品质管理之我见(许平)

品质管理之我见

——许平（2013、1、17）

对企业经营而言，没有了客户，企业就无法生存。站在客户的角度，他们关注的重点是产品交货期(按时、足量)、产品质量和价格。若交货期不能满足客户要求，我们可以增加设备、人员，从而使得情况得以改观；如若价格不能满足客户要求，我们可以降低成本(低于社会平均成本即可)，情况也可以得到改观。但是，如果是产品质量问题，就不单单是通过增加设备和人员那么简单了。产品质量是企业综合能力的积淀，是企业实施全面质量管理的结果。

全面质量管理的八项原则中的第一条是：以顾客为中心，顾客的需求就是企业改善的出发点。第二条是：领导的作用。对组织而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要对产品质量负总责。第三条是：全员参与，就是说每个员工的工作效果均影响产品质量。这三条做不好，其它五条做得再好，也没有意义。

马总作为公司负责人，能够非常重视质量工作本身，迫切地希望能够解决因企业快速发展而带来的一系列质量问题；这是一个值得欣慰的、也是品质改善能够取得成功的关键所在。然而，目前最大的问题是，公司除了马总之外，其他人员（尤其是其他管理人员）是否也有马总这样的意识？没有意识就不会有想法，没有想法就不会有思路，没有思路就不会有行动，没有行动当然就不会有结果！

为此，我初步提出如下建议供马总参考（由于不太了解长城目前的现状，未能深入调研和搜集数据，建议可能存在片面性，仅供马总参考）：

一、长城公司目前是否存在以下现象：

1、新进人员缺少品质意识培训，或者还没来得及岗前培训就已经上岗了？

2、基层管理人员缺少经验总结和品质意识，对一线人员的日常培训不够，造成同样问题点经常会重复发生；

3、面对质量异常分析不到位，部门之间在推卸责任过程中忽略解决问题重要性和及时性；

4、工作执行力不够，常把规定、标准不当回事；一线员工不按作业指导书工作（生产管理人员有没有要求？有没有监督管理？作业指导书的可操作性如何？）

5、品质异常的分析过程，极少让一线人员参与过程分析，加之很多中层管理人员对品质分析不专业，造成问题点分析有时停留于表面，或者后续的纠正措施停留于口头；

6、是否关注设备设施环节，设备点检、维修保养是否流于形式？设备实际操作参数是否能和作业指导书中的要求相吻合（比如硫化机）？

7、出现异常后在把异常纠正过来的同时，是否采取了防止以后再出现同类问题的纠正预防措施？是否采取了固化措施？后续的制度化，培训工作是否落实了？

8、质量管理工作很多时候是默默的工作，从事者则是无名英雄，有时还会成为替罪羊。公司是否存在如下情况：抓得过紧，公司会有意见：“产量怎么上去啊？没货发怎么办？”。抓得过松，销售和生产会有意见：“品质部门有用吗？”公司领导也有意见：“你们部门怎么搞得？在干什么！”

9、面对客户投诉，责任部门回复的是否是一些口号性文字，不能达到真正纠正预防的效果，也不能满足客户的要求？

10、大多数人都认为品质是品质人员的事，与工艺设计人员和生产一线人员、生产管理人员没有直接关系；全员品质意识培训和公司整体品质氛围打造是否受到了重视？

11、品质管理团队的凝聚力如何？执行力如何？权威性如何？

12、与质量有关的岗位（如生产、工艺、设备、采购）绩效考核是否与质量指标挂钩了？

二、我们可以从以下方面来落实工作：

（一）、立即组织与客户沟通、与竞争对手产品质量进行对比分析（可以是质量部门和营销部门共同汇总资料，主要是为了找准问题），让质量部门、工艺部门和生产部门负责人聆听客户的需求和抱怨，通过质量计划予以解决（一定要针对每个问题点制定具体的整改计划，明确责任人和协助人，明确完成期限和监督验证部门，并定期召开总结通报会，实施PDCA闭环循环管理，不断优化完善）。

（二）、检讨公司质量体系（指目前公司实际运行的质量管理体系）的有效性，并采取相应措施，评价指标有：

1、公司质量内控指标是否符合顾客的期望，是否符合公司的实际情况，如不符合，请立即改进；比如我司喷涂产品的色差控制指标是否与客户一致（不可过高也不可过低）；

2、从设计开发到售后服务全过程，各职能部门的工作目标是否围绕质量指标展开，如若不是，请立即完善；也就是说各部门在日常的工作中是否能体现出对产品质量的关注和支持；

3、与产品质量有关的人员，其工作目标是否反映企业的质量目标，绩效考核是否与质量指标挂钩，如若不是，请立即增加；将质量管理工作与公司业绩和个人业绩挂钩，使质量从无形变成有形的钱，不再空洞乏味。人人爱财，一旦涉及自己直接利益，肯定会本能的紧张。通过把钱和质量管理工作有机结合起来，教育效果肯定明显。

4、公司现行文件规定的流程制度是否保证公司质量方针目标、部门目标和岗位目标达成，如若不是，请立即修订；

5、检讨各部门对公司质量体系的执行情况，评价指标有：

○1各部门负责人掌握公司质量要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定

的负责人进行培训、引导和考核，若培训、考核后仍不执行文件，请对其调岗/降级。

○2直接影响产品质量的人员（如关键岗位一线作业员和采购员）掌握质量

体系作业文件要求的现状。对不能准确执行文件规定的人员进行强化培训/操作培训，若培训后仍不能正确操作，请对其作考核、调岗处理。

○3组织与供应商定期沟通，将质量体系延伸至供应商，加强供应商管理。

（三）、需要完整信息系统，建立一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系；品质管理一定要靠数据说话。

（四）、需要推动全员的思想转变，加强全员质量意识培训。通用电器、摩托罗拉的产品质量之所以可靠，是因为它们在全球范围内强力推行“六西格玛”管理，质量意识已经渗透到全员的骨髓里（此项很重要，只要人的意识转变了，一切都有可能实现）。

（五）、品质管理工具的应用；比如QC七大手法、品质例会管理、品质现场管理看板、品质专项工作（整改）跟进表、品质奖惩考核、标准固化管理等。当然，质量管理工具只是一种手段，是为了方便发现和解决主要问题，但过于追求漂亮的图表，只能流于形式，关键还在于质量管理部门和其他部门全员有效地从技术和人员管理上实施，否则只能止步于图表，问题还是那个问题，投诉还是那个投诉。

（六）、营造企业品质文化氛围。“造势”才能“成事”，只有创造出一个积极推动的企业环境，配合质量负责人开展周密策划、执行细致的工作，才能用较短的时间取得质量上一个较大的改善，之后带来更大的改进。也就是先“造势”，再“做事”。

（七）、在企业内形成质量优先的共识。它一方面需要强大的质量管理人员队伍长期不懈地坚持推动作为载体，另一方面也需要企业最高管理者将质量管理提高到生死存亡的战略高度，并时时加以强调。

（八）、加强品质稽核及奖惩力度，树立品质权威性。“你的下属绝对不会做你希望的事情，他只会做你要求和监督检查的事情。”所以说，如果我们重视什么，我们就应该让什么事项及时出现在我们的督查督导中和各项会议议题中。

（九）、制定可操作性强的相关检验、试验作业指导文件、检验标准文件及分析台账；（需要制定各类产品的过程及成品检验标准，需要建立健全各类品质分析统计台账）

（十）、加强自互检和首检管理，培养员工“不制造不合格品、不接受不合格品、不传递不合格品”的思想。（此项一直以来都是长城的一个弱项，需要生产管理人员的积极配合和马总的强力支持）

（十一）、完善质量管理体系。需要不断调整优化质量管理方面流程制度。

（十二）、建立重大质量事故案例分析制度，透彻分析质量事故发生的原因、责任人（部门）及纠正预防措施和固化措施，强化全员质量意识，预防再次发生。

（十三）、质量管理工作必须积极主动预防，不能被动的统计问题，解决问题。在解决质量问题时一定要采取PDCA式闭环循环的方式，循序渐进、逐步改进，固化整改措施，从而有效预防问题的再次发生。

（十四）、树立品质权威性，打造高效执行力和凝聚力的品质团队。此处品质团队领头羊的作用最为重要。（我赞成以前格力魏总说的一句话：在公司强化品质管理的特殊时期，为了树立品质人员的权威性，对品质人员的批评要放在私底下，尽量少批评、多支持。此外，为了昭显公司对品质的重视，建议品质负责人一定要是公司高管，且最好能兼任马总助理。）

总之，解决质量管理问题的办法是在公司范围内建立一套切实可行的质量管理体系，并将之落到实处，从而使质量管理达到公司接受和客户满意的标准，通过产品质量树立公司的信誉和带来销售的增长。对质量负责人的要求，关键不在专业或技术，而在于这个人是否有很强的执行力，是否能够在一个快速成长的企业中，推动全员性的思想转变，使体系高效运行并真正产生效果。