顺驰的扩张与衰落

顺驰的扩张与衰落
背景简介
最近几十年，中国的房地产业可谓发展神速。

房价持续走高，房产业的发展已经成为了拉动经济的一个重要砝码。

房地产业的欣欣向荣究竟是泡沫经济还是巅峰。

顺驰房地产公司曾经一度被媒体称为中国地产界最灿烂的神话。

1994年，孙宏斌从天津的一家二手房中介店起家，苦心经营12年，打造出中国地产界最剽悍的黑马——顺驰中国。

曾辉煌一时的顺驰中国，如何从商业帝国走向巨星陨落。

此报告将探究其营运模式及成败策略。

孙宏斌与顺驰中国
“地产狂人”，“地产悍帅”—孙宏斌
孙宏斌，山西人，是清华大学的硕士高材生。

1990年成为了联想集团的发展部主管。

1992年，以挪用公款的罪名，被判有期徒刑5年。

1994年，又被判定减刑，与3月刑满释放。

可以说，他的入狱和他日后一手创办顺驰房产，都与一个人有很大关系。

他就是柳传志。

1990年，孙宏斌被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围就是他在全国各地开辟的18家分公司。

然而，孙宏斌的理念与公司整体他们开始向柳传志报告孙宏斌的情况。

最后，一纸"孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控！"的理由将柳传志从香港请回了北京。

柳传志回到北京之后马上进行了调查，发现孙宏斌的事情确实不是"空穴来风"：外地分公司，人由孙宏斌选取，财务不受集团控制，还有人说希望孙宏斌带领分公司"独立"出去。

意识到问题严重性的柳传志马上宣布：孙宏斌调离业务发展部，调任业务部任总经理。

1992年8月22日，在孙宏斌拒绝承认自己有罪的情况下，法院以"挪用公款13万元"的罪名判处孙宏斌有期徒刑5年。

对于柳传志来说，涉世不深、不知江湖险恶的孙宏斌不难对付。

一旦确定"不可救药"，柳传志马上快刀斩乱麻，决不手软。

出狱前夕，孙宏斌跟把他送进监狱的柳传志坐下来一席恳谈，挫折好像一点儿也没有损伤他预言家式的激情，他强调自己决不屑于提着刀子在街上乱转，将来也不会切入IT业，只是想在自己辉煌的未来中有柳传志的影子。

孙宏斌出类拔萃的偏执与近乎僵硬的冷静，使得老江湖柳传志对其刮目相看。

其后，联想不仅借给他50万元在天津开办顺驰房地产咨询公司，还为他与银行取得联系，作为他第一个开发项目的合作伙伴，并以联想的无形资产帮他圈地、融资。

这两个本该怒目相向的男人，竟然长时间上演了一出惺惺相惜的悲喜剧，让世人对孙宏斌的笃定与城府瞠目。

1994年，出狱后，孙宏斌就创造了牢狱之灾走出来的神话。

从美国学成回来后，孙宏斌创办了顺驰房产代理公司。

在天津房产二级市场占到30%的份额。

津房产二级市场占到30%的份额。

1996年，顺驰集团开始发展房地产。

占到一级市场15%的份额，并逐渐在北京和上海设立分支机构。

在天津有60多家市场销售网络。

成为当地最大的房地产商。

据《新财富》杂志披露，顺驰在2001年的房地产开发销售额只有4亿元，在当时只是一个小规模的开发商，然而到了2002年，招拍挂提供了历史性的机会！2002年6月，顺驰成功竞得天津塘沽一块地皮，综合费用甚至比协议价还要实惠！仅仅3个月，在这块地上所开发的“莱茵春天”就开盘销售。

从2003年8月到2004年4月，顺驰先后从华北、华东和华中等拍得10余块土地，行动之迅速令人咋舌，2002,2003,2004年的销售额狂飙到了14亿，40亿，95亿。

年增长率分别为250%，185%，138%。

连续三年的高速增长，使其迅速跻身于中国大型开发商的行列，孙宏斌对这匹黑马一直寄予厚望，他在2003年精心设计了它的整体发展战略。

两年之后，顺驰成功进军全国16个一线城市，拥有了 42个项目，并成为2004年中国内地房产销售冠军。

天价制造者”的大手笔更是惊人。

顺驰的销售额随着广泛深入地参与招拍挂而扶摇直上。

如果保持这样的速度。

那么3到5年内，达到管理层预计的1000亿销售额目标也并非天方夜谭。

当时，顺驰在3004年提出年销售额100亿的目标时，引来了业界广泛质疑，然而。

2004年年底，95亿的成绩单交出后，人们终于相信顺驰中国这个房地产界的灿烂神话。

顺驰帝国成功进军了中国16个一线城市，拥有42个项目，并且拿下了2004年，房地产销售冠军。

“快速开工，快速开盘，快速回流资金”是其始终如一的目标。

中国房地产业的特点
房地产业就是从事房地产的开发组织、经营管理、买卖和租赁以及中介、咨询、评估等服务的行业。

从产业模式和运营模式来讲：整个发展过程学习香港模式。

所谓“香港模式”，就是指房地产开发从投资买地、开发建设到营销销售、物业管理等环节全部由一家开发商独立完成，建立起一条以这个堪称“全能开发商”为核心的纵向运作链，形成一种全程的开发模式。

国内房地产大多遵循这模式从原始积累并实现了全国性大规模扩张
而就其产业特点，有以下几个：
第一，区域性较强，企业竞争不完全。

我国房地产呈现出地域分布不均衡性，房地产企业基本集中在北京、上海、江浙等地，而中西部地区房地产企业则比较少。

另外我国房地产企业还呈现出较强的区域性，某一地区的市场，外地房地产企业很难打入。

第二，受土地、资金的高度制约。

由于我国人口众多，相对土地较少，房地产业发展相当迅速，所以不少地方出现了寸土寸金的情况。

另外，我国大多数房地产企业正处于发展阶段，特别是民营房地产企业，可用于开发的资金相当紧张，银行贷款又受到一些政策的限制。

所以，土地和资金就成了制约我国房地产企业发展的因素之一。

第三，高负债、高风险、波动性大。

房地产企业在发展时，往往要承担很大的债务。

而房地产业的市场竞争是相当残酷的，无数房地产企业的倒下已经证明了这个行业的高风险性。

在这样的市场环境下，我国的房地产企业往往是各领风骚三五年，整个房地产业受到政策、市场等条件的影响，也是时而火爆、时而降温。

因此高负债、高风险、波动性大也就是我国房地产业的又一大特点。

第四与银行联系紧密，政策性特别强，80%贷款资金来源来自银行,政府信贷政策对银行波动大
第五，与政府关系密切。

过去长期计划经济的影响和房地产行业的特殊性，决定了我国房地产行业与政府的关系密不可分。

纵观我国房地产业的发展，每一个阶段都与国家或地方出台的一些政策有着密切的关系。

同时房地产企业在自身发展的过程中，从项目的立项审批到工程结束的验收，都不可避免地与政府相关部门发生种种联系。

附：图表及解释 开发商银行贷款
政府垄断土地
消费者嫁接高成
本
福利性住房低收入群众
拍卖土地
销售
回款合作方和
股东的资
金各项税款
基本特征：高地价、高房价与基本福利房保证
开发商主要依靠银行进行融资, 政府依赖土地财政，房地产业成为经济支柱, 政府、银行和房地产开发商的利益客观上捆绑在一起，而这三家获利的关键是地价与房价上涨, 场在向消费者转嫁高成本的同时，政府不得不拿出部分土地收入为低收入群体提供福利性住房。

高地价、高房价与基本福利房保证构成“香港模式”的基本特征
高效现金流
现金流对任何一家房地产企业都不陌生，在经济高速发展的今天，资金是涉及到企业成败的关键因素之一。

但没有像顺驰夸张到上至经理下至员工言必提之，称之为“企业的血液”。

加快现金流这种模式，就是顺驰的招牌战术。

现金流的充沛与通畅，是企业生存立足和健康经营的前提，很多企业就是因为难以控制现金流，不能判断资金流转的周期，而导致崩盘。

现金流也是每一家房地产企业应该追求的 东西，有时候比利润还重要。

我们知道，目前在零售业利润较薄但短期现金流量大，而传统上房地产业的做法是，需要长期沉淀资金，只能依赖启动销售立即获得高利润。

因此，顺驰
的做法更像国美和苏宁这样的流通商，是参照了家电业的赢利模式。

企业发展到目前的阶段，其实做的是现金流的生意，能够在允许的账期内尽可能地提高自己的资金利用率，就是企业一切运营、一切操作的出发点。

随着地产格局的演变、市场竞争的加剧，地产商越来越注重公司的运营模式。

从2003年下半年开始，顺驰长线作战，由此带来的资金、人力资源、项目销售成功率、管理等等制约其成长的问题，势必逐一呈现。

顺驰是如何突破成长中的种种障碍的？好多人看不懂顺驰，就是因为他们按照原有的模式和即有的规则来评价，而顺驰早就打破了老的模式。

有着“地产戴尔”之称的顺驰，在商业模式上的确与其有着惊人的神似。

戴尔模式的核心是高效流程、节省成本、降低价格，公司根据订单订购配件，无需囤积库存和占用资金，其生产和销售流程都确保了高效运转。

而顺驰这个企业最大价值就在于，给整个房地产行业提供另外了一种可能，一种缩短开发周期、提高资金周转的高效模式。

因此有人评价说，顺驰的运营模式是非常规的，顺驰以速度\战略\低利润等为王牌，而以万科为代表的传统企业以稳健\品牌建设\单个项目利润等为目标。

付款方式比地价重要
宏观调控给地产行业带来的一个重要影响是：新时代来临了，必须以新方式去思考地产世界与自身的组织形式。

如果把一个企业的资金流比喻成橡皮筋的话，能承受多大的张力，一在于它的质地，二在于它的松紧程度。

好的企业可以承担很大张力，源于好的质地，这个质地就是一个企业的解决方案，是一个把握市场的商业模式，关乎这个企业的布局、架构、团队。

万通冯仑也有一套著名的开发模式论：第一种类型为沃尔玛模式，比较典型的是企业是万科，在不同城区的郊区大规模的拷贝，产品极其单一化，目标客户极其准确，体制上采取一个总部强势控制，有计划地在郊区连锁开店，经济增长非常快。

第二种类型为百货公司模式。

现在的华润置地是这个模式，即在同一个地域，各种产品同时做，产品多样化，像一个百货公司高中低档什么产品都有，商户、写字楼、住宅、酒店、公寓。

第三种类型为精品店模式。

这是万通地产致力追求的模式，只在少数高端市场进行精品店经营，营业额较高。

顺驰的模式，与上面提到的这些没法对号入座。

顺驰是在尝试新的、更有效率房地产开
发方式，孙宏斌称之为“戴尔模式”，它最突出的一点，就是通过缩短开发周期来降低财务风险。

首先，顺驰认为付款方式比价格还要重要，在买地的时候一是看价格，二是看付款方式。

对于拿地很多的顺驰来说，只要制定一个周密的财务计划，对每一块土地制定付款计划，有的先行给付20%，有的首先给付30%，土地款进行有计划地给付过程，办齐部分土地手续后，就马上进入操作阶段。

通过获取土地前充分的市场、方案等工作，尽可能地缩短项目运作周期，经过几个月的开发周期后，很快实现销售回款。

很多人对于顺驰的资金使用状况都有着很大的误读。

“高价”掠地是黑马顺驰的一大特征，最受争议，不到1年时间，顺驰在十几个大中城市频频举牌，需要交付的土地出让金大致近百亿元，对任何一个民营企业来说，都是天文数字。

但说到土地款，每一幅大宗土地的拍卖交易中，都会有一个“付款计划”，或者是中标者在事后与土地方商议指定，或者在投“暗标”之前，每位竞买者都会事先准备一个自己的付款计划，供评委审评。

这种付款计划的时限，可以是1年，可以是3年，但对大额土地交易来说，大部分不会要求开发商在1个月或半年内缴齐。

比如北京领海项目，首期付30%，第二个30％是在年底付的，其余的是在两年内付清。

地价款的付款方式要依合同规定，而各地规定都不一样，短则可能一个月，长则也可能三年。

至于有的“两年不开发收回土地”的规定，其概念是指在两年内“开始开发”而不是要在两年内“开发完毕”，因为大块地的开发周期需要4－5年。

顺驰的资金周转速度要远远快与其他同行。

2004年上半年由于大部分新获取项目都没有正资金流，需要靠库存项目资金来支持。

这得益于顺驰前几年的项目储备。

像天津市内太阳城、北岸华庭、梅江区域半岛系列、蓝色板块，以及区县众多项目等，又赶上火暴的市场机会，再加上部分银行、合作伙伴的资金支持，足够按期支付这些新增土地付款。

对于顺驰的竞争对手来说，真正值得关心的不是顺驰买地贵不贵，而是顺驰的模式是否可行，是否有竞争力，是否能够持久发展。

顺驰这样做，其实是在挑战房地产行业的既有规则。

挑战规则的风险是很大的，其中存在着非常多的不确定性。

也有专业人士指出，靠缩短开发周期来保护资金链，理论上完全可行，但加快速度的同时，也会带来其他一系列问题。

例如与政府的沟通，能否如顺驰所预想的那么顺利？销售回款是否真的能够按计划实现？工程质量是否能够完全保证？这些问题，都存在一定的不确定性，也不会完全在企业的掌控之
内，每一环节出现的问题，都有可能引发种种风险，令企业的算盘落空。

加快现金流，加快销售回款
房地产开发的秘笈是资金滚动运转，实现快速流动，但是在顺驰非常快的开发节奏里，怎样保证该卖的房子都卖出去，该买的地也都买来，而资金流不会断？这就说到了一个企业的现金流。

所有的商业本质都是一样的。

从年销售额几百亿美元的跨国巨人，到街头的水果小摊，在经营活动的本质上都会涉及到这个商业的本质因素——现金流。

所谓现金流，指一定时期内流入企业的资金与流出企业的资金之间的那个差额，所有的企业都需要一个正向的现金流。

现金流与其他几个元素：利润率、周转速度、资产回报和业务增长等，是所有企业赚钱的基本因素，构成了一切商业活动的躯干。

作为一个大型的、业务复杂的公司，更是要在这些核心问题上处理得当。

在顺驰，现金流是上上下下每个员工绷紧的一根神经，顺驰内部经常提到的说法是，——用现金流整合所有的行动，这个“所有”指的从买地开始到销售的全部环节。

他们认为，现金流是一个反映企业所有经营活动的一个结果值，要取得一个好的现金流，首先是需要准确的市场判断，优质的产品和快速的销售。

而对于多区域、多项目的开发公司来说，还要考虑一个适当的城市布局，高效的管理体系和优秀的团队。

从这个意义上说，现金流之于顺驰已经不是一个财务的概念。

2003年顺驰的销售回款是40亿，2004年平均每月都会有10 亿左右的回款，顺驰将这些回款周转起来，来支撑未来的项目。

为此，顺驰有一个完整的资金安排，这种安排每个月都在调，甚至每天在调，以保证不出问题。

用整个体系管理现金流，用现金流整合所有行动，顺驰这种对现金流的重视是业内鲜见的，产生了独树一帜的“缩短从现金到现金”商业模式。

这个商业模式是顺驰对行业本质的深度思考而得来的，因为缩短现金到现金的模式有助于有效规避风险，实施更有效率的开发。

现金流的稳定和快速，决定了资金的利用率和最终的回报。

它放大了资金的杠杆效应，资金流的快速运转，使公司可以比同等资金规模的公司做更大的业务。

顺驰的商业模式，是始终关注公司全部业务的财务指标，而不是其他企业所重视的产品环节或者单个项目的赢利
状况。

比如小商店店主的利润率很低，回报却很高，因为他能够把每天进的货品都卖掉。

据说美国一家大型超市货架上的卫生纸年周转率为365次。

在房地产行业，可以假设的是：如果一家公司，土地拿了两年才开工，如果拿地的钱是两个亿，那么就有这么多资金睡在账上暂时产生不了效益。

同顺驰三个月的开工周期相比，资金利用效率自然大打折扣。

在这点上，顺驰只要比竞争对手快半年，长期竞争下去，顺驰的优势就会相当明显。

所以说，现金流体现了一家开发商的实战能力。

顺驰的业务中心是围绕现金流来展开的，包括在全公司统一调度资金、延缓支付买地的钱、3-6个月开工、提前收取业主购房款、利用合作伙伴的资金、上市等等。

这一整套办法，都在保证现金流的稳健。

顺驰模式依靠稳健而快速的资金流来运转。

从北京到上海，到南京，到苏州，几乎所有圈里人认为顺驰不可能在短短半年时间开盘销售，可是从结果来看，顺驰一一做到了。

2004年上半年，上海、苏州、南京、北京等多个项目都在6个月如期开盘销售。

缩短从现金到现金的模式
所谓商业模式，也可以叫做赢利模式，是回答企业靠什么样的运作方式去获利，说白了，就是解决钱从哪里来，钱到哪里去的问题。

这一系列工作流程中涉及的层面，一般包括了：采购、生产、资本运作、研发、组织能力和市场界面等多个环节。

而房地产企业在开发一个项目的时候，面临着四个重要的节点，从获取土地、项目开工、到项开盘和入住，这四个节点实际上意味着企业在获取土地以后就面临了付款的问题，而到项目开盘以后又面临着回款。

顺驰的商业模式就在于缩短这个付款和回款之间的周期，也就是“缩短现金与现金”的模式。

这种缩短现金到现金的模式，其核心在于加快资金周转，尽快实现销售回款，这就要求公司有极高的操作水平，有一个强大的体系保证。

尽快回款就是说明老百姓必须认同你的产品，认为这个产品值得他掏钱来买，这就需要开发商整体的操盘水平，无论是从土地获取还是从产品研发，还是工程运营企划、销售等等全部的整合要求有一个极高的操作水平。

为保证该卖的房子都能卖出去，该买的地也都能买来，资金流不会断，顺驰从商业模式、布局、
架构、团队等各方面把事情做好。

集团总部设有专门的组织架构，去研究全国各地不同的土地市场和政府推出的每一个地块，对每一个地块都需要做出准确坚决的判断，争取在买地环节上领先一步。

这种快速地从公开市场上获取土地的能力，可以从原材料方面支持公司庞大的销售量，在对产品的把握上，有一个强大的产品能力，可以让顺驰快速地进入一个新的市场，扩大客户资源。

还有一个强大的销售变现能力，可以使顺驰将产品快速销售出去，快速地回笼资金。

土地获取能力和产品能力是销售变现的基础，而强大的销售变现能力直接创造了源源不断的现金流。

其实这种资金滚动模式并不新鲜，但是顺驰有能力把它做得更彻底。

顺驰研发中心负责人唐镝声总结说：首先，尽快开工要求我们具备高效快速的项目设计管理能力。

第二，尽快销售回款需要我们具备准确的市场判断能力，这一点就需要我们得到客户的认同，并且需要把市场判断准确地表达到产品当中，才能作到受市场追捧和欢迎的项目，才能让老百姓掏钱买我们的房子。

第三，要求高水平的操作能力，作为产品研发来说是项目的牵头部门，要求我们不但具有高水平的专业能力，还需要对成本、现金流、销售市场等保持高度的敏感度。

顺驰2003年销售面积达上百万平方米，实现销售额40亿元，卖出将近一万套房子，这种强大的销售变现能力，保证了顺驰“缩短现金到现金”模式的实现。

关于资金
顺驰一直是采取综合资金解决方案，而不是单一渠道的银行贷款，主要包括三个方面：合作伙伴。

包括天津的天津信托、华厦、滨海市政、市政投资、津滨发展、津报集团，包括联想、北京首创，包括全球知名的摩根士丹利等，都是在各个领域首屈一指的优势企业。

而且这些合作伙伴关系都是以股权投资的方式，其特点是风险共担，共同发展。

和信托公司、境外基金的合作。

如天津首个房地产项目集合信托就是天津信托公司发行的顺驰“蓝调街区”项目。

不断开拓融资渠道。

房地产是一个资金密集型的行业，而开发行业的资金紧张是一个全国范围内的普遍现象。

目前我国金融配套条件不发达、不成熟，为开发企业服务的融资工具极其有限，资金成为整个行业的瓶颈——这是一个无法回避的难题。

但是顺驰同任何一家同
行一样努力地解决这个问题，共同攻克这个难题。

顺驰正在不断开拓融资渠道，比如密切筹备中的赴港上市，与国际投资银行的战略合作等。

顺驰为什么被低价收购
财务风险
企业扩张不可避免的会碰到融资问题，根据顺驰的战略目标不可能不进行股权融资，而其一直认为上市融资对公司的现金流影响不大。

直到2004年当感觉到资金紧张时，才做出香港上市的打算，最后没能成行，最重要的原因是港交所对顺驰的财务状况不满意，这正是战略实施错误的后遗症。

随后进行的与摩根斯坦利的“对赌”协议也在最后一分种告吹，同样是因为摩根斯坦利认为顺驰近期根本无法达到理想的利润水平。

顺驰在天津的成功有很大程度上是因为他们采用的另一种融资模式：在具体项目上引进股权投资者，就是在某一个单个项目上引入合作伙伴投资，共享利润，这些合作伙伴多为天津当地企业或政府，据说顺驰在合作伙伴上拿到的钱比银行贷款还多。

但是这种方式在进行全国扩张时可以使用吗？合作伙伴对他们的高价拿地行为可以完全接受吗？新合作伙伴的开发不需要更多的时间？答案当然是否定的。

顺驰没有评估大规模扩张所面临的财务风险，没做好准备就贸然行动，当出现财务困境的时，却发现此时无人肯雪中送炭。

香港路劲基建正是看准了这一点，提出了苛刻的条件，急等救命钱的顺驰有什么选择？哪还管得了低价不低价！
人力资源风险
企业的扩张同样需要大量的人才储备。

这一点上顺驰也很特别，他们喜欢大胆使用年轻人，经验和年龄在这里不是优势。

在顺驰，20多岁的副总经理、总经理有很多，他们多是大学毕业时候加入顺驰，经过一段时间的锻炼被提拔任用的。

不仅如此，顺驰管理层更信奉“疑人不用，用人不疑”的原则，对这些年轻人充分授权。

在某种意义上，这体现了一种尊重人。