高级人才测评师培训课程——行为示例STAR反馈
阐述行为描述面试中的star工具
阐述行为描述面试中的star工具朋友们！今天咱来唠唠行为描述面试中那个超厉害的STAR工具。
这玩意儿啊，就像是面试界的秘密武器，能让面试官和求职者都从中受益，那到底它是啥，又有啥神奇之处呢？咱就好好掰扯掰扯。
首先啊，这STAR分别代表的是Situation（情境）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）。
想象一下，它就像是一个完整的故事框架，求职者得把自己过去的经历按照这个框架给面试官好好讲一讲。
先说这情境（Situation）。
这就好比是故事的背景设定。
求职者得清楚地描述出当时是在一个什么样的大环境下，面临着怎样的具体情况。
比如说，你之前在一家公司负责一个项目，那你就得讲讲这个项目是在公司什么样的发展阶段启动的，市场上的竞争态势是啥样的，公司内部的资源情况又如何等等。
就像是给面试官描绘一幅生动的画面，让他们能明白你当时所处的境地。
接着就是任务（Task）啦。
这就是故事里的任务线，也就是你在那个情境中需要完成的具体目标。
比如说，这个项目的目标是在三个月内开发出一款新的软件产品，并且要达到一定的用户满意度。
把这个任务清晰地说出来，让面试官知道你清楚自己要干啥。
然后呢，就是重头戏——行动（Action）。
这就像是故事里主角的冒险历程啦。
你得详细讲讲你为了完成这个任务，都采取了哪些具体的行动。
比如说，你是怎么组织团队成员分工协作的，遇到技术难题的时候是怎么解决的，时间紧张的时候又是怎么调整计划的。
这部分要突出你的能力和努力，让面试官看到你的闪光点。
用STAR工具的好处可多啦。
对于求职者来说，它能帮助你更有条理地展示自己的能力和经验，让面试官更容易理解和记住你的优点。
对于面试官来说，通过STAR工具，他们能更全面、深入地了解求职者的实际能力，而不是只听一些空洞的吹嘘。
比如说，有两个求职者都声称自己有很强的团队合作能力。
一个只是泛泛地说自己善于和团队成员沟通，另一个则用STAR工具详细地描述了自己在一次项目中，如何与性格各异的团队成员建立良好的关系，如何协调大家的工作，最终成功完成了项目。
沟通技巧--STAR行为面试法
沟通技巧--STAR行为面试法一、什么是STAR行为面试法：先来个定义吧,估计很多人都知道：行为面试,也称行为事件访谈,它是一种效度较高的面试技术.在行为面试中,追问是必不可少的. STAR 模型：情境<S>- 描述员工经历过的典型的工作情境或任务；目标<T>- 描述在那种情境下要实现的目标是什么；行动<A>- 描述他/她为实现目标说了什么、做了什么；结果<R>-描述采用的行为所取得的整体结果是什么〔积极的、消极的、有成效的、没收益的等〕.二、STAR行为面谈法：下面的词表示什么？1."我会〞2."一般来说、通常〞3."我们、我的小组、我所属的部门〞候选人所讲述的不一定就是行为事例,有可能是他个人的想法或书本理论.非行为事例主要有以下三种类型：候选人所讲述的不一定就是行为事例,有可能是他个人的想法或书本理论.非行为事例主要有以下三种类型：<1>含糊事例.如"我时常花时间了解客户经理需求,而且客户经理也很满意〞.这里"时常〞的表述很含糊,对"了解客户需求〞这一行为的时间没有进行具体的描述.ϖ<2>主观事例.如"我认为作为一个主管,关键是关心下属〞."认为〞是一种主观的看法,并不能说明候选人曾经有过该行为,也就不能推测候选人是否有这方面的能力.ϖ<3>道理事例.如"要筹备一个支公司,首先我会做市场调查……,然后我会发布广告……〞."会〞是用得最多的词,它说明候选人的论述是基于某种理论或假设.但我们关心的不是候选人是否知道这些理论,而是候选人具有这方面的能力.ϖ三、STAR面谈法中的正弦曲线原则：所谓正弦曲线原则就是指对事例中与Action有关的部分进行提问,提问过程呈现正弦曲线性状.ϖ HR 的提问方式如下：<1>起点1,针对行为的情境和任务部分提问.如："主管为什么要你代表公司与客户进行谈判〞、"该谈判的目标是什么〞、"你当时对该谈判有什么准备〞等.<2>起点4,针对行为的结果提问.如："对方答应了你方哪些具体的条件〞、"公司对你谈判的结果的评价怎样〞、"你又是如何知道的〞等.<3>起点2,针对最成功之处提问.如："你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里〞等.<4>起点3,这是对最失败之处提问.常用的提问包括："在这次谈判中,你遇到的主要困难是什么〞、"你又是如何克服的〞等.采用正弦曲线原则的提问方式,HR可以判断出员工所讲述的行为事例的真伪.因为对于虚假的事例,员工很难详尽地说明事例中的每一个细节,正弦曲线的提问会使该员工出现这样或那样的漏洞.同时,该提问方式可以使HR对整个行为事例有更具体的了解.怎样追问：适时、适度且方式恰当：<1>追问要适时,面试刚开始的时候不宜追问：因为面试初期,双方还处于建立信任关系的阶段,过多的追问会骤增应聘者的紧X.在面试进行到中后期,应聘者熟悉并融入环境之后,在一种自然的状态中更可以达到追问的目的.<2>追问要适度,所谓适度是要求面试官把握好追问的尺度：通常,面试官从应聘者讲述的事件经历中不断获取相关信息的同时,也在遵循一定的结构来描画应聘者的个性特征.因此,面试官需要充分发挥对信息的判别和整合能力,并迅速权衡与确定一些追问的点来实施追问,补充在描述个体特征时还缺失的信息,但不要过多地重复性追问同类的信息或已经获得信息.面试官在适度追问时要做好以下几点：一是把握好有限的面试时间里运用追问的频率；二是考虑应聘者自身的情感因素,追问问题不要太尖锐,尽量避免涉与应聘者个人隐私问题；三是尽量避免追问一些不利于应聘者给出肯定或明确答复的敏感性问题；四是充分尊重应聘者讲述的事情或个人观点,要控制与调节自身的反应,从而避免采取压迫、紧逼型的追问方式,压力面试除外；五是在应聘者陈述的事件细节丰富、完整,根据得到的信息已能推论和确定其某些能力素质时,就应该停止追问.<3>追问一定要把握好方式：这是运用追问技术中很重要的一个方面,这里有以下三种方式：第一种非言语式追问：在面试的过程中,认真地倾听应聘者的讲述是面试官应做到的最基本的一点,如果应聘者在讲述经历的过程中也关注面试官的反应,那么考官在倾听过程中,偶尔的微笑、目光关注或点头等这一类非语言信息就可以发挥出追问的作用.通常这些代表考官所表现出来的倾听兴趣,进一步倾听应聘者讲述事情的意愿；第二种澄清问题式的追问：在行为面试中,应聘者多是以"STAR〞模式来讲述事件过程,当遇到应聘者滔滔不绝、语无伦次、条理不清晰时,可采用澄清式追问.一方面,可以通过简要的回顾应聘者刚讲过的内容来控制讲述的节奏,另一方面,可以给予应聘者机会重新回忆和梳理所讲述的事情.第三种扩展式追问：主要针对个性偏于极端的应聘者,在面试中,常会遇到特别内向的应聘者,而内向的应聘者面对讲述问题时通常会萎缩或回避,为消除顾虑,要采取扩展式追问.通常标志性的词语是"后来呢、怎么样了呢〞,鼓励其进一步讲述清楚.四、追问技巧：何时追问,把握五项原则： <1>当面试官不清楚应聘者在事件中的具体角色时需要追问：经常面试中遇到的情况是,应聘者在事件中扮演的角色表述不清楚,多会使用"我们〞、"大家〞、"每个人〞等词,此时要追问应聘者的角色.举例：应聘者表述一个"我们〞完成的大项目,要追问：这么一个大项目中,你们团队有多少人具体参与了这个项目？你在这个项目组的角色？在整个项目的进程中,对事情发展起关键作用的哪一点是由你首先提出来的？..追问结果应聘者只是项目的副手,并不是TL.<2>当面试官不清楚应聘者行为的对象时需要追问：应聘者讲述经历的事件时,常常会涉与相关的人或对象,有时对象不明确,例如应聘者说 "通过沟通,我解决了这个矛盾〞.这样的描述非常笼统,这时要追问,一是为了证实其所讲述事件的真实性,二是为了获取更为细致、具体的信息来抓住应聘者的个性特点.举例：面试官请应聘者讲述"克服困难,在工作中努力达成任务目标的一次具体经历〞,应聘者答"我向大家请教〞,这时要追问"大家〞是哪些人？要追问：你能具体说一下当时的情况吗？你具体问了什么人的意见？..追问的结果应聘者选择向经验丰富的老同事请教,可判断其考虑问题的权衡与考虑过程：选择合适的资源来解决问题,而不是盲目地毫无头绪地去碰运气.<3>当应聘者讲述非行为事件时需要追问：第一应聘者常常会说一些主观的看法,比如"我看、我想〞.第二应聘者常把自己置身于一个假想的情境中,来讲述其可能会有的应对做法,例如"我会怎么做〞.第三常会偏离到一半的描述.此时,一定要追问并请候选人举例说明.举例：提问"与个性较强的人合作有时会遭遇很多挑战,请你谈一个你遇到的类似经历〞,若应聘者回答"我要是遇到了,我一般是尊重他、与他沟通〞,那他描述就是将来事件.此时应追问："请您先稍微回想一下,然后选择一个让你印象深刻来具体谈一下,你在什么情况下和这个个性强的人合作？合作过程中他的什么行为让你觉得受到了挑战,是什么方面的挑战〞.<4>当应聘者事件描述不完整时需要追问：完整的行为事例应遵循"STAR〞原则,当应聘者对事件描述比较模糊时, "STAR〞帮助我们迅速察觉其中的遗漏与缺失,指导我们进行针对性的提问.举例：提问"请讲述你付出较多的努力使自己的工作取得突出成绩的一次具体经历〞,若应聘者回答"在我去年的销售业绩中我卖出了较多的投连产品,当时的业绩比较突出〞,这个描述比较模糊简单,此时应追问："当时是什么环境？怎么会卖的比之前都多？您是如何做到的？〞.如果背景是"资本市场流动性充裕、股票市场持续向好〞,那么可判断这个突出业绩实际上难度并不大,应该说应聘者的努力是基于工作量,而不能判断其能力有多强.<5>当应聘者讲述现在的想法和感受时需要追问：向应聘者提问后通常需要他们稍微回想,去讲述一件"当时当景〞的事例,但了解应聘者"当时当景〞的想法和感受时,很容易出现"此时此景〞的情况,应聘者往往会从现在的事件角度去看过去发生的事情,这时追问要避免"诱导〞应聘者讲述"此时此景〞的想法与感受.举例：提问"这件事情对你影响很大,你从中得到了什么〞,应聘者很可能会讲述一些偏于认识层面而非行为层面的当前看法,没有讲述与当时行为伴随的真实心理体验.这时追问可适当强调"当时〞,比如："当时你心里想到了什么？确切的感受是什么？当时你具体是怎么做的？〞具体了解行为事件更多的具体细节与查明事件的真伪.五、提问的质量至关重要开放式问题："能介绍一下你…?〞"请举例说明….〞言辞鼓励： "好〞；"行〞…追问、挖掘 "结果呢？〞"为什么？ "你是怎么想的？同时问多个问题："那你觉得产生问题的原因是什么？你又是如何解决的？〞不相关的问题："你最近看什么电影？〞限定性的问题："你认为这项计划能不能推动业务？〞引导性问题： "我们公司现在非常关注服务意识,你能告诉我你….〞假设性问题："假如你碰到一个对我们的理财产品不感兴趣的客户,你怎么….?六、倾听技巧1.用心倾听,适当反应,鼓励候选人交流更多建议和看法；2.与候选人保持目光接触,显示您在留心聆听；3.善用鼓励的语言,让对方说下去；4.不断提醒自己面谈的目标,控制节奏；5.在面谈过程中的不同阶段,总结员工的谈话；6.聆听时保持高度注意力；7.避免随意打断对方谈话；8.避免在面谈过程中接听、中途出去处理其他事情；9.面谈中应观察员工的神情、肢体等非语言信息；七、手势与姿态：告诉我们什么沟通过程中我们需要重视的不是手势、姿态本身有多么重大的意义,而是结合到具体的环境中,这些手势和姿态表达了什么样的意义.如果你面带笑容对别人说："我太忙了〞.或者跺着脚告诉别人："我不生气〞.那么这些语言在信息的传递上都会令人不解,因为体态语言使用不当.〔1〕说话时捂上嘴〔说话没把握或撒谎〕.〔2〕摇晃一只脚〔厌烦〕.〔3〕把铅笔等物放到嘴里〔需要更多的信息,焦虑〕.〔4〕没有眼神的沟通〔试图隐瞒什么〕.〔5〕脚置于朝着门的方向〔准备离开〕.〔6〕擦鼻子〔反对别人所说的话〕.〔7〕揉眼晴或捏耳朵〔疑惑〕.〔8〕触摸耳朵〔准备打断别人〕.〔9〕触摸喉部〔需要加以重申〕.〔10〕紧握双手〔焦虑〕.〔11〕握紧拳头〔意志坚决、愤怒〕.〔12〕手指头指着别人〔谴责、惩戒〕.〔13〕坐在椅子的边侧〔随时准备行动〕.〔14〕坐在椅子上往前移〔以示赞同〕.〔15〕双臂交叉置于胸前〔不乐意〕.〔16〕衬衣纽扣松开,手臂和小腿均不交叉〔开放〕.〔17〕小腿在椅子上晃动〔不在乎〕.〔18〕背着身坐在椅子上〔支配性〕.〔19〕背着双手〔优越感〕.〔20〕脚踝交叉〔收回〕.〔21〕搓手〔有所期待〕.〔22〕手指扣击皮带或裤子〔一切在握〕.〔23〕无意识的清嗓子〔担心、忧虑〕.〔24〕有意识的清嗓子〔轻责、训诫〕.〔25〕双手紧合指向天花板〔充满信心和骄傲〕.〔26〕一只手在上,另一只手在下置于大腿前部〔十分自信〕.〔27〕坐时架二郎腿〔舒适、无所虑〕.〔28〕女性通过显示自己来传递性信号－－触摸头发、玩弄项链、抚弄她们的腿部、交叉或放开腿部来表现.〔29〕男性显示自己则通过诸如拉扯领带、提提袜子或裤子或者有意察看一下指尖.〔30〕一个人有太多如下的体态语时可被认为是在撒谎；眨眼过于频繁、说话时掩嘴、用舌头润湿嘴唇、清嗓子、不停地做吞咽动作、冒虚汗和频繁地耸肩.左半脑主要负责逻辑理解、记忆、时间、语言、判断、排列、分类、逻辑、分析、书写、推理、抑制、五感<视、听、嗅、触、味觉>等,思维方式具有连续性、延续性和分析性.因此左脑可以称作"意识脑〞、"学术脑〞、"语言脑〞.左脑支配右半身的神经和感觉,左脑支配右半身的神经和感觉,右视野同左脑,左视野同右脑相连右半脑主要负责空间形象记忆、直觉、情感、身体协调、视知觉、美术、音乐节奏、想像、灵感、顿悟等,思维方式具有无序性、跳跃性、直觉性等.右脑具有图像化机能,如企划力、创造力、想像力；与宇宙共振共鸣机能,如第六感、透视力、直觉力、灵感、梦境等；超高速自动演算机能,如心算、数学；超高速大量记忆,如速读、记忆力.右脑像万能博士,善于找出多种解决问题的办法,许多高级思维功能取决于右脑.右脑支配左手、左脚、左耳等人体的左半身神经和感觉ϖ怎样才能分辨出一个人是不是在说谎？ϖ很简单——看眼神.ϖ说谎属于创造性思维 ;不说慌往往是回忆你先问他个回忆型的问题:比如上次聚会做你旁边的那个人穿的是西服吗?注意,这时候看他的眼神往哪个方向看! -----这时候他在回忆.再问个创造性的问题:比如我把婷婷最喜欢的手表弄丢了,我该怎么和他说?注意,看他的眼神往哪个方向看! -----这时候他在创造.通常回忆时人往左上方看,创造时,往右上方.不过通常规律有例外,还是实验2个问题比较准确. 问他你想知道的问题,和创造性问题眼神方向一致,那就是说谎! 不要问创造+回忆的问题:比如,将来希望在哪里定居. 他会回忆去过的哪个地方好,在想在哪里定居.八、沟通技巧--心理投射技术案例：面谈时,候选人有意规避问题,或者有意掩盖自身的真实想法,造成交流的问题模糊或过于概括化.理论依据：通过观察一个人对别人的看法可态度,可就可推测某个人内心的某个隐蔽的动机、需求和欲望.第三人称法：想要了解候选人对公司文化氛围的看法,可以问候选人两个问题：1、你觉得公司的文化氛围怎么样？〔大多数候选人会回答还可以,还好〕2、你认为其它同事对文化氛围持何种看法？候选人一般会根据自已的内心真实想法来推测别人,第二个题目的答案才是候选人内心的真实想法,因为别人想什么,自已是不知道的,只能通过自已的想法去推测.。
STAR行为表现面试法
STAR行为表现面试法STAR行为表现面试法STAR行为表现面试法一、行为表现法官的脑子里都会铭记一个词叫STAR，就是当今最时的方法：行为表现法。
S代表Situation，情景；T代表Task,任务；A代表Action,行动；R代表result，结果。
官在进行中，一定会多问你的过去，曾经做过什么事，少问你将会怎么样。
像下面这几种问话将会变得越来越少：如果给你一个团队，你将会怎样管理?如果面对巨大的压力，你将会怎样处理?如果给你一个难缠的客户，你将会怎么去摆平他?他们一定会换成这样的问话方式：请问你经历过的压力最大的一件事是什么?你经历过最难缠的一个客户你是怎么摆平的，讲个故事我听听。
你最大的一单是怎么签的?如果你是，他会问你：你在学校里头遭遇到的压力最大的一件事是什么，给我举个例子?这就是STAR行为问话，官总是问你以前做过什么，而不问你将要怎么做。
这样在中，一旦官问应聘者以前曾做过什么，这时候应聘者要答：当时做那件事的情景是怎么样的，这是S；当时我的工作任务是什么，这是T；当时具体是怎么做的，这是A；当时做那件事情的结果是什么，这是R。
用STAR行为表现法来应对官的问题。
对于一些常见问题我们也要想办法，用STAR行为表现法来回应，这样显得自己非常专业。
二、常见问题的回答技巧1．为什么来本单位应聘?说出该单位吸引你的地方，如公司品牌形象好、规模大、行业处于不断上升中、培训发展的机会比较多等，表达你想到该单位工作的愿望。
把这些实话说出来，给官一个很务实的印象。
2．为何选择这份工作?分析自己的兴趣、专长所在，说明自己所学专业、工作经历以及对这项工作的期待和理想。
3．你对这份工作了解多少?最好事先收集有关资料，做到心中有数。
4．你认为自己具有哪些优缺点?客观回答就可以了，将自己的优点说出来，但最好能够说出跟这个职位比较吻合的优点。
也可坦率说出自己的缺点，但最好说出一些不重要的、与应聘职位不相冲突的缺点。
测试工程师用star案例解决人际沟通问题的例子
测试工程师用star案例解决人际沟通问题的例子一、什么是STAR案例。
STAR案例呢，就是一种讲述事情的方法。
S代表Situation，就是当时的情况是啥样的；T呢是Task，就是你要做的任务是啥；A就是Action，你采取了啥行动；R 就是Result，最后得到了啥结果。
这就像是讲故事一样，把一件事完完整整、清清楚楚地说出来。
二、测试工程师人际沟通问题的场景。
咱就说在测试工程师的工作里呀，人际沟通问题可不少呢。
比如说，和开发团队沟通测试出来的bug。
有时候开发人员觉得这个不是bug，可咱测试工程师觉得这就是个大问题呀。
就像有一次，测试出来一个登录功能的小毛病，输入某些特殊字符的时候，登录就会失败。
开发人员就觉得这是很特殊的情况，用户不太可能这么输入，就不太想改。
这时候就有了人际沟通的问题啦。
三、用STAR案例解决这个问题。
1. Situation（情况）当时呀，我们这个项目正处于测试的关键阶段。
这个登录功能虽然表面上看起来正常，但是我在做一些边界值测试的时候，发现输入特殊字符登录就不行了。
这要是到了用户手里，万一有黑客或者捣乱的人发现了这个漏洞，那可就麻烦了。
开发团队呢，他们一直在赶进度，就觉得这个问题不是啥大不了的。
2. Task（任务）我的任务就是得让开发团队认识到这个问题的严重性，然后把这个bug给修复了。
我可不能就这么眼睁睁地看着这个潜在的风险留在那儿呀。
3. Action（行动）我就找了个开发团队比较空闲的时候，拉着负责这个登录功能的开发小哥，还有我们的项目经理，坐下来好好聊。
我没有一上来就指责开发小哥说你这个功能没做好哦。
而是先把我测试的整个过程详细地说了一遍，我还给他看了我做测试用的数据，那些特殊字符啥的。
然后我又给他讲了讲如果这个漏洞被利用可能会产生的后果，比如说用户信息可能会泄露啊，公司的声誉可能会受损之类的。
我还举了一些其他公司因为类似小漏洞被攻击的例子呢。
我说话的时候可都是笑嘻嘻的，没有那种很严肃、很让人生气的态度。
高级人才测评师培训课程——行为示例STAR反馈分析PPT文档共47页
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
ห้องสมุดไป่ตู้
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
人才测评师行为面试培训
人才测评师行为面试培训人才测评师在进行行为面试时需要具备一定的培训。
本文将从培训内容、培训方法和培训效果三个方面进行分析和讨论。
一、培训内容人才测评师行为面试培训的内容应包括以下几个方面：1. 面试技巧：人才测评师需要学习和掌握一些行为面试的技巧，比如如何提问、倾听、引导和观察等。
培训中可以通过案例分析和角色扮演等方式来让人才测评师熟悉并掌握这些技巧。
2. 面试准备：在进行行为面试之前，人才测评师需要对应聘者的背景和岗位要求进行了解和准备。
培训中可以教授人才测评师如何收集和分析相关信息，以便在面试中有针对性地进行提问和评估。
3. 评估标准：人才测评师需要明确岗位的关键绩效指标和能力要求，以便在面试过程中对应聘者的表现进行评估。
培训中可以教授人才测评师如何制定和应用评估标准，以提高评估的准确性和一致性。
4. 反馈与报告：人才测评师需要能够将面试结果准确地反馈给用人单位，并撰写相应的面试报告。
培训中可以教授人才测评师如何进行面试结果的分析和解读，并以清晰、准确、客观的语言撰写面试报告。
二、培训方法人才测评师行为面试培训可以采用多种方法，以提高培训的有效性和实用性：1. 理论讲授：培训过程中可以安排专家讲师对行为面试相关的理论知识进行讲解，为人才测评师提供学习和思考的基础。
2. 案例分析：通过分析实际的案例，让人才测评师了解和掌握行为面试的具体操作方法和技巧。
3. 角色扮演：安排实际的面试情境，让人才测评师进行角色扮演，模拟真实的面试过程，让其在实践中学习和提高。
4. 反馈指导：对人才测评师的表现进行反馈和指导，帮助其发现和改进自己的问题和不足之处。
三、培训效果通过人才测评师行为面试培训，可以达到以下几个方面的效果：1. 提高评估准确性：培训能够帮助人才测评师熟练掌握行为面试的技巧和方法，从而提高面试评估的准确性和可靠性。
2. 增加评估一致性：培训可以让人才测评师学习和理解评估标准，提高评估的一致性，减少主观性的干扰。
举例说明star行为面试法
举例说明star行为面试法STAR行为面试法，简单来说，就是一种在面试中挖掘求职者真实能力的超棒方法呢。
先说说这“S”吧，它代表Situation（情况）。
比如说，我有个朋友去面试一家互联网公司的运营岗位。
那公司当时面临的情况是，他们新推出了一款APP，但是下载量特别少，市场推广也做得不咋地。
这就是一个典型的Situation。
这个例子就很实在，把公司当时面临的处境清晰地摆出来了。
接着是“T”，Task（任务）。
在上面这个例子里，我朋友被要求的任务就是在三个月内把这个APP的下载量提高50%，同时还要提高用户的活跃度，让用户每周至少使用三次这个APP。
这任务可不轻松啊，就像一座大山一样压在他面前，这感觉就像让你在沙漠里种出一片森林似的，难！不过这就是真实的任务场景嘛。
然后就是“A”啦，Action（行动）。
我朋友呢，他首先对市场进行了详细的调研，就像侦探调查案件一样。
他发现这款APP的目标用户主要是年轻人，但是在年轻人常出没的社交媒体平台上却没有什么宣传。
于是他就制定了一系列的推广方案，在微博、抖音等平台上搞了好多有趣的活动，还找了一些小有名气的网红帮忙推广。
他还重新设计了APP的界面，让它看起来更酷炫，更符合年轻人的审美。
这一系列的行动就像一场精心策划的战役，每一步都走得小心翼翼又充满决心。
最后就是“R”，Result（结果）。
三个月后，这个APP的下载量不仅提高了50%，而且用户活跃度远超预期，每周使用次数平均达到了四次呢！这就是一个非常好的结果。
你看，通过这个例子，我们就能清楚地看到STAR行为面试法是怎么在面试中发挥作用的吧。
再举个例子哈。
有个女生去面试一家服装公司的设计师岗位。
公司的情况（Situation）是，他们的服装风格一直比较传统，在年轻消费者群体中不受欢迎，销量不断下滑。
给这个女生的任务（Task）呢，就是在半年内设计出一个新的服装系列，要能吸引年轻消费者，提高至少30%的销售额。
STAR超级面试官的五个利器：轻松有效区分优秀候选人和一般候选人
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。
高级人才测评师培训课程——行为示例STAR反馈分析47页PPT
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
谢谢！
高级人才测评师培训课程——行为示 例STAR反馈分析
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
行为面试法STAR授课版理论+实操 ppt课件
What you did,said,thought and felt
•做了什么 •说了什么 •想了什么 •感受到了什么
80后HRM
追问举例
题目：在过去一年内，所遇到的最难打交道 的客户。
追问：
1、具体的困难是什么？ 2、你对他说的原话是什么？ 3、你做了些什么来克服困难？
80后HRM
有关信息，但对主考的要求非常高。
80后HRM
以特质为基础的面试
Trait interviews 1. 测试适应性、创造性、内驱力等个性特征； 2. 高度结构化的面试项目，与个人特性有关，很
少涉及具体的与工作有关的技能； 3. 如辅之以个性测试，效果更好； 4. 需要专业化训练。
80后HRM
以行为为基础的面试
•让求职者搜寻展现在头脑中所有事件中的关键事件 •判断该事件是否符合要求 •如不合乎要求，给求职者更换事件的机会
80后HRM
事件结构structure or the event
•得到事件的整体轮廓 •得到求职者参与该事件的开头和结尾的基本情况 •将事件按照逻辑或者时间段分为几个阶段 •设计追问大纲
在去年的考核中，一位员工对我给的评价很
不满意，并告到了人事部门。我先是找到了人
事部门，了解该员工不满的主要原因是他认为
我评价不公平：他和王五表现差不多，为什么
王五就得分高？我重新翻阅了一年来的工作记
录，确信王五的表现要好于他，就在一个非正
式的场合和他进行了一次沟通。（
）
80后HRM
说服人可是我的特长。上个月我 就把我的上级说服了放弃那个不 赚钱的项目。
80后HRM
主持行为面试五阶段
基于素质模型的“STAR”面试技巧
感谢观看
一、素质模型：面试的基础
素质模型是指在一系列工作分析、绩效评估和企业文化研究的基础上，提炼 出成功完成某项工作所必需的素质、技能和知识。在面试中，素质模型是面试官 评估应聘者的依据，也是企业选拔优秀人才的重要标准。
构建素质模型通常包括以下步骤：
1、明确企业的战略目标和价值 观；
2、梳理出关键岗位和职责；
在上述案例中，通过运用“STAR”技巧，你向面试官展示了你在特定情境下 如何承担责任、解决问题和取得成果的能力。在回答其他问题时，你也可以根据 “STAR”技巧的四个方面组织答案，充分展现自己的素质和能力。
四、总结：提升面试效果的秘诀
基于素质模型的“STAR”面试技巧是一种非常有效的面试方法，它能够帮助 面试官全面了解应聘者的素质和能力。通过运用“STAR”技巧，应聘者可以更好 地展现自己的实力和价值，提高面试成功率。
3、分析每个岗位所需的素质、 技能和知识；
4、制定相应的素质模型，包括 具备的素质、技能和知识。
在面试中，面试官根据素质模型对应聘者进行评估，以便找出最适合企业需 求的优秀人才。
二、“STAR”面试技巧：让你 成为面试官的心仪之选
“STAR”面试技巧是一种有效的面试方法，能帮助面试官更好地了解应聘者 的能力和素质。具体而言，“STAR”包括以下四个方面的内容：
基于素质模型的“STAR”面试 技巧
目录
01 一、素质模型：面试 的基础 三、案例分析：如何
03 运用“STAR”面试技 巧
二、“STAR”面试技
02 巧：让你成为面试官 的心仪之选
04
四、总结：提升面试 效果的秘诀
在求职过程中，面试是至关重要的环节。为了更好地了解应聘者的素质和能 力，许多企业开始采用基于素质模型的面试技巧。本次演示将介绍一种有效的面 试技巧——“STAR”法，帮助大家更好地展现自己的能力和素质，提高面试成功 率。
行为面试法star与实例
star行为面试法，情行为面试法：过去所发生得事件在未来再次发生得可能性。
“S”就是situation。
用这个面试法能，行动;“R”就是result景;“T”就是target，目标;“A”就是action:“以前就是在什么情况下做situation）很快挖掘出应聘者过去所做过得事情。
先问情景（）:“能不能告诉我您做这件事得目得就是什么？”接下target这件事得？”然后问目标（）、来问行（action）:“您为了做这件事情采取了哪些行动？”最后问结果（result这件事情发生在什么时候？您当时就是怎样思考得？为此您采取了什么提问得问题如：考官就是为了收集考生在代表性事件中得具体行为措施来解决这个问题？这一类型得问题，与心理活动得详细信息。
您目前得职务或头衔就是什么？您向谁汇报工作？您得直还有一类型得题目就是：接领导就是谁？谁向您汇报工作？您得直接下属有少？在不同时期您得工作主要任务与职考官人员可能旁责就是什么？这些问题就是为了考察考生在归纳主要职责上就是否有困难，敲侧击，请考生描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。
“领导为什么要您代表公司针对行为得情境与任务部分提问。
如：其她得问题有：针对“该谈判得目标就是什么”、“您当时对该谈判有什么准备”等。
与客户进行谈判”、“公司对您谈判得结果得评价“对方答应了您方哪些具体得条件”、行为得结果提问。
如：“您觉得在这次谈判中最如：怎样”、“您又就是如何知道得”等。
针对最成功之处提问。
您遇到得对最失败之处提问。
成功得地方在哪里”等。
常用得提问包括：“在这次谈判中，主要困难就是什么”、“您又就是如何克服得”等。
考生讲述关键事件，应包含以下几个方面：事件发生得情景；事件中所涉及得人；事件得最终结果就是什感受与愿望；在那个情景中究竟就是如何做得；在该情景中得思想、不就是考生想不出描述什么行为事件，就么。
这就是面谈得关键阶段，但却常常出现问题，绕了半天也许您还就是没有弄清楚究竟要就是描述过于简单，或者洋洋洒洒以致于跑了题，表达什么问题。
矿产
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2.
下次我再面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理
了。
3.
我认为作为领导人才，最重要的要具备指导员工的能力，
这一点正是优秀领导者与普通管理者的区别。
4.
如果你去问我同事，我相信他们会说我是一名具有团队
精神的组员。
请判断属于哪一类假行为事例 A 含糊的 B 主观意见 C 理论性或还未做的
5. 如果由我来决定，我会在设计规格获批准后才开始 生产。 6. 我想由于我的工作热忱，使得我的下属也一样热爱 工作。
记录时区分面试官和记录员的关注点，不要把自己作为 记录员。
行为事件的记录
记录中的常见错误
以定性评价代替行为事件
——对待下属较为宽容。 （×）
对行为事件进行主观解释
——表现欲望强。 （×）
以性格描述代替行为事件
——处理事情冲动武断。 （×）
面试的评分—判断评价
评价过程中的常见误差及控制方法
误差 类型
• 关注长期成功
• • • • •
品质导向 企业品牌 参与式管理 个人自由 扁平的管理 结构 • 知识导向 • 地域分布 • 明确的政策 与流程
与环境相关的 • 国家 • 城市 • 气候 • 房价 • 文化 • 便利性 • 机会
动力适配性的提问技巧
• 在面试过程中，应集中在工作中最能和最不 能提供的工作激发因素；再将这些特色与应 聘者的资料进行比较，便可了解应聘者的个 人喜好与工作激发因素之间的配合和差异情 况 • 主要考虑2类情况：
A ST R R ST
A
A
R
事
例
虽然员工需加班工作，但没有人显得疲倦， 大家都想得到额外的奖金。后来我们的办事 处取得全季度最高的营业额。
行为事例的种类 • 完整行为事例 • 不完整行为事例 • 假行为事例
假行为事例
含糊的：应聘者侃侃而谈，
却没有说明实际行动
主观意见：个人的信念、观
点、想法
互动
判断评价
技术层面的解决之道__STAR技术
假设：类似情境中个体行为具有一致性：过去的行为
预 测
将来的行为；
内容：集中于应聘者实际做过什么、怎么做、结果怎样； 目的：通过对应聘者过去行为的全方位了解，预测其相关素质及其能力是 否能胜任目标岗位。
行为预测行为
• 减少对应聘者工作经验的误解
面试官只须收集并确认应聘者过往的行为表现，而非从心 理角度揣测他的行为
• 避免受主观影响你对应聘者的评价
对应聘者的评价基于其行为表现，而非评为个人的主观感 受或直觉
• 避免应聘者提供含糊空泛的资料
利用追问，应聘者将难以隐瞒过往的事实，所提供的资 料具体且实在
行为事例 STAR • ［S］［T］即应聘者所面对的情 况 The Situation or Task facing the candidate • ［A］即应聘者所采取的行动 The Actions took the candidate
工作的一部分 Part of Job 出现差异 Discrepancy 互相配合 Overlap
不喜欢之处 Dislikes
互相配合 Overlap 出现差异 Discrepancy
喜欢之处 Likes
不是工作的一部分 Not Part of Job
工作动力配合：激发因素
与工作相关的 • 成就感 • 挑战性 • 薪酬 • 高度参与感 • 影响他人 • 职位/地位 • 升职机会 • 专业认同 • 出差机会 • 相互支持的 人际关系 与组织相关的
• 如果评委经验丰富，并且合作 娴熟，便只需讨论重要的行为 事例，不用逐一举出所收集的 全部行为事例
Coffee break___10minutes
面试分组练习
• • • • • • 全流程 STAR技巧应用 记录 控制节奏 控制误差 整合评价
借助反馈表 互相帮助
整合之美
在面试中评估候选人的动力适配性
• 显示应聘者工作动力的事例 STAR
– 分析应聘者工作动力与工作的关系 – 目的并非要得到STAR的资料，而是要收集应 聘者在回答when/what/why时感到满意或不满 意的地方及其原因是什么
动力适配性的提问技巧
• 离职原因分析—可发现应聘者对工 作满意或不满意的的具体方面 • 当应聘者提供STAR时，会对背景、
面试的评分—整合评价 整合资料，达成共识 1. 分享行为事例
– – 使用笔记 参考能力定义和行为描述
2. 总结并达成共识评分
不是求平均分，需要通过讨论、摆证 据得出一个合适的、客观的分数。
面试的评分—整合评价 几点经验分享 • 同一行为事例，可说明多项能 力素质 • 做最后判断决策时，需要注意
– – – 能力的相对重要性 能力素质的可培养性 不同能力之间的关系（如互补） 即某项能力的高分可弥补另一 项能力的低分）
7. 我超时工作的情况大概中等吧。
8. 我们负责编制项目建议书，直接呈送给客户。
完整的行为事例
发生大火当晚，急诊室已挤满了受伤的人，情况 相当混乱，虽然我已经工作了七八个小时，但是我 还是继续当值，照料伤员，直到其他同事前来支援 我才离开，当时急诊室的工作已经恢复正常。
完整的行为事例标准：
1. 当事人自己的经历（不是我们、他人等）
2. 客观、足够具体（非含糊描述） 3. 过去发生的事情（不是一般的、理论的看法）
Coffee break___15minutes
面试技巧：引导STAR的提问
面试中的三类问题：
行为事例问题
引导式问题 理论式问题
面试中的三类问题
行为事例的问题 特点：要求应聘者就行为表现提供具体的资料。 代表词汇：如何……，怎么样…… 示例：请谈谈当时的具体情况是怎样的？ 我对您当时与供货商进行谈判的情况很感兴趣，请 具体谈谈好吗？
面试中的三类问题
引导式问题 特点：使应聘者简单地通过是非判断或选择进行回 答，或提供他认为面试官期望的答案。 代表词汇：是否……，有没有…… 示例：当你发现下属的员工犯了错误时，会再给他 一次机会还是严厉地处罚他？
面试中的三类问题
理论式问题
特点：只能获取理论、意见或一般性的行为。 代表词汇：一般说来……，大多数会……，你会怎 样…… 示例：你通常怎样应付发怒的顾客？
跟进，以取得另一个行为事例
跟进问题（追问技巧）练习
• 分组练习
–小组内部讨论完成作业，写到大白纸上 –组间分享
Lunch time___60minutes
行为事件的记录
做记录的好处：
——集中精神，帮助判断 ——分清主观判断和客观的行为事件
——讨论时的资料支持
行为事件的记录
记录的技巧
记录的关注点——可能支持判断的真正的行为事件 记录的要诀——着重用简略的词汇记下STAR的各个要素 运用速记法提高记录速度
控制方法
依据测评标准评价
第一 印象
主观 评价 与我 相似
全过程的信息都作为评价应聘者能力与 个性特征的依据，不轻易下结论。
仅就面试中得到的信息和观察做出评价。
依据测评标准评价。
面试的评分—整合评价
意义和价值
• 避免出现个人偏见及定型看法，确保作出公平准确的决定。 • 由多名面谈评委交换和综合所收集的信息，注重候选人的 整体表现，可避免光环效应，确保客观准确预测他未来的 表现。 • 整合资料的过程要求面谈评委举出具体的行为事例，支持 评分，可以避免个人感觉而做出评分。 注：面谈评委大多 不会作出一样的评 分，这是非常普遍 的情况
收集信息
知识/技能
工作动力（动机）
行为/能力
简介（3）：结构化ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ试中考官的角色
积极聆听 提问 观察
所以考官必需
中心任务 提供信息 记录
经过认真挑选
和严格培训
互动
判断评价
面试是一个人际互动过程
简介（4）：怎样才能胜任面试官的角色？
积极聆听 提问
面试考官有资格 与素质要求
观察
中心任务 提供信息
记录
重点练习 技能提升
A ST
ST
R R
A
A R
事 例
在地震发生后两个月内，客户致电公司保险部 的次数比以前多了三倍。
STAR
A 是指应聘者因某个情况或某项任务所做和所说 的。是STAR的关键。
•完成某项工作的步骤 构 成 因 素 •如何筹备进行工作（项目） •如何应付紧迫的工作期限，或如何避免工 作延误所带来的损失 •本应做但没有去做的预防措施
–申请职位能提供应聘者喜爱的工作性质 –申请职位并没有应聘者厌恶的工作性质
动力适配性的提问技巧
• 确定时间when
– 什么情况下你对工作感到满意或不满意？
• 询问详细情况what
– 是什么让你产生了满意或不满意感？
When?
• 探讨原因why
– 使你感到满意或不满意的原因是什么？
What?
Why? STAR
ST A ST
A
R
R
• ［R］即应聘者的行动所带来的结 果 The Results or changes caused by these actions
A
R
STAR
S / T 是指应聘者行为的背景或处境，可以解释他为 什么有这样的表现
•应聘者的职位或工作程序有所变更。 构 成 因 素 •主管或客户对应聘者提出特别要求。 •要应付紧急的工作期限，或需与另一位同 事合作完成工作。
ST A R R ST
A
客户购买居家保险的需求突然提高了。公司来不及
A R
事 例
聘任和训练新一批的营业员，我于是提出推行奖金 计划，鼓励公司各级员工，包括行政人员、接待员 、打字员等。
STAR
R 是指应聘者行动所引起（产生）的结果，以显 示其行动适当或有效。