管理学原理控制篇
管理学原理第十二章控制
1 客观准确性
2 经济性
3 灵活多变性
4 全局性
5 有针对性
6 预见性
控制过程与模式
• 一 控制过程
确立控 制标准
制控 控 定制 制 控重 对 制点 象 标 准
衡量实 际成效
系建 衡 统立 量
信成 息绩 反 馈
纠正偏差
选确 找 择立 出 纠纠 原 偏编 因 措对 施象
二 控制模式
修订标准／目标
量度实际绩效
第十二章 控制
控制过程 控制模式 控制方法
控制的定义与特性
一 控制的概念
控制是指人们根据给定的条件和预定的 目的或考核标准;通过改变和创造条件;以 调整行动和计划;纠正偏差;使事物发展按 预定方向发展 控制在管理中的作用有两方面： １ 检验作用 ２ 调整作用;
二 控制的类型
１ 根据时机 对象和目的的不同;可以把控制划 分为预先控制 现场控制过程控制和成果控 制事后控制等三种类型
输入
工作过程
输出
前馈控制
同期控制
反馈控制
2 根据控制源的不同可划分为正式组织控 制 群体控制和自我控制三种类型
3 根据控制信息的性质不同可划分为反馈 控制和前馈控制两种类型
4 根据控制的手段不同可划分为直接控制 和预防性控制两种
三 有效控制的特性
•
Байду номын сангаас
要使控制系统发挥作用;取得预期的成效;
控制系统应具备以下特性
2 管理审计
其方法是利用公开记录的信息;从反映管理绩 效及其影响因素的若干方面;将与同行业其他或 其他行业的著名进行比较;以判断经营与管理的 健康程度;从而进行审计控制的一种有效控制 方法
三 作业控制
管理学原理 第十章 控制
• 反馈向管理者提供计划有效性的有用信息。 • 可以提供员工奖惩的依据，强化员工的工作动机，人
们需要获得工作完成情况的信息，反馈控制恰好能提 供这一信息。
▪ 最大弊端：
• 实施矫正措施前，偏差、损失已产生。
空间 产品
就没有用了。
▪ 及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划的 目标不断靠近。
❖计划与控制是一个问题的两个方面，二者周而复 始地默契的配合，能使组织不断的追求并能够实
现更高的业绩。
▪ 计划越是明确、全面和完整，控制的效果越好
▪ 控制工作越是科学、有效，计划越容易得到实 施
有效控制系统所具备的特点
可矫正的行动
❖ 从本质上来说，TQM是一种由顾客需要和期望驱 动的管理哲学，也是一种基于分权控制哲学和过 程观点的管理方法。
ISO9000标准
❖ ISO9000标准:组织以质量为中心、以全员参与为 基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员 和社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的要点
❖重视顾客需要 ▪ 包括内部和外部顾客的需要。
❖建立标准的原则： ▪ 要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出 现偏差时，能找到相应的负责单位 ▪ 建立的标准应该有利于组织目标的实现 ▪ 建立的标准还应与未来的发展相结合 ▪ 建立的标准应尽可能地体现一致性 ▪ 建立的标准应是经过努力可以达到的 ▪ 建立的标准应具有一定的弹性
控制标准的形式
❖ 定量标准：定量标准便于度量和比较 ▪ 实物标准：高校的招生人数、公安的办案数 ▪ 货币标准：成本标准、利润标准 ▪ 时间标准：交货期、工时定额、工程周期、任期、八小 时工作制 ▪ 综合标准：城镇失业率、GDP增长率
管理学原理控制工作
补牢”型，但最常用。
• 三、前馈控制
•
“防患于未然”，在问题出现之前就采取
一些措施来防止问题的发生。需要及时、准确
的信息和对未来的合理估计。
补充资料：按改进工作的方式不同来分
1．直接控制：着眼于工作中出现的偏差， 追究责任，要求改进
2．间接控制：着眼于培养、提高管理人员 素质，防止由于管理不当所造成的不良后 果。
管理控制的反馈回路示意图
指出偏差
实际成效 与标准成效
计量 实际成效
实际 工作成效
分析偏差原因
制定 纠正计划
进行 纠正
预期 工作成效
二、控制与计划的关系
• 1、联系：计划与控制都是管理职能，彼此紧控制在后；
•
内容—计划是设定目标，
•
控制是监督目标的实现。
管理学原理控制工作
• 在确定了组织的目标并明确了为实 现目标要进行的活动后，就要进行任务
的分配，人员的组织与配备，并采取措 施进行人员的协调和激励, 但这样也不 能保证目标的实现。
•
管理者还必须监控组织的绩效，将
实际的表现与预先设定的目标进行比较，
如果发现了任何显著的偏差，管理者的 任务就是使组织回到正确的轨道上来。
2．投资预算：是对企业固定资产的购置，扩建， 改造，更新等，在可行性研究的基础上编制的 预算，
3．财务预算：指企业在计划期内反映有关预计 现金收支，经营成果和财务状况的预算。 现金预算 预计损益表 预计资产负债表
三、传统的预算编制方法
• 三个步骤： • 1、以外推法将过去的支出趋势延伸至
下一年度； • 2、将数额酌情予以增加； • 3、将数额再予提高。 • 其假设是P304-305
第五篇重点
《管理学原理》 第九章 控制
当偷窃或欺诈 发生后确保员 工都知晓—— 不点名，但让 人们知道这是 不能接受。
重新设计控制 方法
评价组织文化 和管理者与员 工的关系
第二节 控制的过程
一、控制的基本过程 管理中的任何活动，都可以而且应当予以控制，不过这需要管理
者了解管理控制的基本过程与基本类型。 作为一种反馈控制系统，基本的管理控制过程一般均包括以下三
显然，前馈控制是一种预防性控制，它只能而且必须建立在对整个系统 和计划透彻分析的基础之上。因此，要实施有效的前馈控制，就必须满 足以下几个必要条件：
（1）、必须对计划和控制系统作出透彻、仔细的分析，确定重要的 输入变量，包括有哪些变量、计划对其的要求是什么、其波动的可能性 有多大等；
（2）、必须建立清晰的前馈控制系统模型，明确系统输入量与输出 结果之间的关系；
3、前馈控制
前馈控制亦称预先控制、事前控制，即在工作或活动开始之前就进 行周密的调查研究，并对可能出现的偏差采取预防或校正措施，以保证 工作达到预期效果。
前馈控制的着眼点是防患于未然，首先是要防止不符合标准的资源 投入，避免因资源投入不当而造成工作偏差；其次通过有关工作，引导 人们采取必要的预防措施，防止问题的发生。也就是说，前馈控制是要 控制原因，而不是控制行动结果。
工作开 始之前
工作进 行之中
工作结 束之后
新的工 作开始
预先控制
过程控制
事后控制
预先控制
魏文王问名医扁鹊说∶你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？ 扁鹊答说∶长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问∶那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答说∶我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事 先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治 病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气 只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经 脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因 此响遍全国。
管理学原理--控制
有效控制的原则
有效控制的原则
针 及 灵 客适 经 自 对 时 活 观当 济 律 性 性 性 性性 性 性 原 原 原 原原 原 原 则 则 则 则则 则 则
针对性原则：控制是为了保证计划的顺利实现， 需要依靠组织的全体人员来实施。所以，控制 的方法及控制系统应当与计划和组织的特点相 适应，要具有针对性
管理学原理
第十二章 控制
控制
控制的含义、特点和作用 管理控制的类型 控制过程 有效控制的原则
控制的含义
“控制”一词来源希腊语“掌舵术”，意思是 领航者通过发号施令将偏离航线的船舶拉回正 常的航线来。
从传统意义上看，所谓控制，就是“纠偏”， 也即按照计划标准衡量所取得的成果，并及时 纠正所发生的偏差，确保计划目标的实现。
从广义的角度理解，控制工作还包括修改标准。因为 积极、有效的控制，不能仅仅限于对计划执行中的问 题采取纠正措施，还应该能够促使管理者在适当时候 对原定的标准和目标做出适当的修改，以便把不符合 客观需要的活动拉回到正确的轨道上来。
管理控制的特点
整体性 控
制
动态性
的
特
目的性
点
人性
整体性
一．从控制主体看，完成计划和实现目标是组织 全体成员的共同责任，因此，参与管理控制是 全体成员共同的任务。
自律性原则：广大员工是各种计划、决策的最终 执行者，所以，员工进行自我控制是提高控制 有效性的根本途径。所以，有效的控制应强调 自律性原则，注重培养组织成员的自我控制意 识和能力，造就良好的控制环境
谢谢大家的观赏！
控制应突出重点，强调例外
按照“关键的少数，次要的多数”的原理， 影响组织活动的主要因素是少数几个，而大多 数因素的有效程度都较小
第14章 控制过程《管理学原理》
第14章
14.1 控制的基本要素
14.1.1 控制的本质
1）什么是控制 • 控制作为科学的概念，是指在确定的条件下，使事物沿着可能性空间内方向
发展。而管理活动中的控制，主要是监督活动过程，并纠正偏差，以确保组 织计划完成。控制要体现三个方面的含义：即控制与目的紧密相连；控制能 够监督和纠偏；控制是一个过程。 • 管理专家斯蒂芬·P.罗宾斯提出设计控制系统的三种方法，见表14-1 。
表14-2
四种库存与控制方法
类型
目的
控制方法
原材料库存 提供生产需要的材料 Nhomakorabea模具与系统采购
在制品库存 将制造过程划分为可管理的阶段
车间管理控制系统
按照顾客要求提供产品,实现大批量、高效率
制成品库存
高级制造规划系统
的生产
在途库存
产品分销
运输和分销控制系 统
14.4.3 审计控制
1) 财务审计 财务审计的主要方法有： （1）审计检查方法。 （2）审计调查法。 （3）审计分析法。 （4）抽样审计法。
14.2.2 衡量实际绩效
2）衡量绩效的有效性 • 在实践中，绩效衡量不仅仅是收集信息，然后进行比较这么简
单，还必须使绩效的衡量更有效，以便能够更好地为管理者服 务。但如何提高衡量工作的有效性呢?以下提供几点建议： • （1）利用预警指标。 • （2）确定衡量频度。 • （3）及时处置衡量结果。 • （4）建立信息管理系统。
14．4．2 作业控制
1） 成本控制 • 成本控制是指使用成本核算方法，通过制定成本、
可比产品成本降低率以及相关责任等实现对组织 活动有效控制的目的的管理活动与过程。 • 成本控制最重要的是制定控制标准。一般组织可 以采用预算成本或标准成本作为成本控制的标准。
管理学原理第八章 控制
通过构建有效的控制系统，有助于管理者预测和确定组 织内外部环境的变化，对由此带来的机会与威胁做出 反应。
2、限制偏差的累积
小的偏差和失误并不会立即给组织带来严重损害，但时 间一长，小的偏差就会得以积累和放大，对组织带来 严重影响。控制的关键是要能够及时获取偏差信息， 采取有效矫正措施。
作结果上，通过对工作结果进行测量、比较和分析， 采取措施以矫正今后的行动。 优点： 为管理者评价计划的制定和执行提供有用信息； 借助事后控制认识组织活动的特点及规律，为进一步实 施预先控制和现场控制创造条件。 弊端： 实施矫正措施之前，偏差已经产生。
前馈控制、现场控制与反馈控制之间的关系
现场控制
输入
（2）动态性
控制的标准和方法不可能固定不变，应随内部环境的变 化而变化，以提高其适应性和有效性。
（3）人为性
控制首先是对人的控制并由人来执行，控制应努力降低 人为因素所产生的负面影响。
（4）指导性
控制是提高职工能力的重要手段，控制的纠偏工作只有 被职工所认识并具备矫正能力时，偏差才会真正被纠 正。
二、控制功能
3、处理组织内部复杂局面
组织内部的复杂局面使得授权成为必要，通过构建有效 的控制系统，给管理者提供有关下属工作绩效的充分 信息，使授权变得有效。
4、降低成本
通过有效控制可以降低成本，减少浪费。
三、控制的重要性
控制的重要性基于： 1、组织环境的迅速变化 2、组织的复杂性 3、管理者的失误 4、授权中责任的体现
第八章 控制
第一节 第二节 第三节 第四节
控制的基本概念 控制过程 有效控制原则与控制系统 控制方法简介
第一节 控制的基本概念
一、控制的含义及特点 二、控制的功能 三、控制的重要性 四、控制的目标 五、控制的类型
管理学原理—控制
管理学原理—控制
在管理学中，控制是一个重要的原则和概念。
它是管理过程中
的最后一个环节，也是有管理者对组织中的工作进行监督和调整
的过程。
控制过程的四个步骤包括制定标准、测量实际业绩、比较标准
与实际业绩、以及对结果进行调整。
这个过程需要在不同的层面
进行，从战略层面到操作层面，以确保组织的运作达到预期目标。
战略层面的控制是指全局的控制。
这个层面的控制是通过规划
和执行策略来达到控制管理的目的。
在这个层面上，控制包括制
定战略计划和制定战略目标，以确保组织在所有方面都能按照计
划顺利运作。
战术层面的控制是指部门间的控制。
在这个层面上，控制主要
关注各个部门之间的互动和协同。
例如，在营销部门和工程部门
之间进行协作，以确保新产品能够按时发放。
而在操作层面，控制主要关注日常管理。
例如，通过监督工作流程、记录员工工作时间和绩效等手段来确保所有员工都在按时完成任务。
除了这些层面的控制之外，还有其他形式的控制，如反馈控制和预测控制。
反馈控制是指当实际业绩不符合预期标准时采取的控制措施。
预测控制是指预测可能出现的问题并制定相应的计划来避免这些问题的发生，这种控制方式主要用于风险管理。
总之，控制是管理的一个基本原则，也是组织管理的最后一个环节。
通过制定标准、测量实际业绩、比较标准与实际业绩，以及根据结果进行调整，管理者能够控制组织的运作，以确保组织按照预期目标顺利运作。
《管理学原理》案例之五__控制
深陷召回泥潭的丰田汽车①制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。
自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。
上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。
此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。
2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。
但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。
八方起火，深陷召回泥潭早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。
2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。
28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。
同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。
1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。
据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。
这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。
到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。
丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。
2月5日，召回更扩大到日本国内。
作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。
管理学原理 第2版 第10章 控 制
（三）分级控制
分级控制是指将管理组织分为不同的层级，各个层级 在服从整体目标的基础上，相对独立地开展控制活动，是 将集中控制和分散控制相结合的控制方式。 优点：信息传递有详略，使各部门快速了解情况，迅速作 出反应；整体目标易协调；系统组织适应性强。 缺点：组织设计要求高。 适用于系统庞大、管理复杂的组织。
第十章 控 制
一、控制概述 二、控制的类型 三、控制的过程 四、控制的方法与实施
第一节 控制概述
控制论中的控制是指为调节和制约一个系统的 行为，使系统在动态环境中保持一定稳定性或促 使系统由一种状态向另一种状态转移的活动。
2
一、控制的定义
1、控制的定义
组织在动态环境中按照计划标准衡量计 划的执行情况和纠正执行中的偏差以确保 计划目标实现的过程。
3
2、控制的对象
（1）对人员的控制：管理者是通过他人来实现其目标的， 包括巡视和评估。
（2）对财务的控制：企业的首要目标是获得利润，包括审 核、预算。
（3）对作业的控制：主要指对作业过程的控制，一个组织 的成功，很大程度上取决于它在生产产品或提供服务方 面的效率和效果。
（4）对信息的控制：建立管理信息系统，管理者需要信息 来完成他们的工作。
（5）对组织绩效的控制：科学评价和衡量组织绩效。
4
3、 控制的目标和功能
管理控制工作的目标主要有两个： 1、限制偏差的累积；2、适应环境的变化。 它们与控制的两大功能联系在一起的。控制通过其“纠偏” 功能(A1)，使计划执行中的偏差得以防止或缩小，从而确 保组织的稳定运行；同时通过其“调适”功能(A2)，积极 调整原定标准或重新制定新的标准，以确保组织对内外运 行环境的适应性。
（一）前馈控制（预先控制）
管理学原理 第十一章 控制
为准则，并由非正式组织发展和维持的。
3．自我控制 自我控制是指个人有意识地按某一行为规范
进行活动。
第二节 控制过程
一、 确定绩效控制标准 1. 确定控制对象 2. 选择关键控制点 3. 制定控制标准。 二、衡量实际工作 三、纠正偏差 1. 分析衡量的结果，找出偏差产生的主要原因。 2. 确定纠偏措施的实施对象 3. 选择恰当的纠偏措施
管理学原理 第十一章 控制
第一节 控制活动
一、控制的概念及基本原理 所谓控制就是指衡量和矫正工作活动使之按计划进行，
进而确保组织目标得以实现的过程。 二、控制的目标和特点 1. 控制的目标 1.1 限制偏差的累积。 1.2 适应环境的变化。 2. 控制特点 2.1 目的性。 2.2 整体性。 2.3 动态性。 2.4 人本性。
第三节 有效控制
一、适时控制 二、适度控制 三、经济控制 四、客观控制 五、弹性控制
2．分散控制
分散控制是指将集中控制中心的职能分散成几个相 对独立的控制机构，分工控制一定范围的对象及过 程，共同完成总目标的控制形式。
3． 分层控制
分层控制是一种把集中控制和分散控制结合起来的 控制方式。
（三）正式组织控制、群体控制和自我控制
1．正式组织控制
正式组织控制是指通过管理人员设计和建立 起来的一些机构或规定来进行的控制。
三、控制的类型
（一）前馈控制、现场控制与反馈控制 1．前馈控制 在工作开始之前就进行控制，叫做前馈控制。 2．现场控制 工作正在进行过程中的控制，叫做现场控制。 3．反馈控制 反馈控制是在工作结束之后进行的控制。
（二）集中控制、分散控制和分层控制
1．集中控制
00054管理学原理 讲义 第十三章
第五篇控制篇——第十三章控制学习目的：通过对本章的学习，掌握控制的概念、必要性与类型，了解控制的目的，以及控制与计划、组织和领导之间的关系，熟悉控制的基本内容、过程与方法，理解有效控制的原则。
第一节控制概述一、控制的概念我们可以定义为：从狭义讲，控制就是指“纠偏”，即按照计划标准衡量计划的完成情况，针对出现的偏差情况采取纠正措施，以确保计划得以顺利实现。
从广义概念讲，控制并不仅限于“纠偏”，同时还包含着在必要时修改计划标准，以使计划更加适合于实际情况，因此，控制与下列两项事件有关：第一，将现在执行情况与原来计划进行比较，以观究竟；第二，当执行状况与原来计划有所不同时，即予以纠正督导。
所以，在管理活动中，完整的控制包括了“纠偏”和“调适”这两方面的含义。
控制的功能就是将实际绩效与预期绩效进行比较，其间如果有任何差异，即由控制予以纠正与处理二、控制的必要性斯蒂芬·罗宾斯曾这样描述控制的作用：“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。
”其根本原因在于管理职能中的最后一个环节，即控制工作是否有效。
由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。
由此，管理控制也就成为必然。
（一）环境的变化如果组织面对的是一个完全静态的环境，其中各个影响组织活动的因素永不发生变化，例如，市场供求、产业结构、技术水平等，那么，管理人员便可以年复一年、日复一日地以相同的方式进行各种管理活动，工人可以以相同的技术和方法进行生产作业，因而，不仅控制工作，甚至管理的计划职能都将成为完全多余的东西。
事实上，这样的静态环境是不存在的，组织外部的一切每时每刻都在发生着变化，这些变化必然要求组织对原先制定的计划作相应的调整。
（二）管理权力的分散只要组织达到一定规模，管理者就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体员工的活动。
管理学原理 控制讲解
(3)选择恰当的纠偏措施
针对产生偏差的主要原因，就可能制定改进工作或调整计 划与标准的纠正方案。
由于对客观环境的认识能力提高，或者由于客观环境本身 发生了重大变化而引起的纠偏需要，可能会导致对原先 计划与决策的局部甚至全局的否定，从而要求企业活动 的方向和内容进行重大的调整。
控制也应当强调例外原则。
管理者将控制工作的重点放在计划实施中出现的特别好或 特别坏的“例外”情况上，可以使他们把有限的精力集 中于真正需要引起注意和重视的问题方面。
在实际工作中，例外原则必须与控制关键问题的原则结合 起来，注意关键问题上的例外的情况。
三、控制应该具有灵活性，及时性和经济性
灵活性
及时性
控
标准
制
纠偏后实绩
项
目
实绩曲线 控制点
实绩预测
时间
控制的“纠偏”作用示意图控Leabharlann 制原订标准项目
修订后标准
实绩曲线 控制点
实绩预测
时间
控制的“调适”作用示意图
第二节 管理控制的过程与要素
一、控制工作的基本过程
1、确立标准
标准是人们检查和衡量工作及其结果(包括阶 段结果与最终结果)的规范。制定标准是进行控制 的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏 差就失去了客观依据．
输出
前馈控制 预计问题
现场控制
当问题发生时 对其进行纠正
反馈控制
问题发生后 加以纠正
正、负馈和前、反馈概念的区别和联系：
(1)正前馈是在预测环境条件变化基础上调整控 制标准；
管理学原理第八章 控制
返回
案例：里奇公司4月份销售业绩
王宾是里奇公司广州分公司的销售经理，这家企业在中国销售进口啤酒。王宾吩 咐助理，在每月的第一周，准备一份上月按品牌分类的啤酒销售情况表。下表显 示了4月份各品牌的销售定额，以及批发商的实际销售数据。
问题：看完这张表后，王宾应该采取哪些行动？
• 人力资源的预先控制——甄选、培训 • 材料的预先控制——进货检验 • 设备的预先控制——设备维修 • 财务的预先控制——预算
现场控制
• 在工作进行过程中所实施的控制 ➢ 例如： ➢ 摄像设备的运用 ➢ 现场监督
➢ 可能的问题
工作隐私问题 容易导致对立情绪 管理人员时间精力有限
案例：电子监控
• 某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理 者可以更好的直接的进行管理和监控，安装之后， 有一定的成效。但是并没有激发员工更多的热情， 有些员工认为，系统固有的电子报告只是不必要的 例行公事。因为最好的员工花费了很多时间了解客 户，对这种被称为“电子警察”的系统感到很不高 兴，管理者可以对他们所有的行动进行监视并通过 “遥控”来威胁他们。管理得力的管理者通常是那 些在员工和他们自己之间创造信任的人，但是电子 监控系统破坏了信任关系。
第八章 控制
【思考】分析此案例对管理工作有什么启 示？
管理启示：
• 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多 数的事业经营 者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成 了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请 来了名气很大的 “空降兵”，结果于事无补。
• 一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问 题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说： “预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成 之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题 的解决者。
管理学原理控制的步骤
管理学原理控制的步骤管理学原理中的控制是指通过设立和实施一系列控制措施和控制程序来监督和管理组织的各项活动，以确保组织能够实现既定的目标和计划。
控制是管理的一个重要环节，它可以帮助组织及时发现并纠正各种偏差，以保持组织的正常运行和不断发展。
控制的步骤主要包括制定控制目标、建立控制标准、制定控制计划、执行控制、评估控制效果和反馈控制信息。
首先，制定控制目标是控制的第一步。
控制目标是根据组织的使命、愿景和战略目标来确定的，它明确了组织的控制方向和控制重点。
制定控制目标需要考虑组织的整体战略和规划，并根据当前的环境和市场情况进行评估和调整。
其次，建立控制标准是控制的基础。
控制标准是指用来衡量和评估组织绩效的基准，它可以是定量的也可以是定性的。
控制标准的建立需要考虑组织的目标、环境和资源等因素，以确保标准的科学性、合理性和可操作性。
然后，制定控制计划是控制的重要内容。
控制计划是指为实现控制目标和控制标准而采取的具体控制措施和控制程序。
制定控制计划需要考虑组织的资源、技术和人员等方面的条件，以确保控制计划的可行性和有效性。
接下来，执行控制是控制的核心环节。
执行控制是指按照控制计划的要求进行操作和管理，以确保组织的各项活动符合控制标准和要求。
执行控制需要建立良好的组织沟通和协调机制，确保各级管理者和员工的积极性和主动性，以提高控制的效果和执行的效率。
随后，评估控制效果是控制的重要一环。
评估控制效果是指对控制结果和效果进行监测和评价，并及时纠正和改进控制措施和控制程序。
评估控制效果需要收集和分析相关的数据和信息，以便及时发现问题和偏差，并采取相应的措施进行调整和改进。
最后，反馈控制信息是控制的重要一环。
反馈控制信息是将控制结果和评估报告等信息传达给相关人员和部门，以便及时了解和掌握控制情况，并及时采取相应的控制措施和控制调整。
反馈控制信息需要建立良好的沟通和反馈机制，确保信息的准确性和及时性。
综上所述，管理学原理中的控制步骤包括制定控制目标、建立控制标准、制定控制计划、执行控制、评估控制效果和反馈控制信息。
管理学原理-控制-PPT
案例：洛克菲勒的算计
❖ 后来，洛克菲勒拥有了自己的公司，他更注重成本的 节约，提炼每加仑原油的成本也要算计到小数点后3 位。他每天早上一上班，就要求公司各部门将一份有 关净值的报表送上来。
❖ 1879年，他质问一个炼油厂的经理：“为什么你们 提炼一加仑原油要花1分8厘2毫，而东部的一个炼油 厂干同样的工作只要9厘1毫?”他就连价值极小的油 桶塞子也不放过，曾写过这样的信：“……上个月你 汇报手头有1119个塞子，本月初送去你厂10000个， 你厂使用9527个，而现在报告剩余912个，那么其他 的680个塞子哪里去了呢？”
现场 控制
事中
偏差 信息
反馈 控制
事后
工作 结束
表现 方式
防患 未然
立竿 见影
亡羊 补牢
利
弊 基本目的
将损失消除 难以 明确目标 于发生前 完善 资源配置
消除偏差 产生 及时消除 提高能力 对立 偏差
业绩评价 损失 总结经验 激发员工 发生 借鉴未来
第四节 控制的技术与方法
1.前馈控制
❖ 前馈控制是一种预先控制，是指在行动之前， 为保证未来实际结果与计划目标一致所作的 努力。
❖ 前馈控制的目的是防止所使用的各种资源在 质和量上产生偏差。
❖ 前馈控制的基本形式是合理配置资源。
案例：曲突徙薪
❖ 有人见一户人家炉灶的烟囱是直的，旁边放了不少 柴草，于是就对主人说：烟囱应改成弯曲的，把柴 草搬远点，否则会有火患。主人听了不以为然。
❖ 从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各 项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差 的过程。或者说，控制是依据计划来检查、衡量计 划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证按 计划进行，或调整计划使活动与计划相吻合。
管理学原理：控制与控制过程
二、控制的必要性
环境的变化 管理权力的分散 工作能力的差异
3
三、控制的目的
①限制偏差的累积； ②适应环境的变化。
4
四、控制的类型
按确定控制标准方法： 程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制 按时机、对象和目标： 预先控制 现场控制 成果控制
5
控制类型比较分析
12
控制与控制过程
第一节 控制原理 第二节 控制的要求 第三节 控制过程
1
第一节 控制原理
一、控制概念
控制是保证组织计划与实际运行状态动态 适应的管理职能。 控制工作就是按照计划标准，衡量计划的 完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确 保计划目标的实现，或适当修改计划，使 计划更加适合于实际情况。 控制工作使管理工作成为一个连续的循环 过程。
类型 优点 缺点
①可防患于未然；②适用 前提条件较多。大量准确可靠的信 于一切领域中的所有工作； 息；计划行动过程清楚了解；计划 预先 ③不针对具体人员，不会 行动本身的客观规律并要随着行动 控制 造成心理冲突，易于被职 的进展及时了解新情况和新问题。 工接受并付诸实施。
具有指导职能，有助于提 现场 高工作人员的工作能力和 控制 自我控制能力。 为进一步实施预先控制和 事后 现场控制创造条件，实现 控制 良性循环。 ①容易受管理者的时间、精力、业 务水平的制约；②应用范围较窄； ③容易形成心理上的对立，损害被 控制者的工作积极性和主动精神。 在实施矫正措施之前，偏差业已产 生。
①亲自观察 ③召开会议 ②分析报表资料 ③抽样调查。
11
三、鉴定偏差并采取矫正措施 1.管理者在制定和实施纠偏措施的过程中 应注意：
管理学原理控制的步骤
管理学原理控制的步骤
管理学原理中，控制是一个重要的步骤，用于确保组织的运营和目标的实现。
以下是控制的一般步骤：
1. 设定标准和目标：确定组织或部门的目标，并制定相应的标准和指标，以便后续比较和评估。
2. 测量绩效：通过收集和分析相关数据或信息，评估实际的绩效，并与事先设定的标准进行比较。
3. 比较和分析结果：将实际绩效与设定的标准进行比较和分析，以确定是否存在差距或异常情况。
4. 识别问题和原因：在分析结果的基础上，识别出导致绩效差距或异常情况的问题和原因。
5. 采取纠正措施：根据问题和原因的分析，制定和实施相应的纠正措施，以解决问题并改进绩效。
6. 监控和反馈：持续监控实施纠正措施的效果，并及时反馈结果，以确保问题得到解决，并实现预期目标。
7. 调整和改进：根据持续监控和反馈的结果，适时对控制过程进行调整和改进，以提高绩效和达到更好的管理效果。
这些步骤可以根据具体情况进行调整和组合，以适应不同组织和管理需求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
精品
6
控制贯穿于管理全过程
计划工作---明确方向、 配置资源
组织工作-----
领导工作-------
明确分工协作关系
调动员工积极性
控制工作---检查纠偏、 确保成果
精品
7
二、控制的目的和作用
（一）控制的目的 “维持现状” “打破现状”
2020/12/30
精品
8
（二）控制的作用
组织环境的
不确定性
为了使目标计 划与变化的环 境相适应，需 要监控环境的 变化和发展；
组织活动的 复杂性
为避免本位主 义，保证各项 活动的顺利进 行，要监控各 部门及其各岗 位工作情况。
管理失误的 不可避免 为及时发现失 误，明确问题 之所在，必须 进行经常性的 监督检查。
提升组织的效率 和竞争力
管理者要提升运 作效率，必须掌 握企业利用资源 的现状，准确评 估组织已有的生 产或服务效率。
应抓住活动过程中的关 键和重点，进行局部的 和重点的控制——重点 原则。
重点 组织目标 影响组织目标实现的重
要环节和主要因素 事先未能预料而实际发
生了的重大例外。
管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况上，他们的控 制就越有效。
精品
17
ABC分类法
ABC分类法即是由意大利经济学家巴雷托首先 提出的，故又称巴雷托分析法。
2020/12/30
精品Βιβλιοθήκη 18ABC分类法ABC分类法在库存管理中的应用要点是：把企业 的物资按其金额大小划分为A、B、C三类，然后 按照重要性分别对待。
A类物资是指品种少、实物量少而价值高的物资 ，其成本约占70%，而实物量不超过10%；C类 物资是指品种多、实物量多而价值低的物资，其 成本约占10%，而实物量不低于70%；B类物资 介于A类、C类物资之间，其成本约占20%，而实 物量不超过20%。
控制就是按照计划和目标的要求来监控、 衡量各项工作，纠正各种偏差，以确保计 划和目标实现的活动过程。
2020/12/30
精品
3
控制的基本前提
有计划
有一个科学的、切实可 行的计划 。
有效的控制是建立在科 学的计划基础之上的； 控制工作本身也需要有 计划地进行。
有组织
有领导
有专司控制职能的组织机构 或岗位 。
如果没有专门的控制机构， 就难以防止执行和管理部门 因自己的切身利益而出现制 造假象、报喜不报忧等情况
有畅通的信息反馈渠道
信息反馈的速度、准确 性如何，直接影响到控 制指令的正确性和纠偏 措施的准确性。
控制要以计划为依据，有计划、有组织、有领导地进行
控制与其他管理职能之间存在着密切的关系，计划、组织、领导职能是控制的基 础，控制是在这三者的基础上对具体组织活动进行检查和调整的过程，离开一定 的计划、组织、领导，控制就无法正常进行。
1.有负时差或时差变坏的路径上，应尽可能 早的果断地处理进度问题，而不要渴望情 况会自动改进。
2.项目远远落后于进度时，赶上会更加困难 而且要花大代价，投入更多的财力，或者 缩小项目范围，或降低质量标准。
精品
提问：以下各种控制分别属于什么类型？
当知道夏季将出现持续高温时，冷饮厂可 适当增加冷饮原料的储备；
管理者通过他人完成任务，并负有最终的责任，为此，管理 者就需要建立控制系统，以便使自己可以自始至终地掌握下
属完成任务的情况和进度，以确保预定目标的实现。
精品
9
讨论：“管理就是控制、控制就是管理”
这一观点说明了控制在管理活动中的重要性。
管理离不开控制，但管理不仅仅是控制，它还 包括计划、组织、领导等工作，这同时也说明 控制工作并不等于管理活动的全部，控制工作 和计划、组织、领导等工作一起使整个管理活 动形成一个相对封闭的系统。仅有控制，而没 有其他几项职能，管理实际上就失去了意义。
通常情况下仅对A类物资进行最优批量控制或重 点控制。
为了保证员工能适应新的环境，对新进组 织的员工进行岗前培训；
入库前的原材料的验收; 出厂前的成品质量检查； 大学新生的入学教育； 教师在课堂上的提问； 期末考试。
2020/12/30
精品
14
讨论：控制是事后的，计划是事先的。
在开始某件工作之前需要计划，但并不表示计 划工作就是事前的，因为在工作进行过程中， 由于环境的不确定性， 管理者还需要也必须 根据环境的变化随时调整或完善原来的计划。
精品
4
计划 组织 领导 控制
确定目标 配备人员、 指导和激 对活动进
以及实现 确定各自的 励所有参 行监控以
目标的途 权责及相互 与者以及 确保其按
径与方法 关系
解决冲突 计划完成
导致
组织 目标 的实 现
控制工作与其他三个职能紧密地结合一起，使管理过
程形成了一个相对封闭的系统。
2020/12/30
该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众 多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起 决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较 少的次要因素，从而有区别地确定管理方式的 一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A 、B、C三类，所以称为ABC分析法。
1963年，德鲁克将这一方法推广到全部社会 现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用 的管理方法。
2020/12/30
精品
10
三、控制的基本类型
输入
过程
输出
预先控制
预计问题 提前防范
现场控制
当问题发生时对其进 行纠正
事后控制
当问题发生后再加以纠 正
精品
11
控制的关键
“在项目的后期找出质量错误并修正， 要比在项目早期发现错误并修正多花费50-
200倍的代价。“
--美国微软公司--
精品
进度控制的关键
第五篇 控制篇
为什么各项工作常常 取不到预期效果？
关键之一在于组织在 明确目标计划、分工 协作关系等的同时， 没有跟进相应的控制
工作。
精品
1
第十一章 控制工作
本章重点：
控制的含义、类型与基本过程； ABC分类法 PDCA循环
2020/12/30
精品
2
第一节 控制与控制的基本类型
一、控制的含义
控制是保证实际行动与计划、与目标保持一致 的活动过程，它有事前、事中、事后三种类型， 也就是说，控制工作贯穿于工作的全过程，因 此不能说控制工作是事后的。
2020/12/30
精品
15
第二节 控制的基本要求和基本过程
一、控制的基本要求
2020/12/30
精品
16
重点原则
事实证明，要想控制工 作或活动的全过程几乎 是不可能的。