调适性领导力

现在你的领导方式是
发问！ 聆听！ 区分！ 选择！ 行动！
感激你，--你好受用哦！
九阴真经
目标清晰 意向坚定 完整计划 立即行动 调适心态 修正行动 面对事实 自律坚持
调适性领导力
Leadership Without Easy Answer
Ronald A. Heifetz
来，请告诉我们你的故事
领导者角色迁移
相面先生 医生 顾问 教练
通常你的领导方式是
事实！
真相！
解决方案！
累死你，烦死你， 埋怨你，--你好受伤哦！
我们无法使生命变得无限长， 却可以使它尽量
➢虚假的解决方案
我做了些什么方案让自己/帮队员逃避？这些方案将产生什么影响？如要停 止这些方案，将会如何？
调适性领导的原则
➢站到包厢去,走上阳台
目前，我在团队里所处的位置是什么？我能看到的局面和范围是什么？ 没有看到的有时什么？我迷恋什么？我真的那么能干？我真的什么都行？
➢确认恰当的调适性挑战水平
➢确认恰当的调适性挑战水平
追求与现实的差距，直面事实，“别吓着这孩子”
➢调节反弹、冲突
别指望一劳永逸，一蹴而就，锻炼你的耐心
➢主体归位，还政于民
构成世界的每一片叶子都是精彩的
确认调适性工作的挑战
➢区分技术性与调适性问题
面对这个问题，当我运用技术性领导力时，我预计有什么好处和缺点？当我 运用调适性领导力时，我预计有什么好处和缺点？
目前我/队员需要调适的是什么？有哪些步骤是需要推行的？公司如何 配合因而才能有效地推行调适性工作？
➢调节反弹、冲突
自己/团队的反应是什么？外界和客户有什么回应？他们的需要是什么？ （安全感）
➢主体归位，还政于民
哪些事务/决策是需要亲自执行？哪些可以授权？授权的对象是谁？我 为何怯于授权？（迷恋权力？不放心下属？自我中心？自我缺乏安全 感？）
逃避调适性工作的挑战
➢转移
有哪些人或事是我/队员不想面对的？我对他们有何看法？转移所带来的影 响是什么？
➢产生指责
我/他指责了谁（员工/客户/供应商/自己……）？在什么情况下指责了他们？ 这个指责行为反映了自己什么？
➢执着于过去
我不愿意放下的是什么？这对我有何影响？那我看到还有什么其他的可能 性？
宽!!!
新领导者的主要任务
➢帮助人们面对各种价值歧异所引起的冲突 ➢往往意味着与民意反向而行 ➢不仅没有提出民众期待的解答，反而带出更多问题 ➢让众人去体验威胁，以诱发调适性行为 ➢发展新的角色关系 ➢挺身挑战规则
读懂一张图，看清你我的生活！
不适 舒适
调适性挑战只有控制 在限度内才具有建设
性
忍耐极限 学习的开始
➢焦点共识
对于这个问题，我的焦点放在哪里？同时，别人（员工/客户）的焦点又放在 哪里？双方焦点不协调的什么？
➢区分自我与角色
团队中我的角色是什么（包括职位，工作范围，权力……）？我的自我（喜 恶）跟工作上的角色产生着什么冲突？这种冲突如何Hale Waihona Puke Baidu扰和影响我的领导力？
➢运用伙伴
我可以运用的伙伴有哪些人？我对这些伙伴的开放程度如何？他们可以支持 我的是什么？
不适的压力及其 创造的成果
逃避工作 技术性问题
时间
!!!生活!!!
我还小……
技术性倾向
调适性倾向
!!!生活!!!
我成人了……
技术性倾向
调适性倾向
确认调适性工作的挑战
➢区分技术性与调适性问题
防止技术性假象
➢焦点共识
既然重要，就要引发行为矫正，将冲突置之度外
➢区分自我与角色
让个人情绪趋于稳定，不至于受到无关紧要的“说法”困扰。
➢运用伙伴
“把所有事情都自己扛”，是一种英雄式的自杀行为
逃避调适性工作的挑战
➢转移
强力将注意力引向议题，“镜子上的苍蝇与你”
➢产生指责
迷失问题，转入人身攻击，于事何补？
➢执着于过去
追求安全的本能
➢虚假的解决方案
撤退，自我安慰，“鸵鸟”
调适性领导的原则
➢站到包厢去,走上阳台
调整焦距，改变角度和关注点：立场，历史根源，焦虑成因