管理学原理 第九章控制
管理学原理第九章组织力量的整合
参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见 作为指示传达到下级直线机构。
直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见，取消自己的 中介作用，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递 的速度。
参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，而且告诉后者如何利用 这些信息，应采取何种活动。
从理解人的角度出发，准确认识非正式组织的 形成原因。
从引导人的角度出发，积极支持非正式组织的 合理活动。
从发展人的角度出发，帮助、促进员工自我价 值的实现。
9.2 直线与参谋
9.2.1 直线和参谋的概念 9.2.2 参谋的主要工作内容 9.2.3 直线与参谋的矛盾及处理
9.2.1 直线和参谋的概念
15、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。2021年8月下午6时33分21.8.318:33August 3, 2021
16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021年8月3日星期二6时33分48秒18:33:483 August 2021
17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。下午6时33分48秒下午6时33分18:33:4821.8.3
此时往往伴随公司制度与管理的不公平、有争议。 5）工作量不足，以至于员工靠着成群结党打发上班时间；
或者公司纪律松弛，员工自由度高，容易明目张胆三五 成群闲聊培养感情。
9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。21.8.321.8.3Tuesday, August 03, 2021
第九章、组织力量的整合
管理学原理9讲解
管理学原理高庆蓬曲阜师范大学教育科学学院Email:gqpeng66@第十章控制●有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。
——罗宾斯●第一节控制概述●第二节控制活动●第三节控制方法与技术学习本章后应能够●为控制下定义。
●解释控制为什么重要。
●描述控制过程。
●区分三种不同类型的控制。
●说明控制的原理。
●解释预算控制的性质与作用。
●对比传统预算方法与零基预算法的特点。
●描述零基预算的程序。
●说明传统的非预算方法的特点。
●解释程序控制。
●计划目标和组织结构确定以后，各级管理人员就要通过控制实现计划目标。
控制是管理的一项重要职能。
案例：巴林事件●1995年2月27日，金融界传来令人震惊的消息，具有233年历史的英国巴林银行宣布破产倒闭。
而这一切源于巴林银行新加坡分公司的一名20多岁的交易员尼克·里森的违规操作。
里森在做股票指数期货的投机中，在日经指数大幅下降时，其日经指数期货多头风险部位达6万余口合约，同时在日本政府债券价格一路上扬之际，他却有空头风险部位合约206万余口，这样便出现了806亿英镑的损失，这几乎是巴林集团资本的两倍。
这件事在世界各大新闻媒体引起极大关注，人们不禁要问，一个如此悠久的金融集团为何会被一个小小的蛀虫蚕蚀？巴林银行对里森的行为难道一无所知吗？●里森在巴林银行被视为期货和期权专家，1992年，总部派他到新加坡分公司成立期货与期权交易部门，并出任总经理。
在期货交易中，出错在所难免，比如会把“买进”手势误为“卖出”，会在不恰当的时机购进不恰当的合同，银行必须迅速妥善处理，并转入电脑中一个被称为“银行帐户”的帐户中，然后向总部汇报。
里森在新加坡任期货交易员时，巴林银行已有一个99905的错误帐号，1992年夏天，伦敦总部要求里森另行设立一个“错误”帐户，记录较小的错误，并自行处理，以免麻烦伦敦总部。
里森就设立了88888的错误帐户。
大连理工大学管理学原理9
第 9 章 控制职能
9.1 控制概述 9.2 控制方法及控制类型 9.3 控制的原理和要求 9.4 控制过程
分层控制是一种把集中控制和分散控制结合起 来的控制方式。
三种控制类型之间的关系
9.3 控制的原理和要求
9.3.1 控制工作的原理 9.3.2 有效控制的前提和要求
9.3.1 控制工作的原理
1.反映计划要求的原理 2.控制关键点原理 3.控制趋势的原理 4.组织适应性原理 5.控制的例外原理 6.直接控制原理
6．信息控制
任何组织的活动在现实中一般表现为三种运动形式： 物流、资金流和信息流。
物流是指组织中物质形态的输入(资源)变成为物质形态的输出 (成品)的过程。
资金流是组织中物流的反映，通过资金流来控制物流，有助于 摆脱物流中具体形态的纠葛，从而提高管理的效能。
信息流可以表现为各种文件、指示、合同、制度、报告等。信 息流一方面伴随着物流和资金流的运动而产生，另一方面又对 物流和资金流的方向、速度、目标起着规划和调节的作用，使 之按一定的目的和规则运动。
（二）关键点控制和标准
例外原理
指行政领导者越把主要精力集中于一些重要 的例外偏差，则控制工作的效能越高，二者 成正比例关系。行政领导者在进行行政控制 时，必须把例外原理同控制关键点原理结合 起来，不仅要善于寻找关键点，而且在找出 关键点之后，要善于把主要精力集中在对关 键点例外情况的控制上。
2.有效控制的要求
（1）适时控制。 （2）适度控制。 （3）客观控制。 （4）弹性控制。
《管理学原理》 第九章 控制
当偷窃或欺诈 发生后确保员 工都知晓—— 不点名，但让 人们知道这是 不能接受。
重新设计控制 方法
评价组织文化 和管理者与员 工的关系
第二节 控制的过程
一、控制的基本过程 管理中的任何活动，都可以而且应当予以控制，不过这需要管理
者了解管理控制的基本过程与基本类型。 作为一种反馈控制系统，基本的管理控制过程一般均包括以下三
显然，前馈控制是一种预防性控制，它只能而且必须建立在对整个系统 和计划透彻分析的基础之上。因此，要实施有效的前馈控制，就必须满 足以下几个必要条件：
（1）、必须对计划和控制系统作出透彻、仔细的分析，确定重要的 输入变量，包括有哪些变量、计划对其的要求是什么、其波动的可能性 有多大等；
（2）、必须建立清晰的前馈控制系统模型，明确系统输入量与输出 结果之间的关系；
3、前馈控制
前馈控制亦称预先控制、事前控制，即在工作或活动开始之前就进 行周密的调查研究，并对可能出现的偏差采取预防或校正措施，以保证 工作达到预期效果。
前馈控制的着眼点是防患于未然，首先是要防止不符合标准的资源 投入，避免因资源投入不当而造成工作偏差；其次通过有关工作，引导 人们采取必要的预防措施，防止问题的发生。也就是说，前馈控制是要 控制原因，而不是控制行动结果。
工作开 始之前
工作进 行之中
工作结 束之后
新的工 作开始
预先控制
过程控制
事后控制
预先控制
魏文王问名医扁鹊说∶你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？ 扁鹊答说∶长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问∶那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答说∶我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事 先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治 病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气 只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经 脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因 此响遍全国。
《管理学原理》全套教案
第一章导论教学要求了解学习管理学的重要性和管理学的学习方法；理解管理概念、管理者的角色和技能、管理学的概念及特点；熟知管理的基本职能；掌握管理的性质、管理学的研究对象和内容。
通过本章学习，在掌握以上知识点的基础上，能够根据管理的特征与性质，对资源进行优化配置；能够运用管理的基本职能解决现实中的管理问题。
教学重点管理的概念，管理的职能，管理者的技能，管理学的特点，管理学研究的对象和内容教学难点管理的性质课时安排本章安排4课时，理论讲授4课时。
教学大纲第一节管理的内涵一、管理的概念二、管理的职能三、管理的性质四、管理者的角色和技能第二节管理学的特点、研究对象和内容一、管理学的概念二、管理学的特点三、管理学研究的对象和内容四、学习管理学的重要性第三节管理学的学习方法一、唯物辩证法二、系统方法三、理论联系实际的方法四、归纳演绎法主要概念1．管理2．管理学3．自认属性4．社会属性5．技术技能6．人际技能7．概念技能第二章管理学的演进与发展教学要求了解人类管理思想和管理活动的发展历史，包括国内外早期的管理思想和管理实践，早期管理活动的特点；理解管理学形成的历史背景及其原因以及管理学理论发展的脉络；熟知古典管理理论、行为科学理论、管理科学理论以及现代管理丛林众多学派的主要代表人物和理论观点；掌握“经济人”和“社会人”的管理含义。
教学重点古典管理理论以及行为科学理论的代表人物、理论观点和理论评述。
教学难点管理理论的评述及发展脉络。
课时安排本章安排5课时。
教学内容第一节早期管理思想和管理实践阶段一、国外早期管理思想与实践二、国内早期管理思想与实践三、早期管理活动的特点第二节管理理论的产生与形成一、古典管理理论二、行为科学理论三、管理科学理论第三节现代管理理论丛林一、管理过程学派二、社会合作系统学派三、经验或案例学派四、社会技术系统学派五、人际关系行为学派六、群体行为学派七、决策理论学派八、沟通（信息）学派九、管理数学（管理科学）学派十、经理角色学派主要概念1.古典管理理论2.弗雷德里克·泰罗3.科学管理理论4.亨利·法约尔5.一般管理理论6.理想的行政组织体系7.行为科学8.乔治·埃尔顿·梅奥9.霍桑试验10.人际关系学说11.管理科学理论12.现代管理理论丛林13.管理过程学派14.社会合作系统学派15.经验或案例学派16.社会技术系统学派17.人际关系行为学派18.群体行为学派19.决策理论学派20.沟通（信息）学派21.管理数学（管理科学）学派22.经理角色学派第三章决策教学要求了解决策理论,包括古典决策理论、行为决策理论和当代决策理论；了解决策的基本要求、决策的标准；理解决策的涵义，决策的程序；理解并掌握决策的类型，定性决策方法，定量决策方法。
《管理学原理》第九章考点手册
《管理学原理》第九章组织变革考点29 组织变革的动因与目标、方式与内容（★★★一级考点，一般单选、多选、论述）1.组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。
组织变革的根本目的是提高组织的效能高。
2.组织变革的外部动因：（1）宏观社会经济环境的变化。
（2）科技进步的影响。
（3）环境资源的影响。
（4）竞争观念的改变。
（5）全球化。
3.组织变革的内部动因：（1）战略的调整。
（2）设备引进与技术的变化。
（3）员工受教育的提高。
（4）组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。
4.组织变革的目标：使组织、管理者、员工更具环境适应性。
5.按照变革的程度与速度，可以分为渐进式变革和激进式变革。
6.渐进式变革是管理者逐步地修正和改正一些事情，以渐进的方式对变化做出反应。
激进式变革是管理者快速地抛弃传统的习惯做法，以激进的方式对变化做出反应。
7.组织变革的内容：（1）人员变革：组织成员在工作态度、期望、认知和行为上的改变。
（2）结构变革：对组织设计、权利的分配、分工与协调等方面进行的变革。
例如，可将几个部门合并在一起，或者减少管理层次、拓宽管理幅度使组织扁平化。
（3）技术变革：是对组织所使用的设备、工具、技术、工艺、方法等方面进行的变革。
（4）组织文化变革。
考点30 组织变革的过程与阻力、组织变革新举措（★三级考点，一般单选、多选）1.心理学家库尔特·卢因提出了一种三步骤变革过程分析方法。
他的“解冻—变革—再冻结”的模型被许多管理者所采用。
2.对于不确定性的恐惧、对于可能失去利益和权力的恐惧、保守的组织文化、缺乏竞争的市场环境等都可能影响变革。
3.克服组织变革阻力的方法：（1）开诚布公地与员工沟通。
（2）让员工参与到变革中。
（3）利用成功的变革模式。
（4）减少不确定性。
（5）谈判。
4.组织变革的动力则是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。
5.组织变革新举措：（1）组织结构扁平化（2）组织运行柔性化（3）组织协作团队化（4）大企业内部的“小企业化经营”。
管理学原理控制ppt课件
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
第二节 管理控制的类型 时机和目的不同分类
输入
前馈控制 预期出现 的问题
处理
同期控制 纠正发生 的问题
输出
反馈控制 纠正发生 后的问题
•
反馈控制 认识到了贫困户贫困的根本原因，才能开始对症下药，然后药到病除。近年来国家对扶贫工作高度重视，已经展开了“精准扶贫”项目
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
第一节 控制与控制工作
管理的任何工作中都不可避免的存在 着控制活动，自从管理科学诞生，控制就 被认定为管理的基本职能之一。
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
• 初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其 未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在
西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民 谣说：
•
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
要求不符。
某个环节可能产生的偏离计划的现象会对整个企业的活 动造成冲击。因此，需要加强对组织成员工作的控制。
因此，控制是管理过程中不可缺少的一个环节。控制通 过监视组织各方面的活动和组织环境的变化，保证组织
计划与实际运行状况保持动态适应。
《管理学原理》第九章知识点
第九章权力分配与人员配置第一节权力的分配●直线权力是组织中，上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系;●参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。
●职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。
1）授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
2）集权与分权：组织目标的实现，既需要在组织内部进行分工，有需要保持组织行动的一致性。
前者属于分权，后者属于集权。
任何组织都需要有一定的集权，也需要一定的分权。
影响集权和分权的因素:1.组织规模大小;2.决策问题的重要性程度;3.下级管理者的素质;4.控制水平的高低;5.环境的动荡程度。
第二节人力资源管理人力资源管理的一项重要挑战是确保自身所在公司拥有一支高质量的员工队伍。
获得和留住有能力、有才华的员工，对每一个组织的成功都起着至关重要的作用。
.影响人力资源管理过程的外在因素：经济、工会、法律环境、人口趋势●人力资源:又称劳动力资源，是指能够推动整体经济社会发展，具有劳动能力的人口总和。
其应用形态包括体力、智力、知识和技能四个方面。
●人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。
前者是个体未经任何开发的遗传素质。
后者，也称为人力资本，是经过教育、培训、健康与迁徙等投资而形成的人力资源。
仅将人力作为资源是不够的，还应将其变成资本，成为组织财富，为组织所用，并不断增值，给组织创造更多价值。
●人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，结合一定的物力、财力,对人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力和财力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
●人力资源管理的内容，包括基础业务，人力资源规划，工作分析和职位分类;核心业务，选聘、培训、考评职业发展管理;和其他工作，人事统计、考勤、档案管理、合同管理、退休人员管理、健康安全管理等。
管理学原理第九章组织力量的整合
员工培训
通过员工培训，提升员工 的职业素养和团队协作能 力，促进组织文化的形成。
领导示范
领导者应以身作则，践行 组织的价值观和文化理念， 引导员工践行。
资源整合的策略
资源盘点
对组织内外部资源进行全面盘点，了解资源的数 量、质量和分布情况。
资源调配
根据组织需要，合理调配内外部资源，实现资源 的优化配置和高效利用。
组织文化的整合需要通过对员工的培 训、教育和引导，使员工认同组织的 价值观和文化理念，形成共同的行为 准则和价值观念。
组织资源的整合
组织资源包括人力、物力、财力、 信息等资源，是组织运行的基础。
组织资源的整合需要通过对各种 资源的合理配置和利用，提高资 源的利用效率和效果，实现组织
的可持续发展。
组织资源的整合还需要通过引入 现代化的管理手段和技术，提高
组织力量的整合策略
企业需要采取跨文化交流、资源整合、战略联盟等措施，整合内外部资源，提高 组织的整体效能和竞争力。
未来组织力量的发展趋势
未来组织力量的多元化
随着社会和经济的发展，企业的组织力量将趋向于多元化， 包括人才、文化、品牌等多个方面。
未来组织力量的动态性
未来的组织力量将更加动态化，企业需要根据环境的变化快 速调整和优化组织力量，以适应市场的需求和变化。
。
结构力量
指组织的内部结构和运作方式 ，如组织架构、管理体制、协
调机制等。
关系力量
指组织与外部环境的关系，如 合作伙伴关系、公共关系、社
会声誉等。
02 组织内部力量的整合
组织结构的整合
组织结构是组织内部力量的重要组成部分，通过合理的组织结构设计，可以明确各 部门的职责和权力，提高组织的运行效率。
管理学原理重点知识总结
第一章．管理学原理管理的概念:管理是一种在正式组织内有一个或更多的人来协调其他人活动的活动过程。
管理的技能结构：1技术技能，是对某一特殊技能——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能-—的理解和熟练运用，主要涉及“物”的工作。
2人际技能，能够在所领导的小组中营造一种合作的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌的表达个人的观点，主要涉及与人协作。
3,思想技能,指能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
第二章，组织与组织的目标组织结构的基本要素:1人，是构成组织最基本的要素，是组织中的根本.2,目标,组织目标是组织存在的依据。
目标决定了组织中的岗位设置及组织的具体结构形式，起聚集作用。
3，组织规范，组织通过组织规范使组织整体和组织成员的行为能有利于组织目标的实现，表现为组织的方针政策和规章制度等，在组织中起辅助作用。
管理的目标原则:1，目标指明了组织发展的方向。
2，目标决定管理活动的过程。
3，目标能成为一种激励因素。
目标的类型:1按实现目标的时间长度不同划分，（1）长期目标（2)短期目标，长期目标是短期目标的指导,而短期目标是长期目标的具体化。
2按目标的具体化程度不同划分，（1）基本目标，该目标的确定说明了组织发展的方向和组织的资源的取得、使用和分配的策略。
（2）次要目标3,按目标是否可以定量化来表示划分，(1)定量目标，可以用数量表示的目标。
(2）定性目标，指只能用文字来表述的目标。
4，按目标的层次可划分为使命、战略、战术和作业目标。
组织使命明确企业的使命和目标提供了战略制定的框架和背景。
战略目标对应最高层管理者，战术目标对应中层管理者，作业目标对应基层管理者。
Eg:p42页，延伸案例.第六章，古典管理理论古典管理理论产生的背景：1,经济的迅速发展对管理提出了提高劳动生产率的要求.2，当社会上流行的唯理主义哲学、实利主义者哲学和新教伦理给古典管理理论打上了深深的时代烙印。
3，传统的管理不利于资本家对剩余价值的榨取,这从主观上促进了古典管理理论的产生。
管理学原理 第九章
第九章组织中的职权配置第一节职权划分识记：1.直线职权直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
2.参谋职权参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
3.职能职权职能职权是某项职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
领会：1.直线职权与参谋职权的关系P189表9-12.为什么要适当限制职能职权职能职权的出现是为了有效地实施管理，但也带来了多头领导，所以有效地使用职能职权在于正确的权衡这种得与失。
第二节授权识记：1.授权授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
领会：1.授权的步骤（1）要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；（2）将完成任务所必须的职权授予下属；（3）要使下属承担起对所接受的任务、要求和职权的义务。
2.组织中的职权分裂3.有效授权的要求（1）要有善于接受不同意见的态度；（2）要有放手的态度；（3）要允许别人犯错误；（4）要善于信任下级；（5）要善于适度控制。
第三节集权与分权识记：1.集权集集权意味着权力集中到较高的管理层次。
集权制指组织的管理权限较多的集中在组织的最高管理层。
2.分权分权表示职权分散到整个组织中。
就是把管理权限适当分散在组织的中下层。
领会：1.衡量集权与分权程度的标志（1）决策的数目。
基层决策数目越多，分权程度越高。
（2）决策的重要性及其影响面；（3）决策审批手续的简繁。
2.集权制组织的特点（1）经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；（2）对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经上级的审核；（3）统一经营；（4）统一核算。
3.分权制组织的特点（1）中下层有较多的决策权限；（2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；（3）在统一规则下可独立经营；（4）实行独立核算，有一定的财务支配权。
《管理学原理》第9章：领导职能
第九章 领导职能
• 协调人际关系的艺术
➢ 正确处理上下级关系 ➢ 正确处理同级的关系 ➢ 正确处理领导者与群众的关系
第九章 领导职能
思考题
1．领导的本质和作用是什么？如何去实现这种作用？ 2．什么是权力？领导者的权力来源是什么？发挥领
导者的影响力为什么不能单纯依靠职权？如何正确 地使用这些权力？ 3．领导和管理是一回事吗？ 4．领导行为的理论模式有几种类型？各类理论的特 点是什么？ 5．从所学的领导方式及其理论中，你得到那些启示？ 6．如何理解领导艺术？领导艺术有那些？
论认为，领导是一种动态的过程，而且领导的有 效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变 化。用公式可以表示为：
•
Ｓ＝f（Ｌ，Ｆ，Ｅ）
上述公式中，Ｓ代表领导方式，Ｌ代表领导者特
征，Ｆ代表追随者特征，Ｅ代表环境，这个公式 表明，某种领导方式是否有效，与领导者特征， 追随者特征和所处的环境成一定的函数关系。
•
指导型领导行为
•
参与型领导行为
•
支持型领导行为
•
成就导向型领导行为
第九章 领导职能
领导者选择哪种领导类型需要考虑两 方面因素：
1、环境因素：包括工作任务规定的适宜 度和明确度、权力关系、工作群体化等。
2、下属素质：包括知识、能力、有无独 立工作的愿望和要求等。
第九章 领导职能
观点：
• 如果任务不明或复杂多变，员工素质较低，则宜 于采用指导性。
第九章 领导职能
（二）途径－目标理论
• 由罗伯特•豪斯(Robert J. House)提出。
要点：
领导者的工作是在确保员工的目标同组织目标
相一致的条件下，帮助员工去实现他们的目标， 指明他们达到目标的途径，消除途径上的各种障 碍和危险。因此，被称为途径－目标理论。
管理职能——控制的相关理解
管理职能——控制的相关理解一、控制的含义：1、控制是监督活动的过程，其目的在于确保活动得以按计划完成，并能够纠正明显的偏差。
——《管理学原理》（美）斯蒂芬•P.罗宾斯2、控制就是管理层为确定绩效标准、衡量和评价绩效，并且在必要时采取纠偏措施而采取的系列活动。
控制绝对为有效地履行计划只能所必需。
——《管理学》（美）帕特里克•J•蒙塔纳、布鲁斯•H•査诺夫著3、控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。
控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效、纠正偏差。
有效地控制不仅要求选择关键的经营环节，确定恰当的控制频数，收集及时的信息，而且要求合理运用预算或非预算的控制手段。
控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。
——《管理学——原理与方法》（第五版）周三多、陈传明、鲁明泓著4、控制是建立和实施确保目标得以实现的机制的过程。
——《管理学基础：概念、应用于技能提高》（美）罗伯特•N，卢西尔著5、控制就是按照计划所确定的目标和衡量标准，建立信息反馈系统，对组织活动进行监督、测量，及时发现现实或潜在的偏差及分析产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差，使组织活动符合既定要求的过程。
——《现代管理学》张军、陈昌龙著二、控制的原则：1、在实际工作中常常会出现失控现象，失控现象的存在对组织目标的顺利实现来说无疑是个巨大的威胁。
实现有效控制要遵循一下原则：1）目的性原则。
控制要有明确的目的。
2）及时性原则。
控制的核心在于及时纠偏。
3）适度性原则。
控制的范围、程度和频度要恰到好处。
4）客观性原则。
控制室通过对现状的检查和纠偏来保证目标实现的，因此，所获取的控制信息应做到准确、客观。
5）经济性原则。
指在一项工作或活动的投入成本与产出效益之间进行比较，效益要大于成本。
管理学原理教学大纲
《管理学原理》课程教学大纲一、课程基本信息课程代码：课程名称：管理学课程性质：基础课适用专业：财务管理开课学期：春季学期总学时：51总学分：3先行课程：课程简介：本课程为财务管理专业本科生开设的专业基础课，是财务管理专业本科生的必修课程，在学生四年的学习中，起着引导学生掌握基本的管理理论知识，培养学生初步养成管理思维模式、具备基本的管理素质和技能的作用，为以后学习其它管理专业课程打下基础。
课程主要以管理的基本职能为主线，从实际出发阐明管理的基本原理、基本知识及管理的计划、组织、领导、控制、创新等职能，并结合案例分析管理中的实际问题。
推荐教材：《管理学》（第5版），周三多、陈传明、鲁明泓，上海：复旦大学出版社，2010参考书目：[1] 斯蒂芬•P•罗宾斯.管理学[M]（第9版）.北京：中国人民大学出版社，2008[2] 杨文士、焦叔斌、张雁.管理学[M]（第3版）．北京：中国人民大学出版社，2009[3] 王凤彬、李东.管理学[M]（第4版）.北京：中国人民大学出版社，2011[4] 哈罗德•孔茨.管理学[M].上海：上海人民出版社，1998[5] 杨保军、冯汗纬绘.影响世界的100个管理寓言[M].广州：广东经济出版社，2003[6]郭咸纲.西方管理思想史[M].北京:经济管理出版社，2002年二、课程总目标通过学习本课程，使学生正确理解管理的有关概念，掌握管理的普遍规律、管理的基本原理和基本知识，掌握管理的基本职能及其内容、分类、过程、原则和一般方法，并能综合运用于对实际问题的分析，初步具有解决一般管理问题的能力，具备一定的管理素质和技能。
三、理论教学内容与目标第一章管理与管理学（5学时）教学内容：管理的定义、性质、职能，管理者的含义、角色与技能，管理学的研究内容与研究方法。
教学目的：理解管理的性质与特征；掌握管理的基本职能；掌握管理者的涵义及分类；掌握管理者的角色分配与技能要求；了解管理学的研究内容、研究方法和特征。
管理学原理： 控制习题与答案
一、单选题1、企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督的控制是（）。
A.反馈控制B.成果控制C.前馈控制D.过程控制正确答案：D2、可以使管理者随时发现下属在活动中与计划要求相偏离的现象，从而可以将经营问题消失在萌芽状态的是（）。
A.成果控制B.过程控制C.反馈控制D.前馈控制正确答案：B3、控制工作的第一个步骤是（）。
A.总结经验B.拟定标准C.分析问题D.纠正偏差正确答案：B4、通过预算特别是现金和流动资金预算来控制财政资金的控制方式为（）。
A.前馈控制B.反馈控制C.直接控制D.间接控制正确答案：A5、学生的家庭作业和期中作业属于（）。
A.事后控制B.反馈控制C.同期控制D.前馈控制正确答案：C6、由于环境因素的变化组织目标不能实现时，组织应该采取的措施（）。
A.修正计划B.激励员工克服困难C.撤换领导D.调整组织结构正确答案：A7、预算是计划的数字化，它是一种典型的（）。
A.预防性控制B.事前控制C.事后控制D.即时控制正确答案：B二、多选题1、危机处理的基本步骤应该包括（）。
A.确认危机B.处理危机C.消除危机D.控制危机正确答案：A、B、D2、有效控制应该坚持的原则有（）。
A.灵活性B.客观性C.及时性D.经济性正确答案：A、B、C、D3、分预算是（）。
A.概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标B.详细说明了相应部门的收入目标或费用支出的水平C.对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制D.按照部门和项目来编制的正确答案：B、D三、判断题1、有效的控制要求有客观的、准确的和适当的标准，标准都应是可以测定可以考核的，必须是定量的。
（）正确答案：×2、前期反馈可以使上级当面解释工作的要领和技巧，纠正下属错误的作业方法与过程，从而提高他们的工作能力。
（）正确答案：×3、检查、监督组织活动的进展情况，以便及时采取措施纠正偏差，确保计划及组织目标得以实现，这是管理的组织职能。
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过程
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前馈控制 预计问题
同期控制 当问题发生时 对其进行纠正
反馈控制 问题发生后 加以纠正
• 1、前馈控制：又称预先控制、事前控制
• 前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的 控制。在工作开始之前对工作中可能产生的偏差 进行预测和估计，并采取防范措施，将工作中的 偏差消除于产生之前。
• 重点：防止资源在质和量上发生偏差。
• 目的：保证某项活动有明确的绩效目标，保证各 种资源要素的合理投入。
• 优点：
• 1）可防患于未然；
• 2）针对某项计划所依赖的条件进行控制，不针对 具体人员，不会造成面对面冲突，易于被职工接 受并付诸实施。
• 3）适用于一切领域的所有控制
• 缺点：需要及时和准确的信息，要求管理者充分 了解控制因素与计划工作的影响关系。前馈控制 所需的准确的信息往往难以保证。“未卜先知” 在实际中很难做到。
• 2、同期控制：又称实时控制、过程控制 • 同期控制是指企业经营过程开始以后，对活动中
的人和事进行指导和监督。 • 优点：有助于提高工作人员的工作能力和自我控
制能力。 • 缺点： • 1）容易受管理者时间、精力、业务水平等的限制； • 2）应用范围较窄； • 3）控制者与被控制者间易形成对立和冲突。
• 三、纠正偏差
工作 衡量实 进行中 际工作
工作标准
计划目标
将实际工 作与标准 进行比较
否
是
是否有偏差 分析原因
修改标准 否
原因是否可控
是
采取纠正措施
第三节 控制的类型与方法
• 一、控制的类型 • 二、控制工作的原理 • 三、控制的方法
一、控制的类型
• （一）控制活动可以按控制点处于事物发展进程的 哪一阶段，而划分为前馈控制、同期控制和反馈控 制三种类型。
• 问题：(1)计划和控制二者之间的关系如何? (2)其他什么样 的计划可用于组织的控制?
第八章 控制
• 第一节 控制的含义和要求 • 第二节 控制的原则与程序 • 第三节 控制的类型与方法
第一节 控制的含义和要求
• 一、控制的含义和作用 • 二、管理控制系统 • 三、实施控制的前提条件 • 四、有效控制的要求
据以测定绩效的基础，是从整个计划方案中选 出的对工作成效进行评价的关键指标。 • 1、实物标准 • 2、财务标准： （1)费用标准 (2)资金标准 (3)收入标准 • 3、计划标准 • 4、无形标准 • 5、目标标准
• 二、根据标准衡量执行情况
• 把实际工作情况与标准进行比较，衡量其成效， 由此发现和提出各种问题。在衡量成效中，关键 是要把握住有关工作信息的及时性和有效性。
• 1977年，技术专家史狄夫·渥兹尼克和销售天才史狄夫·雅可 布创立了苹果计算机公司，很快公司就取得了非凡的成功。 但是，成功没能持续很久，部分原因是IBM个人计算机的问 世。在20世纪80年代早期，一些观察家们认为，苹果计算 机公司需要更加严格的控制和更为专业化的管理方法。百 事可乐公司的约翰·斯科利被请到苹果公司来做指导。 为 控制公司，斯科利采用了降低成本的方法来改善盈利状况， 并与此同时增加了研究和开发费用以便使公司能保持技术 上的领先地位。可后来，斯科利却受到指责，说他研究和 开发费用投入不够，广告费用投入过多。为减少重复环节， 降低损益平衡点以及部门间的摩擦，苹果公司重组了公司。 为提高效益和效率，苹果公司引入了新的汇报程序。此外， 在控制库存方面也做了大量的工作，而库存问题又往往是 个人计算机公司面对的主要问题。这些措施，使苹果公司 1986年财政年度的收入增加了150%多。
二、管理控制系统
• 由管理者作为一项重要的管理职能来开展的控制 工作，我们通常称之为“管理控制”，管理控制 系统是一种人为的控制系统。它的控制过程在本 质上与工程的、生物的控制系统一样，都是通过 信息反馈来揭示成效与标准之间的偏差，并采取 纠正措施，使系统稳定在人们预定的目标状态上。
• 管理控制系统与一般的工程控制系统相比，二者 的相同点为：
［问题］这间电子零件批发商店到底哪一方面出了问 题? 有效的控制需要预先订立并让当事人明确 所要求他们的绩效标准是什么，使员工认识 到了自己行为的差距，从而为其工作绩效的 改善奠定了基础。没有标准，控制工作就很 难取得理想的效果。
第二节 控制的基本过程
• 一、确定控制标准 • 所谓标准，就是评判成绩的尺度，是管理人员
一、控制的含义和作用
• 控制是管理职能之一，是指为了保证实际工作及其 结果能与计划一致而采取的一切管理活动。
• 控制与计划的关系 计划和控制是一个问题的两个方面。管理人员首先 要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是 否符合需要的标准。
• 控制与管理过程的关系 控制工作存在于管理活动的全过程中
四、有效控制的要求
• （一）控制的目的性 • （二）控制的及时性 • （三）控制的经济性 • （四）控制的客观性 • （五）控制的灵活性 • （六）控制的适应性 • （七）控制的关键点与例外情况
［引例］某大型电子零件批发公司的一家连锁商店 所面临的管理困境：顾客服务和营业收入 都未能达到预期水平，而员工却在抱怨公 司付给他们的工资太少了。
• （1）两者的基本活动过程是相同的。 • （2）两者均有一个反馈过程。 • （3）管理控制系统和一般的工程控制系统一样，
也是一个有组织的系统。
• 二者的不同之处:
• （1）工程控制系统是一个简单的信息反馈， 其纠正措施即刻付诸实施。纠正偏差自动进行。 管理控制系统则需把实际与计划相比较，分析 偏差产生的原因，随之纠正偏差，这就需要一 定的人力、物力、财力和时间。
• （2）工程控制系统是使体系运行偏差不超过 允许的范围，使活动维持在平衡点上。而管理 控制系统的目的则不仅要使组织按计划正常运 行，而且要力求使组织活动有所改进和有所创 新以达到新的高度，提出和实现新的目标。
三、实施控制的前提条件
• 1、控制要有计划。 • 2、控制要有组织。 • 3、控制要有反馈渠道。
• 3、反馈控制：又称事后控制、成果控制 • 反馈控制是指在一个时期的生产经营活动已经结
束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总 结。 • 目的：总结经验与教训，为未来计划活动安排提 供借鉴，“亡羊补牢”不使类似情况再次发生。 • 缺点：控制实施以前，偏差已经产生，或损失已 经产生。 • 实际中，财务上，通过三大财务报表（资产负债 表、损益表、现金流量表）来控制调整企业经营 管理活动，是一种事后控制。