉跳出单纯投资赚钱的狭小圈子，登高望远，负重前行，肩负起时代赋予的神圣使命和社会历史责任，形成了“争创世界名牌，实现产业报国”的企业理念，并使之成为全体股东和员工所认同的行为规范和价值追求。

十几年来，公司立足电器工业，坚持走产业报国之路。

在做大做强企业的同时，积极回报社会，先后为希望工程、扶贫救灾等社会公益事业捐资近亿元，受到了社会各界的广泛好评。

正是有了这样的价值观和核心理念，才有了正泰人的精诚团结、顽强拼搏，才有了源源不断的精神动力，才有了正泰集团在中国工业电器领域辉煌的一页。

3.正泰集团从家族企业到企业家族革命的几点启示
正泰集团自我“革命”的结果是显而易见的。

它的实践，对于致力于做大做强的广大企业而言，有着十分深刻的启示作用。

家族企业变革不等于清除家族成员。

在当前理论界，一个认识上的误区是：家族企业就是家族管理。

因此，一提打破家族制，不少人就认为，必须让家族成员退出经营管理。

关于这个问题，经济学家吴敬琏有过一段精辟的论述。

他认为家族企业不等于家族管理，家族企业只是一种企业组织形式，而家族管理是一种体制弊端。

打破家族企业，实质是打破不合时宜的家族管理体制，并非要家族成员全部退出经营管理层。

原全国政协副主席、全国工商联主席经叔平也说，家族成员只要努力学习，胜任工作，并自觉摒弃狭隘的家族观念，实行科学管理，其存在就是合理的。

相反地，有些企业经营管理者尽管不是家族成员，但如果不思进取，或者心存私欲，管理“家长制”，决策“一言堂”，其本质上还是一种家族管理体制。

目前正泰集团经营管理层中尚有相当数量的家族成员，但他们和其他人员一样，制度面前人人平等，这就保证了企业的健康成长。

南存辉曾坦言，正泰是“家族企业+科学管理”。

家族企业变革的动力在于企业理念。

一个企业是否自觉变革，取决于企业是否有一个崇高的理念，是否有着远大的奋斗目标。

目标远大，自会顺应形势，与时俱进，改革企业体制中滞后于生产力发展的成份，促进企业更好更快地发展。

如果小富即安，不思进取，也就失去了变革的动力。

同在温州，一家产值四、五千万的企业老板曾说：“我能做到现在这种规模，已经足够了。

不想搞得太大、太累，如果要我像正泰那样做得很大，我自身的力量不够，必然要引进外来人才，必然要给他股权、经营权，我自己的利益将受到损失。

更重要的，我对企业的控制力会被减弱，甚至可能失去控制，那我办企业的意义在哪里？”这样的企业，“革命”革到自己头上，是不可想象的。

家族企业变革必须循序渐进。

正泰发展的启示还在于，家族变革必须循序渐进，否则欲速则不达。

在其前后三次进行的“裂变”中，南存辉做了艰苦细致的工作。

一方面是进行耐心的现代企业理念教育，让原有股东特别是家族股东们，从思想上认清企业发展的方向，积极推动企业改革。

另一方面是处理好“退”下来的元老们的荣誉和收益等问题，使他们心悦诚服，从而自觉服从于企业发展的需要。

与此相反的是，一家同城的电器企业，在企业股份制改革中，采取了急风暴雨般的手段，让多位家族
股东“集体退位”。

结果，这些股东集体撤股，投奔另一企业，导致原有企业元气大伤。

4.结束语
诚然，家族企业的变革并非易事。

唯其如此，才被人们视作一场“革命”。

我们看到，全球65%~80％的私营企业是家族企业。

在美国《财富》杂志推出的世界500强企业中，也有40％的企业为家族所有。

我们更应该看到，这些企业能有今天，正是他们果断抛开了传统家族企业体制中不合时宜的成份，与时代的脉搏一起跳动。