论互联网行业招聘的特点

论互联网行业招聘的特点

作为互联网行业的招聘人员，经常会想到或被问到一个问题：

互联网行业的招聘和传统行业的招聘有什么区别？

关于这个问题江湖上众说纷纭，基本上，都是屁股决定脑袋。我也就只在我自己，一个招聘实践者的角度上说说感受吧。

从工作KPI的角度来说，行业的区别不大。招聘要做到的几个目标：

1、网罗人才，提供给公司筛选

2、达成招聘数量，满足公司需求

3、传播雇主品牌，提升公司的雇主美誉度

4、搜集信息，帮助公司调整人力资源和和业务战略方向

任何行业的公司都是需要的，并不是只有互联网公司才有。那么互联网行业的特性是如何影响招聘工作的呢，我粗略总结一下：

1、互联网市场格局变化快、创业门槛低、还有越洋人才抢夺，因此优秀的产品和技术人才

平均薪资很高，薪资结构与传统行业甚至传统IT行业有很大不同。

互联网行业是一个经常会出现颠覆性创新的行业。互联网信息的流动速度越来越快，每个细分领域的生命周期，从初创到稳定到被取代用的时间会越来越短，反应够快是非常重要的门槛。同时每个细分市场一般是一家独大或者最多有两三家独大，反应慢的或没有垄断资源的重复性产品基本没有活路。因此，能捕捉到最新的用户需求的产品人员、能力强大——能快速把产品需求实现以及能以技术创新颠覆现有实现方式——的技术人员、甚至包括本身能力并不突出但是掌握了某些新技术的人员（比如00年的web开发，06年的搜索相关技术，12年的移动端开发技术），就会变得非常抢手。

同时，互联网行业企业面临的人才竞争不仅是来自同等公司，还越来越来自天使投资人、传统行业和硅谷公司。

移动互联网、TMT的概念，极大地激活了天使投资这个几年前对国人来说还挺陌生的领域。“投资的收益率高于自己创业”，Taleb的这个结论和现实中的各种光辉榜样，让无数有闲钱的人加入了天使投资的大军，但是天使必须伴随着项目，项目就伴随着人才，投资人忽悠的

功力那绝对不会逊色于企业的招聘顾问。低门槛高收益，一夜暴富的神话不绝于耳。最近WhatsApp卖了190亿美元，一共才只有不到百人。这样的成功案例“太刺激了”，还有人刻意渲染其创始人，Yahoo的前技术VP，是一个面试Facebook没通过的技术吊丝。是不是也极大鼓舞了真正技术宅的小朋友们？

除了投资人，还有一帮传统行业的土豪公司，一掷千金的收购互联网人才做“电商”，高歌猛进互联网，手笔之大让真正的互联网公司都哭笑不得。苏宁啊、万达啊、上汽啊……笔笔皆是。

另外，互联网抹平了许多传统的距离和边界，在人才市场上的直接反应就是来自硅谷的强力竞争。真正一流的技术人才，常常被Facebook、Google等一线互联网公司重金（一般在15万美元以上）从国内的公司甚至是校园里直接挖到美国，连这些公司在中国的分舵都只能退避三舍。相应的，国内的公司从三藩、西雅图等软件公司集中的地区直接挖人的行动也早已经在疯狂进行中。

行业的这种特性，导致了新兴技术领域里突出的（而且相对来讲常常是非常年轻的）人才，相比于任何其他行业都更受到市场的追捧。毫不夸张的讲，一个人能创造的价值可能是神话级的！因此我们能看到博士还没毕业已经是上市公司VP、本科毕业两年年薪上百万、博士毕业一年接近两百万等等在传统行业见不到的极端行情。较好的技术人员，工作三年五年，也多能达到两万。为了应对这样的激烈竞争，互联网行业的薪资结构往往是Base（MBS，月基本薪资）低，Bonus（奖金，五花八门，按Q和按年发的居多）高，期权（或者股票）高。基本上所有互联网公司的员工薪资结构中，奖金是超过20%月薪的，有的甚至达到一半或更多；股票收益（风险相对较大）更是远远超过月薪。更别说卖公司得到的股份收益了。

从招聘实践上看，互联网行业虽然基本薪资还大概在各种调查的指导范围内，但是总的total package 一直在水涨船高，越是稀缺的优秀人才，争夺越激烈。这样的人才最大的竞争力很大程度上就是纯智商优势，传统的P&G等公司倡导的“管培生”等慢招聘策略在个行业看来完全没有必要。互联网行业战略薪酬的设计和管理，挑战性更胜其他行业。

2、组织结构变化快，全年招聘预算基本等于扯淡。

计划跟着人走，而不是人跟着计划走，是互联网行业的一个特点。

互联网行业的快速变化，导致了公司组织结构的不稳定性。试问2003年的时候，有几个公司能预计到13年就是移动互联网的天下了？2010年的时候，有几个公司预计到了微信能取得如此巨大的成功？能预计到打车软件烧金十几亿？当一个新的浪潮涌来，所有的企业都被

迫要“华丽转身”。有多少传统互联网（比如Portal类公司）的高管午夜梦回，发现当年攒下的家底儿，不够给新方向的投入？传统公司稳定的组织结构设计必须不能满足互联网公司的如此快速变化的需求。

“敏捷、扁平、闷骚”，是我从人力资源角度总结的工程师文化，与工程师们自己总结的“技术导向、数据为王”并不矛盾，因为面试官看见的是组织结构和企业文化，工程师看见的是自我修养。敏捷就是拥抱变化，扁平就是容易转身，得到这两点的公司才能说是互联网公司，否则一定会被自己的体重拽沉。

正因为这种组织结构的不稳定性，甚至产品、技术的爆发性，传统的按年甚至按几年来做人力资源预算是非常不靠谱的。HC（传说中的萝卜坑）数量和要求的变化非常频繁，经常是因人定岗而非因岗寻人。全年预算基本就是意思意思，看看公司今年现金流如何，计划花多少钱，具体落实到招聘指导意义有限。但是没有预算来控制人力资源成本也是不合理的（其实大把的爆发式增长的公司确实没有这个成本控制概念），所以按照年度做成本预算，按照季度做HC预算更合理一些——如果真的招到一个业界领袖，突然增加预算创立新业务也是常有的事。

对外来说，我们的招聘顾问努力的了解行业趋势、mapping竞品公司的组织结构，但是以前做过一次很久可以用的时代基本结束了。本着计划要跟着人走的原则，以公司为单位来做mapping不如以行业领袖和准领袖本人为单位来做。

对我来说，招聘部门不仅是一个职能部门，更重要的是了解人才趋势的窗口。人才市场现状和动态、竞品公司人力资源情况、国内外的技术趋势等等信息，都是需要不断update的，招聘跟不上潮流，也就不能给业务部门足够合理的参考意见和建议。业务和招聘应当互相促进，交流信息，紧密配合。因此，招聘不仅是做管理，更是做投资。投资机构主要看团队，我们作招聘也应该调整到以看人为主，招募优秀的人才，不一定非要跟手里的坑完全吻合，要抬头看天，不要低头种地。

3、人力资源成本占比大，招聘成本突出，使用低成本招聘渠道的压力大

互联网企业，人员和带宽是最大成本。人员成本一般又高于其他成本，六成以上是比较常见的比例（某些互联网细分领域，比如视频网站还会有版权等成本，毕竟不典型，就不一一列举了）。

相比这些固定资产和生产资料占比高的行业，互联网行业招聘成本在所有成本里相应的也会