目标-简单而有效的常识管理 读书笔记

主旨
▪ 公司的目标是什么？ ▪ 所有人都非常忙碌，效率就高了吗？ ▪ 找到“贺比”（瓶颈），把他排在最前面。 ▪ 减少投产批量可以缩短周期，加快速度。
钟纳的问题
▪ 当你看到有个工人站在那里什么也不做的 时，这个公司是好还是坏？
每个工厂都存在两种现象（TOC，Theory of Constraints）： （1）依存关系（Dependent Events）
பைடு நூலகம் 主旨
▪ 公司的目标是什么？ ▪ 所有人都非常忙碌，效率就高了吗？ ▪ 找到“贺比”（瓶颈），把他排在最前面。 ▪ 减少投产批量可以缩短周期，加快速度。
钟纳的提问
▪ 你的工厂因为装了几部机器人就多赚36％的钱？ ▪ 装了机器人后，你的工厂每天能多完成一个产品吗？ ▪ 开除了任何人吗？ ▪ 存货降低了吗？ ▪ 你的生产力真的提高了吗？
钟纳的提示
▪ 瓶颈资源决定着公司的有效产出 ▪ 瓶颈不一定很好或很坏，但要利用瓶颈来控制整个系
统的流量 ▪ 工厂需要平衡的是流量，而不是产能 ▪ 工厂的产能就等于瓶颈产能。瓶颈产能损失1小时，就
等于整个系统损失1小时；非瓶颈损失时间不会对系统 造成影响
荒野探险的启示： 让”贺比“排在队伍最前面，分担”贺比“的重物负担，队伍走得快了一 倍。
《目标——简单而有效的常识管理》 读书笔记
2006.1.4
张强读后感
通过昨晚3个小时我已阅读了112页给我感触最深： 1、 罗哥所管理的公司所面临的问题就是我司目前的问题：盲目增大采购量加大
生产投入数量未考虑与处理好生产流程存在相互依存与统计波动的规律、以为增加 了几台机器人则应孩系统效率会提高32%以上的错误判定。这样造成公司的存货增 加、营运费用的增加和现金流低于受控的范围。
★ 让整个系统发挥最大效能，而非单个单位！ ★ 让瓶颈单位发挥最大效能，真个系统就能发挥最大效能！
区分瓶颈资源 与非瓶颈资源
主旨
▪ 公司的目标是什么？ ▪ 所有人都非常忙碌，效率就高了吗？ ▪ 找到“贺比”（瓶颈），把他排在最前面。 ▪ 减少投产批量可以缩短周期，加快速度。
假如我们把批量减半，每批得处理时间便会减半， 也就是说排队和等候得时间也就减半了。 这些时间全部减半后，我们就减少了零件在工厂得耗用时间，产品整个生产 周期也就缩短了，零件流动速度也就加快了，而且存货也就减少了。
2.二楼组装（卷绕－测漏）严格按生产节拍控制投料。
3.在卷芯待组装位置、待激光焊位置、待测漏位置，（均要设置醒目暂存区），结存的半 成品总数不得超过1000片。否则停线整顿。同时要求，测漏后半成品结存数量达到2000片 时立即转入注液烘烤。
4.注液烘箱堆积电芯少于50K，注液待预充电芯少于7500，预充待封口电芯少于7500，其 余工序在制品不允许超过250只。否则停线整顿。
接收第一批电芯 ～
入库
1.3～1.5天 （A/10 ）
0.25～0.5天 （A/25）
1.2～1.5天 （A/10）
7.5～8天 （A/10 @ 5H1F）
2.75～3.5天
10.25～11.5天
10.25～11.5天 + 2天，即12.25 ～ 13.5天。日均在制品约计62万只电池
1.一楼转二楼，二楼转三楼，必须在满5000片时立即完成。同时，一楼转二楼首批时间不 迟于投料次日晚20:00。
掷骰子训练：
一个骰子 5个碗
工序1 Inventory
工序2 Inventory
工序3 Inventory
工序4 Inventory
产能平均值 产能波动 理论平衡产出 实际产出（有限产出）
3.5 1～6 3.5×掷骰子次数 最后的Output
主旨
▪ 公司的目标是什么？ ▪ 所有人都非常忙碌，效率就高了吗？ ▪ 找到“贺比”（瓶颈），把他排在最前面。 ▪ 减少投产批量可以缩短周期，加快速度。
2、钟纳提出的公司目标与生产力的精辟描述给我极深的反醒：公司的目标：赚 钱；生产力：就是一个组织或个人所从事的能赚钱的活动。不赚钱的活动与事情生 产力为0。
3、目前公司里面普遍无一种危机的意识、基本对于已发生的问题有一种理所当 然的态度、出现了问题：有在旁观望的、有无数据在没完没了的开一个无改善效果 的会议、有自已不寻求处理方案还故意在旁扬奉阴违的。。。。多数时存在同行业 同样存在我们的问题固有僵化了的思维而不是以一种最简单、最常识的思维来看待 问题与分析问题和处理问题。
一件事必须在其它一件或多件事完成后才能开始 （2）统计波动（Statistical Fluctuations）
每件事情都有其波动量，时间或数量
平衡工厂？？
没有真正的平衡工厂，你越接近工厂平衡的目标， 也就表示你越接近破产的边缘！
★ 每个人都时时刻刻忙碌的工厂，是非常没有效率的工厂！ ★ 我们绝不可以试图把系统钟的每一种资源都发挥到及至！
分解为三个指标
① 净利 ② 投资汇报率（ROI） ③ 现金流量
整个系统透过销售而获得的金钱的速度 （如生产后未销售，则不是有效产出）
整个系统投资在采购上的钱。 （采购的是我们打算卖出去的东西）
系统把存货转为有效产出而花的钱
转换为 简单指标
① 有效产出（Throughout） ② 存货（Inventory） ③ 营运费用
但是： 操作转机准备的次数多了一倍， 直接人工成本也增加了
瓶颈省下的1小时，就等于系统省下1小时； 非瓶颈省下1小时，等于虚幻。
仔细想
“小鸡快跑” 式生产
首批快速 周转与入 库的时间
清批时间
控制方法
制浆开始 ～
第一批极片转二楼
接收第一批极片 ～
第一批测漏转注液
接收第一批电芯 ～
第一批清洗转高温烘 烤
5.三楼以5000为单位进行周转，老化按时间记录，满时间即出老化。
6.白班夜班同样周转，夜班电梯已开。
4、罗哥与钟纳对一个问题分析的思维与见地比较特别令我灵光一现。。。。
因为此书的内容后面还很多我会迅速看完写出个人感想与生产部整改方案。
作者： Eliyahu.M.Goldratt. Jeff Cox
主人公： 罗哥 & 钟纳
主旨
▪ 公司的目标是什么？ ▪ 所有人都非常忙碌，效率就高了吗？ ▪ 找到“贺比”（瓶颈），把他排在最前面。 ▪ 减少投产批量可以缩短周期，加快速度。