绩效管理与绩效指标的制定

平衡计分卡（BSC）的核心内容
财务：公司的成长 和盈利战略
客户：公司从众多竞争
对手中脱颖而出的战略和 赢得客户的价值定位
流程：公司在关链领域改
进业务流程以促进成长、增 加盈利和提高客户满意度的 战略
学习与成长：企业创
新与发展员工战略：鼓励 员工学习/成长、调整战略 并改进战略实施
平衡计分卡－举例
2.1.1.1 开展营销推广活动 2.1.1.2 提高客户拜访质量
2.1.2.1 增强老客户拜访质量
大客户满意度 产品返修率
售后服务客户满意度
指标制定的几个注意点
目标的一致性：横向与纵向 指标的可控性：必须是有效可控的 考核的平衡问题：量化的合理性
设定目标 (PLAN)
履行业务 (DO)
评价 (SEE)
目标管理（MBO）的完整流程示意
(PLAN ⇒ DO ⇒ SEE)
◇ 经营方针、部门目标、科室目标的确认/共有 ◇ 个人业务分配(Job Allocation) ◇ 个人业务目标的设定及认可 (合议)
管理审计部（绩效办公室）
开始
熟悉公司的战略 规划和业务目标
熟悉公司的业务 规划
把战略目标转 化为 KRA
拟定初步的 KPI/ 与相关部 门负责人探讨
分析业务流程
制定初步绩效目 标
与各部门负责人和 绩效管理员沟通
将各部门的 KRA 和 KPI 汇
总，纳入绩 效管理系统
为每个部门制作一 份用于填报 KPI 考
部门举例
结果当期可见并易于量化 用当期的MBO或KPI量化指标考核
生产及销售
结果当期可见但不易于量化
选取服务性及关键关联指标，注重流程 性与关键事件的成果考核（如项目）
人事行政
结果远期可见且易于量化
当期重点对计划任务进行阶段成果确认， 可将远期成果与分配挂钩，注重关键事 投资、技术 件考核
当期重点对计划任务进行跟踪，选取关 结果远期可见且不易于量化 联性与流程性指标以及对关键事件进行 企业文化
1) 目标项目设定 : 5项左右 2) 以目标项目别业务量和重要度为基准设定
各项权重 (权重之合为100) 3) 目标项目别 5、4、3、2、1 评价尺度具体化 4) 与评价者进行目标面谈 ⇒ 认可(合议)
◇ 在经常管理下，被评价者的业务履行。 ◇ 评价者(直属上级)的指导、支援。
◇ 自我评价 1) 各项目标达成度评价 : 5、4、3、2、1 ※ 对达成度的评价意见及反省 2) 各项目标评价结果综合:Σ(各项评分 × 比重)--ⓐ
最终评价等级：
被评价者签名：
KPI指标制定的流程与方法
KPI是指关键绩效指标（Key Performance Indicator），通常是指可量化的指标。KPI指标指 定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企 业目标分解法和职能职责分解法。
CPI、CSF、KPA
KPI制定的关键流程
绩效管理体系设计 —— 指标（ KPI ） 流程
销售人员 管理人员
过程易监控但结果不易监控
选取KPI指标与过程控制指标，以及对 关键事件进行考核，对重大失误进行否 决或扣罚
投资人员 财务人员
工作任务不确定
当期重点对工作计划推进情况考核，关 新部门新岗
键事件的考核
位
企业实战案例分享
管理人员考核指标：考核指标表 特殊人员考核指标：考核指标表 专业人员考核指标：略
20％ 5% 5% 10%
年度 年度 年度 年度
25% 25% 25% 25%
考核单位 总经理 总经理
总经理 总经理 总经理 其他相关副总
总经理、直接下级 总经理、直接下级 总经理、直接下级 总经理、直接下级
某企业门卫考核表
评价 项目
评价细则
扣分事 评 由分
1、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成来宾、客户有投诉的，每次扣2分，外来 人员不登记，每次扣两分。
绩效管理与绩效指标的制定
东方大成管理咨询有限公司 彭荣模
常见企业绩效管理失败的主要原因
主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视（组织不力） 绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来（平均化） 绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化） 绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差（支持效能低） 根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化） 绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求（通威） 绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性） 绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性） 部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低（整合性） 企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用（联想）
制定考核工作计划与考核方法 过程辅导
实施考评、结果反馈与沟通 考核结果汇总和报批
考核结果的分析、运用、存档
实施、辅导 确定改进计划
晋升/加 薪
培训/ 奖励
沟通/培训/ 奖励
奖励/考察 上司
工作任务调 脱产培训/降
整
职
淘汰
调岗/沟 通
常见的绩效管理模式
职能职责与能力体系 计划任务模式 目标管理（MBO） 关键绩效指标体系（KPI） 平衡计分卡（BSC）
战略性绩效管理系统的基本特征
关注企业长期目标 关注全方位的目标 从注重结果到注重过程 引起企业高层（董事会与经理层）高度重视 企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度
绩效管理的关键流程
企业战略与经营 目标
关键事件
职位分析 职责确定
沟通过程
确定公司工作目标、考评指标与内容 确定部门工作目标、考评指标与内容 确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准
企业发展周期对考核模式选择的影响
导入 期
成长 期
成熟 期
衰退 期
主要考核模式
备注
职能职责与能力体系、 战略不明朗，管理尚
MBO
未成熟，注重稳健
职能职责与能力体系、 战略逐步明确，管理
KPI、MBO、BSC
日益规范，注重发展
BSC、KPI、MBO
战略明确，管理规范， 发展与收益并重
KPI、MBO
管理成熟，注重收益
门卫 把关
2、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣2分。 3、员工打卡监督不严，每次扣2分，代人打卡者每次扣5分。 4、公司物资出门，无出门证放行扣4分，无出车单放行扣1分。
5、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣2分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣2分。
安全 防范
1、对外不单位的来信、来函，未及时转交的每次扣1分；未经领导同意，留址或指名 送达文书轻易签字回执的每次扣4分
2.1.2 挽留原有客户
2.2.1 提高大客户的满意度 2.2.2 向客户提供高质量产品
2.2.3 向客户提供高质量的售后服务
2.2.4 及时反馈客户提出的意见 2.2.5 提高客户满意度调研水平
2.2.6 制定和维护合理的市场价格
关键业绩指标
新客户成长率 新客户成数量 新客户平均成本
老客户续约率
关键成功因素
▪ 增加R&D的投资 项目
▪ 建立客户反馈系 统
学习和发 展
员工的专业技能
专业培训覆盖 率
90%
▪ 聘请专业讲师 ▪ 建立知识数据库
绩效管理指标体系
客户方面的逻辑分解
关键成功因素
关键成功因素
2.1 提高市场份额
2 提升客户价值
2.2 提高客户满意度
关键业绩指标 市场占有率
客户满意度
关键成功因素
2.1.1 发现新的符合条件的客户
核情况的表格
将绩效考核表格发 给各部门负责人
将全部 KRA 和 KPI 汇总，报领导审核
相关部门负责人
与绩效管理人员一 起确定本部门的
KRA 和 KPI
与本部门成员沟通， 使相关人员都清楚 部门的 KRA 和 KPI
参考标准： 1. 部门业务规划 2. 绩效管理表格
是 是否取得共识 ?
否 提出不同方案
B、绩效考核维度选择的关键技巧
常见的考核维度或指标类别（定量与定性）
业绩 态度/企业文化 能力/行为
互动：您如何评价员工？
常见的目标跟踪的方法
定期报告 KPI记录 走动式管理 抽查法
常见的考核方法
指标管理法 行为固定法 行为观察法 关键事件法
常用各类考核指标的适用考核方法
KPI指标的选择方法： 价值树分解法 月亮图法
以价值树对KPI进行分解
投资回报率 38％
总经理
税前利润率 36％
销售/产品经理
资产周转36天 销售/产品经理
收入130000万 销售经理 毛利10000万
毛利率7.7％ 产品经理
费用4800万 销售/产品经理
两金合计250万
应收周转36天 销售经理
岗位举例
过程及结果均易监控
用当期的工作任务MBO进行考核，通 常可以采用扣分法进行考核
生产及后勤
过程及结果均不易监控
当期重点对计划任务进行阶段成果确认， 可将远期成果与分配挂钩，注重关键事 技术人员 件考核
结果易监控但过程不易监控
选取KPI指标及服务性指标，注重流程 性与关键事件的成果考核（如项目）
财务
客户和市 场
内部流程
成功因素
衡量指标
平衡的产品营业收 营业收入的分
入
布比例
业绩目标
行动方案
▪ 30%来自于产品A ▪ 35%来自于产品B ▪ 35%来自于产品C
▪ 新的促销方案
▪ 加强新渠道的营 销策略
客户满意度
客户保留率
95%
常客优惠俱乐部
新产品开发量
新产品的营业 收入占总营业 收入的百分比
Leabharlann Baidu
▪ 2000年 – 15% ▪ 2001年 – 50% ▪ 2002年 – 60%
◇ 评价者评价 1) 根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况， 实施目标达成度评价。 2) 各项目标评价结果综合 o. 1次综合 : Σ(各项目标评分× 比重)---ⓑ o. 2次综合 : Σ(ⓐ×20% ＋ ⓑ×80%)---ⓒ
◇ 评价面谈Feedback
D、平衡计分卡（BSC）设计方法
平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略 与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破 传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流 程、学习与成长四个维度进行全方位考核。
存货周转54天 产品经理
应付周转54天 产品经理
分解收入3000万 某销售员
销售毛利5％
某销售员
政策性返点2.7％ 产品经理
市场费用1000万
其他销售管理 费用2800万
财务费用1000万
市场部经理 相关经理 相关经理
销售员帐期 控制36天 订货控制
配货控制
积压处理
某销售员 订货专员 配货专员 产品经理
2、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣2分，处理无结论，每次扣1分，重复发生或 蔓延扣2分；对每次举报不追究或隐瞒不报者，每次扣2分。
其它 事项
被评价者工作中出现上述未及事项，评价者可酌情给予每次不符和项1-3分的扣分评价。 对不符和项整改不及时落实者，加倍扣分。
扣分合计：
实际得分：
评价者签名： 名 次：
财务类：指标管理法 客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法 内部流程：关键事件法、主基二元法 学习与成长：指标管理法、行为固定法
企业实战案例分享
佛山日升：月度7:3与6:4 广西西能：各类指标的比例 中兴通讯：两维度考核
C、不同对象考核方式选择与KPI指标制定方法
部门特点
考核方式及重点
是 是否取得共识 ? 否
计划流程
制定行动方案
签定绩效计划
将计划送绩效 管理办公室
绩效 管理委员会
召开绩效会议，最后确定 KRA 和 KPI 审核 www. dfdczx .com
KPI指标的选择标准—— 与企业的总目标吻合 是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率） 对企业的贡献度 适用于二八原则（数量）
某企业生产副总考核指标
业 绩 指 标 80%
能 力 指 标 20%
考核指标 吨加工成本
质量（成品率、退换货 率、工序不合格率） 交货及时率
预算执行情况 有无重大安全事故 其他相关部门对其所辖 部门的满意度 计划能力 组织能力
领导能力
控制能力
频率 年度 年度
权重 40％ 20％
年度 年度 年度 年度
2、机密、机关办公室失窃，除正常处理外，每次扣5分。
3、紧急情况联系不上，每次扣2分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣2分。
4、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣4分，发现严重不符合项，每项次扣6分。
治安 调节
1、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为积极对策，每次扣2分；制止不力或造成经济损 失1万员，除按规定处理外，每次扣4分。处事不公正，有投诉的，每人次扣1分，态度恶劣，行动野蛮， 影响员工个人尊严的，每次扣2分
考核
结果不确定且量化不确定
当期重点对工作计划推进情况考核，关 键事件的考核，以及对流程优化方面的 新组建部门 考核
企业实战案例分享
企业投资理财部考核指标表：举例 企业销售部考核指标表：举例 企业技术中心考核指标表：举例 企业人力资源部考核指标表：举例
岗位工作特点
不同岗位人员的考核问题
考核方式及重点