浅析中小型民营企业转型过程中的阵痛

浅析中小型民营企业转型过程中的阵痛
浅析中小型民营企业转型过程中的阵痛
作者:中国走火第一人徐嘉庆老师
中国的中小民营企业经过改革开放这么多年的发展和洗礼，已经发展日趋完善，据调查显示中小型民营企业已经吸纳了超过50%的就业人口，其网点遍布全国。

尽管如此，但是中国中小企业的平均寿命都不高，只有2.9年。

其抵御风险能力，高级管理人才的吸引能力，管理手段的落后，对于市场的适应能力和把握能力的缺乏等等一些问题都导致了中小企业在发展过程中受到极大的制约。

21世纪企业与企业的竞争不再是传统意义上的技术，资金的竞争，而是人的竞争。

IBM董事和兼总裁沃森曾经说过一句名言：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。

”
可见人是公司的第一资本，只有盘活了人，那么整个企业也就盘活了。

但是目前我们中小型民营企业最大的问题也就出在人的问题上。

比如：人力资源人员大多都不是专业人士，还停留在传统的人事管理阶段。

薪资低，招不到优秀的人才，任人唯亲，而不是任人唯贤。

老板文化成为公司企业文化的风向标……等等。

这些问题又相互影响和制约，最终导致中小企业发展停滞不前。

事实上，中小型民营企业在从起步到快速发展的过程中一般会经历2次阵痛，每一次阵痛都是一次锐变，中小型民营企业应该抓住机会，完成顺利的转型，很多企业不是在阵痛中变革重生，就是在阵痛中夭折死亡。

第一次阵痛期。

一般是企业从起步到发展的一个转型期，这个阶段典型的特点就是企业已经解决了生存问题，需要发展了，但是现有的一些制度，管理已经不再适应新的发展期的要求了。

生存期以业务为王，一切以拿到定单为考核标准。

当企业已经解决了饭碗问题，需要发展的时候，就不再单单是业务这么简单的问题了。

这个阶段的管理的关键词是发展。

而发展就得对原有的组织制度流程机制进行变革，因为原因的生存期的发展模式已经制约着公司走向发展期了。

那么这个阶段就需要做的重点工作一般有：对组织进行重新调整，流程的优化，制定清晰的岗位职责体系，目标体系，并用相应的绩效考核机制对目标进行督促，通过回报体系与绩效挂钩，这样才会有效地提升企业的绩效。

曾经遇到过一家小型企业，其公司规模大约70人左右，生产一些数码产品，公司发展四五年就已经年产值达6千万。

但是目前遇到了很多管理的难题。

具体表现在：
1、员工动力不足，工作积极性欠缺
2、考核标准不明确，无法执行下去
3、业务流程不清晰
4、岗位职责仅有部分有书面的描述
5、各个部门各自为战
……
这是典型的小企业病。

问题出现的原因在于，员工没有清晰的目标和职责，从而导致工作的积极性不高，也正是因为目标职责不清晰，绩效考核才不能抓住要点，必定是走过场，无法执行，从而使员工看不到公平公正，干多干少，干好干坏差不多。

部门职责由于重复或者遗漏多，导致相互常常为一些事情扯皮，最终出现配合度低，各自为战，搞小团体主义。

这些因素环环相扣，又相互影响，导致公司陷入瓶颈。

一般在这种情况下，我们建议企业从组织结构入手。

因为企业发展了，原有的组织结构无法适应新的发展了。

我们按照职能将所有部门划分为三类：
a供应链职能：主要负责按时提供合格的产品。

该类职能应该包括公司的工程、生产、品质、采购、仓库和PMC等部门，以提升公司的生产能力作为工作目标。

b市场营销职能：主要负责市场开拓和客户关系维护，最终实现有效的销售。

该类职能应主要包括市场、销售和售后服务等部门，以提高公司的销售业绩作为工作目标。

c管理职能：主要负责公司管理平台的建设和保证公司有效的运行为目标。

该类职能应该包括财务、人力资源、行政和IT等部门，以保证公司的运行效率为工作目标。

其次是内部流程的重新梳理。

建立三级流程体系：第一级流程为职能之间的流程；第二级流程为职能内部门间流程；第三级流程为部门内流程。

虽然分层次的流程会显得略显复杂，短期内可能稍显不适应，但非常有助于在组织架构进行调整时明确所有的配合关系，减小因组织架构调整给企业带来的冲击。

同时，分层次的流程可以提高职能群组内部门之间的配合效率，从而带来中长期公司整体效率的提升。

最后是建立基于目标职责的绩效考核体系，并与回报挂钩。

组织架构的调整和流程的梳理最终应该落到岗位上，完成组织和流程的相应调整后，优化公司的岗位说明书，建立基于责任的职责体系，并明确各岗位间的沟通汇报关系，这样能加快任职者对岗位要求的理解和认识。

根据公司的目标分解，对其采用绩效考核督促，并辅之以相应的回报挂钩进行激励。

有一点需要注意的是，以上这些工作的推动需要有专业的人力资源管理人士去
推动，很多小企业在人力资源部人员的建设和投入方面比较薄弱，所以建议中小型的民营企业一定要招聘一个专业的人力资源人士进行管理和推动。

第二次阵痛期。

企业从发展步入高速发展的阶段，这个阶段的企业已经逐步从发展期向高速发展期转型。

这个阶段的特点就是企业的各项人力资源管理都已经建立了规范的体系，各种制度流程也建立起来了。

但这个阶段最大的问题就是发展如何去驱动的问题，具体包括这样的几个方面。

一方面是人才的问题，企业高速发展需要人才，特别是需要优秀的管理人才和技术人才去推动公司的发展。

比如腾讯在发展期步入高速成长期的时候，大约是2004年-2006年期间，腾讯当时最大的问题就是人才的问题，公司的快速发展，而必然要求人才也跟随公司快速成长，为了解决这些问题。

腾讯建立了完善的内部培养机制。

建立了“飞龙计划”和“潜龙计划”。

前者指的是每一年定期培养储备人才，目标锁定部门经理、中层经理，后者则面向更宽的范围。

同时腾讯还有一项发动公司内部员工揽才的”伯乐计划”。

凡推荐的人才被录用，根据其职位重要性不同，“伯乐”可获500元~2万元不等的奖励。

通过这种办法，腾讯吸引到了不少来自微软、Google等跨国企业的优秀人才。

再一个方面是组织结构如何变革适应新的发展。

美的曾经也遇到过发展期到高速发展期的瓶颈问题。

97年以前美的的组织结构是直线职能的形式，主要是集权的方式，经营权，管理权全部集中在总部，在93-97年期间确实推动了美的的发展。

但是97年开始，美的的产品已经门类已经非常齐全，而如此多种类的产品全部集中在总部进行管控导致销售额出现滑坡现象，提升的空间开始变得非常有限。

后来美的人意识到必须进行组织结构的变革，改制为事业部，美的的事业部，实行目标经营责任制，事业部总裁拥有高度的独立自主经营权，实际上已经不亚于独立的企业。

而且集团内部的事业部之间的业务往来，也是按照市场化的原则进行。

通过这一系列的变革，美的很快走上了高速发展的道路。

最后一个方面是组织效率的问题。

组织效率主要体现在员工的投入度不够，投入与产出比没有随着企业的快速发展而发展。

原因就在于员工的驱动力不足，一般而言，员工能不能投入工作取决于四个因素：薪酬、福利、职业与发展、工作环境。

也就是说，对员工在这四个方面的激励是否能真正调动员工的积极性。

过去我们对员工的激励以物质为主，以为高薪就能留住人，但是事实上不是，这四个因素构成了企业的全面回报体系，每个人对全面回报体系的需求也不同，有的人对薪酬比较感兴趣，加薪对他的激励效果会非常的好，有的人喜欢提升自己，如果你多提供一些培训给他，他会更加努力的工作。

因此企业在给予员工的回报方面应该是四个方面都兼顾到，根据其激励效果的不同，搭配起来使用。

目前，很多企业的激励由过去的注重短期激励转化为长期激励，比如使用股票
期权等留人方式。

比如苏宁，中兴等企业最近都纷纷推出自己的股权激励计划。

来调动核心员工的积极性。

中国的中小型民营企业在人力资源管理的发展道路任重而道远，尽管存在各种问题，但是只要一步一个脚印，塌实做起，一定能成为公司的战略合作伙伴，为公司的发展保驾护航。