企业流程再造的流程绩效评估

企业流程再造的流程绩效评估1990年，美国哈佛大学博士迈克尔·哈默教授和CSC Index首席执行官詹姆斯·钱皮在合作的文章《Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》中提出了业务流程重组概念即BPR：BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。

现有研究中，大都为企业流程再造步骤、设计方法或流程再造的原则、阶段以及实施再造后给企业带来的好处等论述，而很少涉及流程再造绩效评估衡量方法与标准，在企业进行再造之前，由于没有完整的流程绩效评估，贸然进行流程再造，容易因为新流程的不完善或不恰当而给企业带来损失；企业在流程再造时也无法通过客观具体的绩效评估来探讨流程再造中的活动是否合适。

建立一套合理的流程再造绩效评估方法能够让企业了解再造前后绩效的差异，并能够找到对企业流程问题持续进行改善的切入点。

一、流程绩效评估模型基本结构
传统的绩效管理强调的是企业业绩的实现，是基于目标的KPI管理体系，KPI对应业绩合同，以关键价值因素为驱动，而不一定和流程相联系。

从企业的角度来看，企业有自己的战略和目标，往下进行分解就到了各个职能部门的目标，再往下分解就可以到人的目标，在这种分解中没有体现流程在实现企业目标上的作用，也无法测评企业流程再造前后的绩效是否得到了提升。

在流程再造过程中，新设计或者有所更新的流程都可以通过反映流程对组织目标贡献度的流程目标得到衡量，以此评价流程的绩效。

而流程的绩效指标不是直接通过组织目标分解得到的，测评中应该是关注那些对组织目标起到影响的各种因素，这些因素构成的指标才是流程的目标。

基于流程的绩效评价体系关注流
程的结果，注重流程的运作过程，KPI对应运营管理流程，以关键流程为驱动，专注于流程的优化和改善。

从整体上来看，流程的目标即流程的绩效指标有四个方面的来源：（1）组织关注的目标；（2）客户关注的目标；（3）相关组织的标杆信息；（4）员工的目标。

流程绩效评估模型主要功能在于评估流程再造前后绩效的差异性，首先是再造前后流程时间的评估；然后是流程顾客满意度绩效评估；最后用流程价值提升率进行再造绩效总评估。

流程再造首先要识别核心业务流程，按照经过优化的核心流程组织业务工作，核心流程是能最大程度给企业创造利益的那些流程。

其次需要运用流程优化工具简化或合并非增值部分的流程，取消或减少重复出现和不需要的步骤所带来的浪费，增加不完善的流程，重排不合理的流程。

再次流程优化需要全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心，并以此作为流程再造追求的核心目标。

绩效，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。

绩效包括对事项工作整体效率、效果的综合评估两个纬度的结果。

效率是经营者资源投入与产出之间的比率关系，而效果是资源运用所产生的结果达成目标的程度。

根据流程再造的要求，其绩效评估主要包括两个方面的因素，即流程时间因素和顾客满意度因素，进行再造绩效评估主要在这两个方面进行资料的收集、汇总、模型计算和综合评价。

二、流程再造绩效评估步骤
1、新旧流程时间因素绩效评估
流程时间就是流程中每一工作点的人员完成流程活动的时间，采用工作时间与人力资源使用调查表，由参与流程中每一项工作的人员填写完成每一项活动所需的开始时间、结束时间、实际时间及执行工作所需要的人数，将新旧流程时间因素收集完毕后汇总新旧流程各活动的完成时间，计算新旧流程工作人员执行每一项活动效率的期望值与标准差，以此比较该流程再造前后的效率。

2、流程再造顾客满意度因素绩效评估
顾客满意度因素评估可以比较该流程再造前后的效果，该因素和时间因素相结合，可以比较再造前后流程的绩效总评估。

顾客满意度因素绩效评估需要以下六个步骤：
第一，明确企业目标：在评估流程顾客满意度绩效时，必须先明确企业目标，并将企业目标纳入流程要素考核中，力争每个流程都能为完成企业目标贡献力量，进而满足企业内外部顾客的需求，这样的流程才能够为企业创造价值。

第二，界定流程的内外部顾客及其需求：在进行流程顾客满意度绩效评估前，先将流程中的内部顾客与外部顾客界定出来，才能完整了解内外部顾客对流程的不同要求。

内部顾客一般定义为流程运作时的参与者，外部顾客定义为接受流程最终产品和服务的消费者，界定之后内外顾客对各流程目标的要求可以明确，并以此作为评估的指标体系的组成部分，采集数据。

第三，调查顾客对流程的要求：通过对企业内部顾客或外部顾客进行问卷调查、实际访谈及观察，汇总及整理内外顾客对流程的要求。

对内部顾客，为了使流程能为充分实现企业愿景，可以通过员工访谈等方式，调查搜集其对流程的要求；对外部企业可以通过企业或组织间的流程对接的部门和人员来了解流程为实现企业愿景而必须满足的要求。

第四，分析组织和顾客流程目标要素：为了达到各流程顾客要求和组织要求，流程必须具备某种功能，资源才能使用在有价值的事项上，满足顾客要求和组织目标要求的要素的交集是流程的总目标。

组织为了更好地创造经济社会价值制定的目标可以作为流程考核的重要组成部分，而内外顾客的要求也可以作为流程考核的目标。

如下表所示，流程总目标分解为顾客目标和组织目标要求。

第五，分析流程目标要素重要性得分：运用各种数据分析工具包括直方图、排列图、散点图和因果图等分析统计数据，计算各目标要素的重要程度，并对其进行重要程度排列，以此了解各流程目标要素与顾客需求的关系，比如排列图就是运用帕累托原理即绝大多数的活动是由相当少的因素引起的来找出影响企业目标完成的20%的关键少数因素上，解决了关键少数因素也就解决了80%的质量问题。

第六，评估新、旧流程活动对流程目标要素的贡献：流程目标要素是用来评估是否满足顾客要求的基本因素，而流程目标要素之达成，则必须透过流程作业项目的展开与执行，因此必须针对每一个流程目标要素去探讨流程中的作业，透过作业项目的执行来达成此流程所需实现的目标要素，才能进一步满足顾客的要求。

3、流程再造绩效总评估
流程再造目的在于提升流程价值，流程价值就是单位时间内达成的顾客满意度的高低。

时间因素是用来衡量顾客满意度被达成的速度，而顾客满意度因素是用来衡量流程是否符合目标的要求；企业在实施流程再造后，必须能以更迅速的方式来达成流程功能目标，功能目标完成越快，表示流程价值就越高。

根据美国Gateway管理顾问公司在1993与1994年针对高阶主管所做的调查显示：90%以
上的经营者认为当衡量新流程价值相对于现有流程价值的提升率达到0.25 以上时，流程再造才具有“突破性”的成果。

流程价值公式如下：
流程价值＝流程顾客满意度/流程时间=流程目标完成程度/流程平均作业
时间
流程价值提升率＝（再造后流程价值-再造前流程价值）/再造前流程价值根据以上公式，结合前述对新旧流程时间因素绩效评估和流程再造顾客满意度因素绩效评估得出的数据，计算出流程价值，并判断流程价值提升率，总结流程再造的总体效果，了解再造的方向和着手点，必将对企业流程再造产生指导作用。

三、流程再造评估模型的运用
有效应用流程绩效测度，关键是管理人员或流程执行者对所选择的指标的认可，因此让流程参与者表明自己对已给定的目标和指标的看法是非常必要的。

各项指标的定义在流程再造开始之时就是一个关键的步骤，领导支持和全员参与是保证流程再造绩效的组织保证，流程再造评估模型则为流程再造前后的绩效比较提供了理论依据。

模型在企业流程再造前后的运用首先需要收集已定义流程绩效指标的当前数值，并把当前值与目标值、历史标准值做比较，了解当前值与标准值之间的差距变化，得出数值变化趋势，明确流程再造的突破点，流程绩效评估系统的目的就是要填补流程运行过程中存在的差距并进行改进；第二，分析绩效指标的因果关系，找出指标之间的相互依赖关系，分析哪些指标能够成为主导指标或早期的预警指标，并为每一个所选择的指标用图示提供结果；第三，向流程执行者发布信息，可以依据反馈的信息决定下一步应采取的措施以便进一步提高流程绩效。