管理学原理 第十三章 控制基础
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•控制标准分定量和定性两类： •定量标准便于度量和比较，
（1．2） 速动比率 速动比率=(货币资金+短期投资+应收票据+一年内应收账款)/流动
负债。通常认为正常的速动比率为1，低于1的速动比率被认为短期偿债 能力偏低。
（1．3） 负债比率 负债比率=(流动负债+长期负债)/资产总计。 该指标一般在50%左右为宜。
.
13.1.2控制的特点
• （1）整体性 • （2）动态性 • （3）主观能动性 • （4）前提条件性
.
通用的破产！！！
• 高福利藏巨大隐患 过去几十年中，高福利政策帮助数以十万计的通用汽车
工人跻身中产阶级。通用先前公布的数据显示，通用每名员 工每小时的生产成本为69美元，而最大竞争对手、日本丰田 汽车公司则为53美元。
（1．4） 盈利比率 盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。
常用的比率有销售利润率和资金利润率。
.
制定控制标准的方法：
统计方法
工程方法
.
13.3.2衡量成效
衡量实际工作成绩应注意的几个问题：
确定适宜的衡量方式 建立有效的信息反馈系统 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
.
13.3.2衡量绩效
： •1.测量绩效的方法
•Ⅰ)个人观察；Ⅱ)口头报告 •Ⅲ)书面报告。
使分派任务时有较大的准确性，并使管理者有较高的素 质，较少犯错误，具有较强的管理能力，从而提高控制 的效率。 • （2）充分发挥管理者的主观能动性，使管理者主动确定 他们应具有的职责，提高自我管理能力。 • （3）直接控制可以获得较好的心理效果，高素质的管理 者，其威信自然也高，下级会更好的听从指挥和领导， 有利于目标的实现。 • （4）能适应快速的环境变化. 。
.
优点 缺点
1、具有指导的职能； 2、有助于提高工作人员的工作能 力和自控能力； 3、及时性、适时性。
1、受到管理时间、精力、业务水 平的制约； 2、应用范围狭窄； 3、控制者与受控者易对立，造成 伤害。
.
反馈控制 （或事后控制、成果控制）
• 含义：在活动或工作结束之后进行的控 制。 • 内容：根据事先确定的控制标准对实际 工作绩效进行比较、分析和评价。 • 目的：通过总结过去的经验和教训，为 未来的计划制定和活动安排提供借鉴。
• 2.非正式组织控制 • 非正式组织控制是基于非正式组织成员之间不成
文的价值观念和行为准则来加以维持的，也称为 群体控制。
.
13.2.3按照控制的力量来源划分
• 3.自我控制 • 自我控制是指一个人有意识地按某一行为规范进
行活动。
.
13.2.4按控制的层次划分
• （1）简单控制。 • （2）自动化控制 • （3）操作员控制 • （4）监督控制 • （5）信息控制
.
教学内容
• 控制基础
• 13.1控制原理 • 13.2控制的类型 • 13.3控制的过程 • 13.4有效控制系统
.
教学要求
• 了解控制的概念和特点、目标与内容； • 理解各种控制的优缺点； • 熟悉控制的基本过程，有效控制系统的特点、设
计原则与影响因素。
.
13.1控制原理
• 13.1.1控制的概念 • 13.1.2控制的特点 • 13.1.3控制的必要性 • 13.1.4控制的目标 • 13.1.5控制的内容
目标管理
个人发展 方向 事前控制
日常工作管 理
职业训练
事中控制
危机管理 机会教育 事后控制
三种控制方式应用对象
.
时间
13.2.2按控制所采取的手段划分
• 按控制所采取的手段可以分为直接控制与间接控制。 • 1.直接控制 • 直接控制的优点主要有： • （1）由于直接控制注重对管理人员的遴选、培训和考核，
.
【小资料】
洋快餐“麦当劳”的食品制作完全是标准化的： 一磅肉的脂肪含量必须少于19%；小面包的宽度只 能是3.5英寸；每个汉堡包中的洋葱不能超过0.25盎 司。食品出炉后的存放时间也有明确的规定，油炸 食品7分钟，汉堡包10分钟，咖啡30分钟，超过规 定时间，所有的食品都将仍掉，等等。正是这些标 准的严格执行，才使得消费者能在世界各地的麦当 劳店堂里吃到相同质量口味的食品。 【问题-讨论】 为什么说控制标准有时难以用数量标准衡量？怎样 解决？
.
13.2.3按照控制的力量来源划分
• 按照控制的力量来源，可分为正式组织控制、非 正式组织控制和自我控制。
• 1.正式组织控制 • 正式组织控制是为实现一定共同目标而明确规定
各成员之间职责范围的一种结构，它是通过管理 人员设计和建立一些结构和规定来进行控制。
.
13.2.3按照控制的力量来源划分
.
13.2.2按控制所采取的手段划分
• 间接控制的缺点在于： • （1）对环境的变化反应较慢，所制定的标准实
施时难度各异，执行困难。 • （2）在纠正偏差和改正错误前已经发生了损失，
浪费已经造成。 • （3）只考核业绩，忽视了其他因素，例如外部
环境的趋好，可能会提升业绩，掩盖内部控制的 偏差。 • （4）可能导致管理者反对控制的消极态度，如 相互推卸责任，不愿纠正错误等。
.
13.2控制的类型
• 13.2.1按控制发生的时间划分 • 13.2.2按控制所采取的手段划分 • 13.2.3按照控制的力量来源划分 • 13.2.4按控制的层次划分
.
13.2.1按控制发生的时间划分
• 根据控制信息获取的方式与时点不同将管理控 制划分为事前控制、现场控制和反馈控制。
输入
转换过程
13.2.2按控制所采取的手段划分
• 直接控制也有缺点：首先是直接控制主要依靠管 理者的丰富经验和个人威信来进行管理，如果管 理人员自身素质有限，往往会阻碍计划的进行。 其次，直接控制的控制面较窄，要花费大量的人 力成本。
.
13.2.2按控制所采取的手段划分
• 2.间接控制 • 间接控制是通过建立控制系统对被控制对象进行
• 没有检查员，一旦加工出不合格品怎么办? 三洋 制冷采用了和绝大多数企业完全相反的质量管 理方法，取消工序检查员，把“质量三确认原 则”作为质量管理的最基本原则，即每一位员 工，都要“确认上道工序零部件的加工质量， 确认本工序的加工技术质量要求，确认交付给
.
产品 工作 员工
规划与设计
加工制造
成品控制
控制，这种控制方法往往是预先制定计划和标准， 通过对比和考核实际结果，追查造成偏差的原因 和责任，并进行纠正。
.
13.2.2按控制所采取的手段划分
• 间接控制是基于人们会犯错误这一事实，重点在 于对管理者的管理活动的结果进行监督和调整， 对于因管理人员缺乏知识、经验和判断能力造成 的工作偏差，可以通过间接控制来进行纠正；同 时还可以帮助管理人员总结经验和教训，提高管 理水平。因此，间接控制对比较规范化和程序化 的工作较为有效。
.
控制的过程
工作继 续进行
衡量实 际工作
实际工 作与标 准比较
无
有
是否有
分析差
偏差
异原因
建立 控制 标准
修改标准
不可控
因素是 否可控
计划目标任务
可 控
采取纠正措施
控制过程.示意图
第一步 确立标准
•有效Hale Waihona Puke Baidu制标准基本特征（或要求）：
1）简明性； 2）适用性； 3）相对稳定性； 4）可操作性 5）一致性； 6）前瞻性。
.
13.1.1控制的概念
一 、控制的含义 • 一般意义的控制就是指引导一个动态系统达
成预定状态。例：空调器对室内温度的控制。 • 管理学中的控制是指控制就是监视组织各方
面的活动，保证组织实际运行情况与组织计 划保持动态一致的管理过程。
简言之：控制就是监视各项活动，保证组织计划与实际运行状态相适应的过程。 管理控制的实质：确保实际活动与规划活动相一致。
年轻的里森在巴林银行被视为期货和期权方面的专家， １９９２年，巴林总部派他到新加坡分公司成立期货与期 权交易部门，并出任总经理。从１９９２年７月起，他利 用一个搁置不用的“８８８８８”帐户大量制造假帐。在 这期间，总部虽然多次来查帐，但都被里森搪塞过去了。
.
即使在１９９５年１月１１日，新加坡期货交易所的审计和 税务部发函巴林，提出他们对维持“８８８８８”帐户所需 资金问题的一些疑虑，而且此时里森已需要伦敦每天汇入１ ０００多万英镑，以支付其追加保证金，但伦敦还是没有引 起足够的重视。连里森本人也说：“对于没有人来制止我的 这件事，我觉得不可思议，伦敦的人应该知道我的数字都是 假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是 不对的，但他们仍然支付这些钱。” 分析与研讨： 1．巴林银行倒闭的主要原因是什么？ 2．该组织是否有严密的控制系统？ 3．试分析没有迅速纠错的功能体系的后果。
.
13.3控制的过程
• 13.3.1确定标准 • 13.3.2衡量绩效 • 13.3.3纠正偏差
.
13.3 控制的过程
控制过程
三个基本环节 确立标准
衡量成效
纠正偏差
.
管理控制的三步骤：
•1）制定控制目标，建立控制标准 •2）衡量实际工作，获取偏差信息 •3）分析偏差原因，采取矫正措施 •与医生看病相类似
.
优点
1、提供信息，发现结果与目标的 偏差； 2、给下一轮工作的正确开展创 造条件；
3、应用范围宽。
缺点
实施矫正措施前，偏差、失误、 损失已经出现。
.
洋制冷的“零缺陷”质量管理 思想
• 在三洋制冷的生产现场，根本看不到在其他企 业内常见的手持检测仪器进行质量检查的检查 员的身影，但是三洋制冷的溴化锂吸收式制冷 机的产品质量却遥遥领先。
.
制定控制标准的过程和方法：
确定控制对象
选择关键控制点
2．确定控制对象：
①环境特点及其发展趋势 ②资源投入 ③活动过程
制定控制标准
.
2）选择关键控制点，考虑：
•①会影响整个工作运行过程的重要操作与 事项 •②能在重大损失出现之前显示出差异的事 项 •③若干能反映组织主要绩效水平的时间与 空间分布均衡的控制点，关键控制点的数 量应足够。
输出
事前控制 预防可能出现的问题
现场控制
反馈控制
及时纠正工作中出现的问题 纠正已经出现的问题
.
事前控制 （或前馈控制、预先控制）
• 含义：指组织在一项活动开始之前所进 行的控制活动。 • 内容：主要是确定活动的成果及资源投 入的限制（预算编制）。 • 目的：保证某项活动有明确的绩效目标， 保证各种资源要素的合理投放。
•（1）组织及组织活动复杂性 •（2）组织未来环境的不稳定性 •（3）管理权力下放的责任性 •（4）管理者失误的不可避免性
.
13.1.4控制的目标
• （1）适应环境的变化 • （2）限制偏差的积累 • （3）处理组织内部的复杂局面 • （4）降低成本
.
13.1.5控制的内容
• （1）人员控制。 • （2）财务控制 • （3）作业控制 • （4）信息控制 • （5）绩效控制
.
优点 缺点
1、防患于未然，避免对已铸成的 差错无能为力的弊端； 2、适用广泛；
3、不针对具体人，不易造成面 对面的冲突，易于被接受。
1、需要事前及时准确的信息；
对规律的把握及预测 2、要求严 要求严；
对人员素质要求高
.
现场控制（或过程控制）
•含义：在某项活动或工作过程中进行 的控制。 •内容：管理者在现场对正在进行的活 动给予指导和监督，以保证活动按规 定的程序和方法进行。 •目的：及时纠正工作中发生的偏差。
.
[问题的提出] 木桶原理
一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶， 决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而 是其中最短的那块木板。同样，在一个企业的营 销过程中，必然存在着许多相关的环节，只有找 出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把这 个矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。
.
3.控制标准的制定：
• 严重误估市场趋势
于上世纪90年代美国大型车市场展现的繁荣景象，通用不
惜投入大笔时间和金钱在SUV和皮卡的研发生产上，由此延
滞了轿车业务的发展。当消费者再次将目光移向小排量车，
通用那些价格高昂的“油耗子”不仅难以售出，还要承担有
悖于环保的罪名。
.
13.1.3控制的必要性
管理控制的必要性是由以下原因决定的：
第十三章、控制基础
.
【情景导入】从“巴林事件”看管理控制
1995年2月27日，国际金融界传来令人震惊的消息， 具有233年悠久历史的英国巴林银行宣布倒闭。而这一切 源于巴林银行新加坡分公司的一名年仅20多岁的交易员 尼克.里森的违规操作。在里森任职的三年里，他给巴林 银行造成了８．６亿英镑的损失，这几乎是整个巴林集团 资本的两倍。人们不禁要问：巴林银行对里森的行为难道 一无所知？银行是否让里森钻了空子？
（1．2） 速动比率 速动比率=(货币资金+短期投资+应收票据+一年内应收账款)/流动
负债。通常认为正常的速动比率为1，低于1的速动比率被认为短期偿债 能力偏低。
（1．3） 负债比率 负债比率=(流动负债+长期负债)/资产总计。 该指标一般在50%左右为宜。
.
13.1.2控制的特点
• （1）整体性 • （2）动态性 • （3）主观能动性 • （4）前提条件性
.
通用的破产！！！
• 高福利藏巨大隐患 过去几十年中，高福利政策帮助数以十万计的通用汽车
工人跻身中产阶级。通用先前公布的数据显示，通用每名员 工每小时的生产成本为69美元，而最大竞争对手、日本丰田 汽车公司则为53美元。
（1．4） 盈利比率 盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。
常用的比率有销售利润率和资金利润率。
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制定控制标准的方法：
统计方法
工程方法
.
13.3.2衡量成效
衡量实际工作成绩应注意的几个问题：
确定适宜的衡量方式 建立有效的信息反馈系统 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
.
13.3.2衡量绩效
： •1.测量绩效的方法
•Ⅰ)个人观察；Ⅱ)口头报告 •Ⅲ)书面报告。
使分派任务时有较大的准确性，并使管理者有较高的素 质，较少犯错误，具有较强的管理能力，从而提高控制 的效率。 • （2）充分发挥管理者的主观能动性，使管理者主动确定 他们应具有的职责，提高自我管理能力。 • （3）直接控制可以获得较好的心理效果，高素质的管理 者，其威信自然也高，下级会更好的听从指挥和领导， 有利于目标的实现。 • （4）能适应快速的环境变化. 。
.
优点 缺点
1、具有指导的职能； 2、有助于提高工作人员的工作能 力和自控能力； 3、及时性、适时性。
1、受到管理时间、精力、业务水 平的制约； 2、应用范围狭窄； 3、控制者与受控者易对立，造成 伤害。
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反馈控制 （或事后控制、成果控制）
• 含义：在活动或工作结束之后进行的控 制。 • 内容：根据事先确定的控制标准对实际 工作绩效进行比较、分析和评价。 • 目的：通过总结过去的经验和教训，为 未来的计划制定和活动安排提供借鉴。
• 2.非正式组织控制 • 非正式组织控制是基于非正式组织成员之间不成
文的价值观念和行为准则来加以维持的，也称为 群体控制。
.
13.2.3按照控制的力量来源划分
• 3.自我控制 • 自我控制是指一个人有意识地按某一行为规范进
行活动。
.
13.2.4按控制的层次划分
• （1）简单控制。 • （2）自动化控制 • （3）操作员控制 • （4）监督控制 • （5）信息控制
.
教学内容
• 控制基础
• 13.1控制原理 • 13.2控制的类型 • 13.3控制的过程 • 13.4有效控制系统
.
教学要求
• 了解控制的概念和特点、目标与内容； • 理解各种控制的优缺点； • 熟悉控制的基本过程，有效控制系统的特点、设
计原则与影响因素。
.
13.1控制原理
• 13.1.1控制的概念 • 13.1.2控制的特点 • 13.1.3控制的必要性 • 13.1.4控制的目标 • 13.1.5控制的内容
目标管理
个人发展 方向 事前控制
日常工作管 理
职业训练
事中控制
危机管理 机会教育 事后控制
三种控制方式应用对象
.
时间
13.2.2按控制所采取的手段划分
• 按控制所采取的手段可以分为直接控制与间接控制。 • 1.直接控制 • 直接控制的优点主要有： • （1）由于直接控制注重对管理人员的遴选、培训和考核，
.
【小资料】
洋快餐“麦当劳”的食品制作完全是标准化的： 一磅肉的脂肪含量必须少于19%；小面包的宽度只 能是3.5英寸；每个汉堡包中的洋葱不能超过0.25盎 司。食品出炉后的存放时间也有明确的规定，油炸 食品7分钟，汉堡包10分钟，咖啡30分钟，超过规 定时间，所有的食品都将仍掉，等等。正是这些标 准的严格执行，才使得消费者能在世界各地的麦当 劳店堂里吃到相同质量口味的食品。 【问题-讨论】 为什么说控制标准有时难以用数量标准衡量？怎样 解决？
.
13.2.3按照控制的力量来源划分
• 按照控制的力量来源，可分为正式组织控制、非 正式组织控制和自我控制。
• 1.正式组织控制 • 正式组织控制是为实现一定共同目标而明确规定
各成员之间职责范围的一种结构，它是通过管理 人员设计和建立一些结构和规定来进行控制。
.
13.2.3按照控制的力量来源划分
.
13.2.2按控制所采取的手段划分
• 间接控制的缺点在于： • （1）对环境的变化反应较慢，所制定的标准实
施时难度各异，执行困难。 • （2）在纠正偏差和改正错误前已经发生了损失，
浪费已经造成。 • （3）只考核业绩，忽视了其他因素，例如外部
环境的趋好，可能会提升业绩，掩盖内部控制的 偏差。 • （4）可能导致管理者反对控制的消极态度，如 相互推卸责任，不愿纠正错误等。
.
13.2控制的类型
• 13.2.1按控制发生的时间划分 • 13.2.2按控制所采取的手段划分 • 13.2.3按照控制的力量来源划分 • 13.2.4按控制的层次划分
.
13.2.1按控制发生的时间划分
• 根据控制信息获取的方式与时点不同将管理控 制划分为事前控制、现场控制和反馈控制。
输入
转换过程
13.2.2按控制所采取的手段划分
• 直接控制也有缺点：首先是直接控制主要依靠管 理者的丰富经验和个人威信来进行管理，如果管 理人员自身素质有限，往往会阻碍计划的进行。 其次，直接控制的控制面较窄，要花费大量的人 力成本。
.
13.2.2按控制所采取的手段划分
• 2.间接控制 • 间接控制是通过建立控制系统对被控制对象进行
• 没有检查员，一旦加工出不合格品怎么办? 三洋 制冷采用了和绝大多数企业完全相反的质量管 理方法，取消工序检查员，把“质量三确认原 则”作为质量管理的最基本原则，即每一位员 工，都要“确认上道工序零部件的加工质量， 确认本工序的加工技术质量要求，确认交付给
.
产品 工作 员工
规划与设计
加工制造
成品控制
控制，这种控制方法往往是预先制定计划和标准， 通过对比和考核实际结果，追查造成偏差的原因 和责任，并进行纠正。
.
13.2.2按控制所采取的手段划分
• 间接控制是基于人们会犯错误这一事实，重点在 于对管理者的管理活动的结果进行监督和调整， 对于因管理人员缺乏知识、经验和判断能力造成 的工作偏差，可以通过间接控制来进行纠正；同 时还可以帮助管理人员总结经验和教训，提高管 理水平。因此，间接控制对比较规范化和程序化 的工作较为有效。
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控制的过程
工作继 续进行
衡量实 际工作
实际工 作与标 准比较
无
有
是否有
分析差
偏差
异原因
建立 控制 标准
修改标准
不可控
因素是 否可控
计划目标任务
可 控
采取纠正措施
控制过程.示意图
第一步 确立标准
•有效Hale Waihona Puke Baidu制标准基本特征（或要求）：
1）简明性； 2）适用性； 3）相对稳定性； 4）可操作性 5）一致性； 6）前瞻性。
.
13.1.1控制的概念
一 、控制的含义 • 一般意义的控制就是指引导一个动态系统达
成预定状态。例：空调器对室内温度的控制。 • 管理学中的控制是指控制就是监视组织各方
面的活动，保证组织实际运行情况与组织计 划保持动态一致的管理过程。
简言之：控制就是监视各项活动，保证组织计划与实际运行状态相适应的过程。 管理控制的实质：确保实际活动与规划活动相一致。
年轻的里森在巴林银行被视为期货和期权方面的专家， １９９２年，巴林总部派他到新加坡分公司成立期货与期 权交易部门，并出任总经理。从１９９２年７月起，他利 用一个搁置不用的“８８８８８”帐户大量制造假帐。在 这期间，总部虽然多次来查帐，但都被里森搪塞过去了。
.
即使在１９９５年１月１１日，新加坡期货交易所的审计和 税务部发函巴林，提出他们对维持“８８８８８”帐户所需 资金问题的一些疑虑，而且此时里森已需要伦敦每天汇入１ ０００多万英镑，以支付其追加保证金，但伦敦还是没有引 起足够的重视。连里森本人也说：“对于没有人来制止我的 这件事，我觉得不可思议，伦敦的人应该知道我的数字都是 假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是 不对的，但他们仍然支付这些钱。” 分析与研讨： 1．巴林银行倒闭的主要原因是什么？ 2．该组织是否有严密的控制系统？ 3．试分析没有迅速纠错的功能体系的后果。
.
13.3控制的过程
• 13.3.1确定标准 • 13.3.2衡量绩效 • 13.3.3纠正偏差
.
13.3 控制的过程
控制过程
三个基本环节 确立标准
衡量成效
纠正偏差
.
管理控制的三步骤：
•1）制定控制目标，建立控制标准 •2）衡量实际工作，获取偏差信息 •3）分析偏差原因，采取矫正措施 •与医生看病相类似
.
优点
1、提供信息，发现结果与目标的 偏差； 2、给下一轮工作的正确开展创 造条件；
3、应用范围宽。
缺点
实施矫正措施前，偏差、失误、 损失已经出现。
.
洋制冷的“零缺陷”质量管理 思想
• 在三洋制冷的生产现场，根本看不到在其他企 业内常见的手持检测仪器进行质量检查的检查 员的身影，但是三洋制冷的溴化锂吸收式制冷 机的产品质量却遥遥领先。
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制定控制标准的过程和方法：
确定控制对象
选择关键控制点
2．确定控制对象：
①环境特点及其发展趋势 ②资源投入 ③活动过程
制定控制标准
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2）选择关键控制点，考虑：
•①会影响整个工作运行过程的重要操作与 事项 •②能在重大损失出现之前显示出差异的事 项 •③若干能反映组织主要绩效水平的时间与 空间分布均衡的控制点，关键控制点的数 量应足够。
输出
事前控制 预防可能出现的问题
现场控制
反馈控制
及时纠正工作中出现的问题 纠正已经出现的问题
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事前控制 （或前馈控制、预先控制）
• 含义：指组织在一项活动开始之前所进 行的控制活动。 • 内容：主要是确定活动的成果及资源投 入的限制（预算编制）。 • 目的：保证某项活动有明确的绩效目标， 保证各种资源要素的合理投放。
•（1）组织及组织活动复杂性 •（2）组织未来环境的不稳定性 •（3）管理权力下放的责任性 •（4）管理者失误的不可避免性
.
13.1.4控制的目标
• （1）适应环境的变化 • （2）限制偏差的积累 • （3）处理组织内部的复杂局面 • （4）降低成本
.
13.1.5控制的内容
• （1）人员控制。 • （2）财务控制 • （3）作业控制 • （4）信息控制 • （5）绩效控制
.
优点 缺点
1、防患于未然，避免对已铸成的 差错无能为力的弊端； 2、适用广泛；
3、不针对具体人，不易造成面 对面的冲突，易于被接受。
1、需要事前及时准确的信息；
对规律的把握及预测 2、要求严 要求严；
对人员素质要求高
.
现场控制（或过程控制）
•含义：在某项活动或工作过程中进行 的控制。 •内容：管理者在现场对正在进行的活 动给予指导和监督，以保证活动按规 定的程序和方法进行。 •目的：及时纠正工作中发生的偏差。
.
[问题的提出] 木桶原理
一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶， 决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而 是其中最短的那块木板。同样，在一个企业的营 销过程中，必然存在着许多相关的环节，只有找 出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把这 个矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。
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3.控制标准的制定：
• 严重误估市场趋势
于上世纪90年代美国大型车市场展现的繁荣景象，通用不
惜投入大笔时间和金钱在SUV和皮卡的研发生产上，由此延
滞了轿车业务的发展。当消费者再次将目光移向小排量车，
通用那些价格高昂的“油耗子”不仅难以售出，还要承担有
悖于环保的罪名。
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13.1.3控制的必要性
管理控制的必要性是由以下原因决定的：
第十三章、控制基础
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【情景导入】从“巴林事件”看管理控制
1995年2月27日，国际金融界传来令人震惊的消息， 具有233年悠久历史的英国巴林银行宣布倒闭。而这一切 源于巴林银行新加坡分公司的一名年仅20多岁的交易员 尼克.里森的违规操作。在里森任职的三年里，他给巴林 银行造成了８．６亿英镑的损失，这几乎是整个巴林集团 资本的两倍。人们不禁要问：巴林银行对里森的行为难道 一无所知？银行是否让里森钻了空子？