世界500强战略管理工具 价值链分析法

图1 价值链的分析法 企业在参与价值活动时，并不是每个环节都能创造价值，实际上只 有某些特定的价值活动才能够真正创造价值，这些真正创造价值的经营 活动就是价值链上的 “战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是 企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链分析方法来确 定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业在价 值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内 的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调 整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
表 3 活动类型
这些活动有着完全不同的经济效果，对竞争优势的确立起着不同的 作用，应该加以区分，权衡取舍，以确定核心活动和非核心活动。
克罗格(KROGER)
成立年份(Founded Year): 1883年 总部(Headquarters): 美国辛辛那提 主营业务(Main Business): 食品店与药店经营 发展历程(Development Process): 1883年，伯纳德·克罗格开设了全 美第一家连锁店公司——大西方茶叶公司，经过不懈的努力，克罗格把 自己的公司从以经营小型杂货店为主发展到经营超级市场。纵观克罗格 公司的发展历史，该公司一直把创新摆在首位。如今，克罗格公司在美 国拥有2 000余家大型超级商场，员工约17万人。
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2. 分析价值链的目的 对企业价值链进行分析的目的在于分析企业运行的哪个环节可以提 高客户价值或降低生产成本。价值增加行为的表现如下。 (1) 是否可以在降低成本的同时维持价值(收入) 不变。 (2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变。 (3) 是否可以在降低工序投入的同时保持成本收入不变。 (4) 企业能否可以同时实现以上(1)、(2)、(3) 点。 价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以 理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价 值，业务部门可以获得成本差异，累计优势。 3. 价值链分析的特点 (1) 价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链 价值是买方为购买企业产品所支付的价格，也是客户需求得到满足 的实现。价值活动是指企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项 活动，它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。 (2) 价值活动可分为两种: 基本活动和辅助活动 基本活动包括产品的物质创造及其销售转移给买方和售后服务的各 种活动。辅助活动是为了辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人 力资源以及各种公司范围的职能使两者相互支持。 ①基本活动有五种类型，具体内容如表1 所示。
表1 五种基本活动类型
②辅助活动可以分为四种基本类型，具体内容如表 2 所示。 表 2 四种辅助活动类型
(3) 价值链列示了总价值
(续表)
价值链除包括价值活动外，还包括利润。利润是总价值与从事各种 价值活动的总成本之差。
(4) 价值链的整体性 企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有创造和交付 企业价值链所使用的外购输入的价值链(上游价值)，许多产品通过渠道 价值链(渠道价值) 到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部 分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，要想获取并保持竞争优 势，不仅要理解企业自身的价值链，而且要理解企业价值链所处的价值 系统。 (5) 价值链的异质性 不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同企业的价值链也 有所不同，这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面 的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。 4. 价值链分析的内容 (1) 识别价值活动 识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独 立。如前所述，价值活动有两类，即基本活动和辅助活动。 (2) 确立活动类型 价值活动有三种类型，具体内容如表 3 所示。
世界５００强战略管理工具价值链分析法
【工具定义】 价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是 一种寻求确定企业竞争优势的工具，即运用系统性方法来考察企业各项 活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。 【适用范围】 适用于寻求企业的竞争优势。 【工具解析】 1. 价值链的思想内涵
价值链分析法(见图1 ) 把增加企业内外价值的活动分为基本活动 和支持性活动。基本活动包括企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、 售后服务；支持性活动包括人事、财务、计划、研究与开发、采购等。 基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。