精益管理提质增效解读(烟草)

目彔
TRANSITION PAGE
02
精益理念 发现问题 解决问题 课题报告
如果不能发现与解决问题
本身就是一个问题
发现问题的能力比解决问题的能力更重要。 中国人会解决问题的人多得很，但是会发 现问题的人少得很。因为他不愿意讲出来， 你发现讲的人都倒霉。抖出问题的人很倒 霉，解决问题的都有功劳，很奇怪！所以， 中国要么没有问题，要么就是大问题。
坚持精益提振企业信心
➢ 紧盯降低制度性交易成本和内部运行成本； ➢ 紧盯降低可控成本费用； ➢ 紧盯降低烟叶成本； ➢ 紧盯降低物流成本； ➢ 紧盯降低财务成本。
管理是生产力、节约是竞争力！
精准地发现管理存在的问题
看得见的浪费是小浪费 看不见的浪费是大浪费
对看得见的浪费关注得比较多 对看不见的浪费关注的比较少
对于集中采质的车用物资有时未列出使用与分配明细，未核算 至单车明细和相应的归口环节
车辆装饰、保养、修理等缺少参考标准，车辆装饰、修理的金
额和频率差别较大，配送车辆的补胎、洗车、打蜡费用和次数也存 在较大差异
车辆定额管理的问题
对车辆运行费用的预算编制采用经验评估法，这种方法的优点是 简 单易行，工作量小，制定编制较为快捷。但该方法受工作人员主 观因素影响大，对构成定额的各种因素（如：车龄、路况、车型 等）没有计算分析，技术手段和配套制度缺失，容易使定额出现 偏 高与偏低的现象，定额的准确率相对较差。
让客户从流程的环节拉动价值 不是根据销售预测去安排产品的生产，而是根据客户的订 单或者需要来组织生产，不 是把不受欢迎的产品推给顾客。拉动可以理解为定单式生产 ，让顾客从源头拉动价值。
5
精益管理基本原则
5 尽善尽美
持续改进追求尽善尽美 精益改善是一个无止境的过程，要求持续不断地减少等待、优 化空间、降低成本、避 免错误，提供接近顾客实际需要的产品与服务
员工层面存在的问题
1.4 精益变革的三个层面
文化原理层面
精益是什么 为什么要推进精益管理
系统层面
形成完整的精益改善机制
方法工具层面
利用精益工具和方法持续改善。
1.4 精益核心理念
精益管理作为一种管理思想，也是一种管理方法
1.“精”就是少投入、少消耗资源、少花费时间
内
涵
2.“益”就是多产出、多创造价值
2015年行业企业管理现场会要求
着力抓好 目标引领
着力抓好 源头管控
着力抓好 过程控制
着力抓好 课题带动
着力抓好 责任落实
深挖潜力，降本增效
2017年：“六个功夫”提质增效
建成体系——发挥作用——完善提高，下足“六个功
夫”，找准企业“管理提升”、“提质增效”的切入点
促进企业提质增效升级。
——段局长企管会讲话
与注技能意识
1 对精益的认识 2 行为模式 3 精益改善 4 成效评价 易受现有运营系统和管理系统的限制，难以取得实效。
精益管理机制建设
健全组织领导机制
长期、系统、 戓略意识
强化 组织保障
精益改善
问题导向 短板消缺
完善精益工作机制
管理基础 持续改善 成果固化
教育培训
激励晋升
精益改善活动特征
以顾客为导向 以流程管控优化为中心 适宜的方法工具解决问题 注重人才培养 改善关键指标 充分关注数据
——凌成兴
精益管理不是对自创管理模式的否定 ，而是补充和完善，是构建持续改进管 理体系，使其成为我们长期坚持的“管 理宪法”，并在实践过程中不断优化、 完 善和创新。
一个优秀的企业一定是一个不断发现问 题、分析问题并努力解决问题的企业。
✓ 研发上精益求精 ✓ 生产上精心组织 ✓ 管理上精雕细琢 ✓ 成本上精打细算 ✓ 操作上精谨细微 ✓ 精神上精诚团结
采购项目，导致采购计划变动频繁
提出采购计划 2、临时性、突发性项目多，项目随意提报，临时增添，加大采购
管理部门的工作量，增加采购费用
采购事项审批 3、采购项目虽经过审批但未经招标选取供应商就私自动工，事后
补充手续
谈判
4、价格管理缺少依据，同一零件、不同价格
采购工作浪费问题点检表
类型
作业环节
浪费点
1、可有可无项目，缺乏前期论证，对项目实施的必要性、可行
车辆定额管理的问题
驾驶员提出 用油甲请
与职人 员陪同 N 加油
车队长核 实
异地与 节假日
Y 驾驶员自行
现金加油
车队长进行 油量油费登记
至财务报败
存在的问题
现金加油的情况较多 存在油费登记疏漏的情况 财务账与车辆管理员登记 的台账不相符
车辆定额管理的问题
提出采购计划 1、采购方式选择不正确，未严格推进应招尽招
验收管理
2、项目成效不清楚，缺乏对项目实施成效的评价，导致无效项 目得以实施，不必要采购成本逐年增加
低效率的浪费 谈判、开标评标 3、谈判人员对采购内容缺乏与业了解，无法把控价格
起草、审核合同
4、合同管理存在风险，合同主要由供应商起草，未能把握主动 权，引发法待纠纷，与无法验收
增值活动
• 1、从物理形态上该步骤改变了输入。 • 2、顾户愿意为该步骤付钱。 • 3、必须第一时间把事情做对。
非增值活动
• 1、那些花费时间、资源与空间但是不能转化成信息与原材料的活动。 • 2、为生产和交付产品与提供服务来满足客户的需求没有必须的活动。 • 3、客户不愿意为之付钱。
精益管理基本原则
与
本
质
3.归结起来，就是“用最少的投入创造
最大的价值”，就是“持续改善、追求卓越”。
精益管理基本原则
1 定义价值
用最终顾客的立场定义价值 精益管理关键出发点是价值。价值只能由最终客户来确定。价值只有在特定时
间，特定价格，以特定产品与服务的方式满足客户需要时才有意义。 。
精益管理将企业生产经营活动按照是否 增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以 消除的活动、不增值可立即消除的活动。
P
根据顾客的 要求和组织 的方针，为 结果建立的 必要过程。
D
实施过程
C
根据方针、 目标和产品 要求，对过 程和产品监 视和测量
A
采取措施， 以持续改 进过程业绩
精益管理与对标管理的融合
精益管理与对标管理相结合，改进工作方法。加大重点成本费用控制，通过 最本质最直观的数据，不断强化“比、学、赶、超”，促成持续改进。
——曾仕强
如何寻找精益改善方向
聚焦行业中心任务、现场改善点、客户需求、流程绩效
聚焦行业、省公司、企业（部门）中心工作和重
点工作任务；从每年工作会议、领导讲话找课题。 关注行业关键质量目标指标；本企业、本部门的管 理目标指标、考核指标、管评决策、对标指标； 针对工作现场发现的改善点（立足现场现时现物， 消除浪费）。 从客户的明确与潜在需求（投诉与建议）选择。 从提升流程绩效、管控水平、服务质量方面选择。
精益改善活动的 六个特征
精益管理不各项管理的融合
全面预 算管理
卓越绩 效管理
六西格 玛
对标 管理
体系 建设
精益 管理
QC 活动
6S 管理
合理化 建议
精益管理与体系建设的融合
精益管理与体系建设相结合，优化价值流程。在体系建设中引入精益思想，全面推行 PDCA 方法，对现 行的制度、流程、文件、岗位职责进行全面梳理、改进和优化，更新过时标准规范，清理作废文件，消 除 25%以上的无价值、不增值流程，使流程最短、效率最高，努力实现一流的体系建设。
领导层面存在的问题
1.2 精益活动存在的主要问题
有员工认为，精益管理是一阵风，搞运动。 有员工对提货 增效是否成功心存疑问，能否带来效益提升？ 有员工认为 ，精益管理和往搞的管理变革没什么不同， 只不过换个名 称而已。 有员工认为，精益管理是管理层的事， 自己干好 本职工作就可以了，不需要把握方法和工具
提报采购需求
性等认识不清 2、项目定价不明确，未对采购项目所需费用进行准确的预估与
标准缺失的浪费
项目审计
没有预估，导致采购计划金额过大不实 3、按照去年的财务指标以一定比例上浮，间接促使需求部门提 报更多项目以确保预算不会减少
验收管理
4、缺乏整改治理机制，对采购工作中发现和已经发生的问题， 整改措施不到位、无章可依，或根本无整改
验收归档，增加项目验收评价的不确定性
管理的浪费 组织招标、 1、采购项目过多、程序复杂，可集中采购却未集中采购、临时性
询价 项目大量出现
验收管理 2、供应商管理机制有待完善，缺乏系统性、操作性强的供应商管
理评价体制机制
无序的浪费 采购需求变更 1、采购计划频繁变动，采购计划编制缺乏硬性约束，不定期增加
精益管理将所有的非增值活动都视为浪费
精益管理基本原则
2 识别价值流
识别价值流，消除流程中所有不创造价值的节点 价值流指从原材料转化为成品并赋予它价值的全部活动。包括从概念设想，到细节设计和
工程，再到投产的技术过程；从订单处理，到计划制定，再到送货的信息过程；从原材料制成 最终产品，到用户手中的物质转化过程。
库存的浪费
1、计划执行进度慢，年底集中执行。不按照时间节点启动项目， 采购事项审批 与启动后不按计划安排开展
2、烟用农资采购方式不精益，造成库存率高及大量资金占用
车辆管理的问题
核算口径 不一致，当前的会计制度下，对车辆费用没有明确的 归集要求，各单位对车辆修理费和车杂费等科目的归集存在随 意性，偏经验性和主观性。
更关注构成指标与影响指标的各类要素，并加以控制和管理，关注对指标落 后的原因分析，对支撑先进指标的管理基础、管理流程和机制、标准制度以及能 力素质的学习比较。
形成逻辑关系强、互为因果、能落实主体、措施的分层分级的指标体系。推 进对标“更科学、更精准”，抓短板，促提升，强管理，提效益。
精益管理与全面预算管理的融合
目彔页
CONTENTS PAGE
01
02
03
04
精益理念 发现问题 解决问题 课题报告
目彔
TRANSITION PAGE
01
精益理念 发现问题 解决问题 课题报告
1.2 精益活动存在的主要问题
有领导认为，精益管理就是完成国家局部署的工作。 有领导对提货增效是否成功心存疑问，能否带来效益提升？ 有领导认为，精益管理和往搞的管理变革没什么不同，只不过换个名称而已。 有领导认为，精益管理是基层一线的事，自己不需要具体参与精益改善，更 不用把握方法和工具。
融合应用应当把握好以下方面： 一是预算要素的识别 二是定额标准的建立 三是管理效益测量控制要求
（1）科学进行分类，做到定额标准项目内容全 面、分类科学、边界清晰、口径一致、简洁适用。 （2）细化标准内容，定额建立在流程、管理环 节 、产品、市场客户、职责职能、技术标准之上。
（1）成本费用：指可控费用，即可以通 过经济活动而向有利的方面发展的费用。 （2）各类改善活动：5S、合理化、案例、 QC、创新等等。
表8：定额标准要素识别及其统计表（见示例)
项目
上年度量
发生（使用） 拟（预算）
量
贩量
存量
计量 同比 单位 趋势
精益改善课题不对标、QC关系
精益改善课题
对标课题
QC小组活动
事实上，一项决策（目标）如果没有列出一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和 责任，那便不能算是一项决策（目标） ，最多只是一种意愿而已。
减少等 优化空
待
间
降低成 避免错
本
误
精益变革的三个层面
与注业务运营
1 目标管理、计划管理、
绩效管理
2 横向和纵向沟通 3 业务流程
缺乏管理系统的支持，成果难以保持; 员工变革改善的知识和技能不足，创新热情难保持。
精益变革的三个层面
与注管理系统Hale Waihona Puke Baidu
信息化
人力资源
体系
初始成效有限，改善迟缓
精益变革的三个层面
前者的解决主要依靠基层 后者的解决必须依靠高层
看不见的浪费 时间的浪费 资金的浪费
岗位职责 培训配送
……
采购工作浪费问题点检表
类型
作业环节
浪费点
等待的浪费 预算审定 1、预算批复时间晚，预算公布时间与采购计划编制时间脱节，
导 致采购计划编制的精确性降低
资料存档 2、周期时间长，采购项目实施周期过长，不按合同约定时间节点
3 价值流动
使创造价值的步骤在紧凑的流程中流动起来 在价值流中找到增值的活动，去掉不增值的活动，打破组织界限、部门壁垒，改
变工作习惯、工作方法，创造无间断、无等待、无回流的价值增值活动，实现流动。
不合理资 源配置
不必要的 等待
部门壁垒
价值流动过程中有许多障碍
多重审批
不必要的 文件
精益管理基本原则
4 需求拉动
——德鲁克《卓有成效的管理者》
精益管理对行业的启示
增长速度回落 结构空间变窄 工业库存增加 需求拐点逢近
三个严 峻形势
四大 难题
卷烟销量下滑 生产成本上升 利润空间降低
正确理解降本，树立新成本观
“紧盯降低制度性交易成本和内部运行成本，着力优化业务流程， 理顺管理链条，减少管理层级，提高管理效率。”