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-5-
策略業務/單位單位(strategic Business Unit) 的背
景是怎麼樣來的？(二)
* 他把G.M分柝為八個獨立部門(Business Units) - 當 中包括五個汽車B.U和三個零件部B.U而政策 (strategic)和財政(Finance)仍由中央 (Headquarters)支配
* 因應這些策略而分配資源 (Allocation of Resources)和產 品開發技術 (New product Development and R&D)
* 另外使行政人員知道自己的職責 - 監管部門運作 (Operation Efficiency)制定資源分配和發揮企業核心能力
* Sloan知道這方法不足所以增加了支緩組(Supporting Units) 例如科研(R&D)工程(Engineering)採購(Purchasing)財務 (Finance)等支援
-10-
財務 公司(組織)生命週期
管理變革
管理變革 管理變革？
利 潤
虧
成熟 (壯年、穩定) 成長 (青春)
衰退(貴族、官僚早后期) 挽救？
挽救？ 時間
本 創業
挽救？
挽救？
(追求、嬰兒、學步)
成長、增長
老化、死亡
破產
資料來源：
1) 企業生命週期 (Adizes, 1988) 2) Corporate Turnaround (Slatter &Lovett, 1999)
經 Economic 濟 Growth
增
長
顧客
市場
知識 （網络）
銷售
產品
生產
傳統
Orientation (取向) -4-
策略性業務部門/單位(Strategic Business Unit)
的背景是怎麼樣來的？(一)
* 今個世紀(二十年代) 美國通用汽車 (General Motors) (GM)的掌舵人亞爾弗史隆(Alfred P. Sloan) (1875-1966) 的傑作
經濟發展
The Process of Economic Growth
Adopted from Rostow, W. 1962
找尋新經濟動向: 如知識型社會
1. 基本社會 2. 準備起飛 3. 起飛 4. 趨向成熟 5. 高度消費 6. 高度消費後期 7. 怎麼辦?
找尋品質 經濟動力完結:衰退
1
2
3
4
-21-
組織的理論/觀點
資料來源: ‘How the organization functions, Mintzberg, 1983’
組織的基礎 • 由知識和枝術因素去組織 • 由工作流程和功能因素去組織 • 由時間因素去組織 • 由客戶因素去組織 • 由地方因素去組織 • 由輸出(output)去組織 • 項目為本架構 • 產品/項目矩陣式管理架構 • 網絡
沒有活性生產(flexible manufacturing)
-9-
Sloan的S.B.U影響
* Sloan 為員工定了新責任 - 企業家精神(Entrepreneurer)不 是大窩飯
* 令行政人員可以Focus為其S.B.U發展長期策略 (Long Term Strategic Planning)
B.U A
G.M component
B.U B
G.M component
B.U B
External Customers
Other car
company
Other car
company
Other car
company
Other Truck company
Other
heavy
Truck
company
-7-
指引性 (Guidelines)
-18-
組織成份
內部能力 (Company Ability)
•核心能力和目標 •架構， 系統， 流程 •人的素質,公司文化 •人的培訓和學習 •部門之間的溝通 •技術的水平
技術 Technology 架構 Structure 系統 System
目標 Purpose
Process People
有關的人仕
中間人
政治/法律
Stakeholders
Intermediaries
Political/ Legal
供應商 Suppliers
市場 Market
客戶 Customers
微觀 Internal and Immediate
創新 Innovations
環保
Environmental (Green issues)
5
67
期間
-1-
Marketing/Business Environment 市場 / 生意環境
E 經濟
Marketing/Business Environment 市場 / 生意環境
政治/法律 P/L
S 社會
E 環保
T 科技
-2-
市場 Market
經濟 Economic
競爭對手
Competitors
-22-
組織架構的理論/觀點
資料來源: ‘How the organization functions, Mintzberg, 1983’
由知識和枝術因素去組織
董事會(信託) 行政總裁
議會 行政委員會
臨時委員會 長期委員會
醫療
小兒科
腦科 心臟科 皮膚科 腸胃科
放射治療科
手術科
精神科
婦科 醫療實驗室
策略性業務單位(Strategic Business Unit) 的背景
是怎麼樣來的？(三)
好處: * 三個零件B.U可以增加銷售(Sales increase) * Sales increase意味著% of operating costs (營運成本)減
少 * 分別出成本的計算(cost accounting)究竟是零件貴抑或是
外部分析
Mission
內
使命
部
分
Vision
析
遠景
戰略
歷 史
政策 Policies
價
、 組織架構 值
文 核心能力 鏈 化 員工/公司表現
大環境
行業環境
潛在危機 (機會和威脅)
決策效果 ？
五力圖
相關人仕 Stakeholders
正常運作
(Lam 2001)
-13-
管理變革的策略
戰略專注
使命Mission
壓力團體
Pressure
代替者 Groups
Substitution
科枝
Technological
Environment (Micro)
社會 Social
宏觀 External Environment (Macro)
-3-
管理方法的轉變
• 隨著經濟的增長和市場改變, 管理方法有所
變
(請參考 Rowstow (1962) 的經濟增長過程表)
• 核心業務定義 • 非核心業務處理
遠景Vision
組織變革 • 架構重整(基於戰略)
• 產品/市場定位
• 加強溝通
• 減肥/外包
目標
• 一些主要管理人變換
• 再投資(增強核心能力)
戰略
核心能力 • 認定核心能力 • 加強核心能力
背 景 、 文 化
領導層 組
織業
高中層
務
員工
流
核心能力
程
員工、公司業積評估
公司決策的流程
問題層面 • 資源分配
•現有生意目標 •將來的生意? •購併或自行生產等
架構
•權力/責任 •工作流程 •資訊流程
運作
•最有效益 •預算 •表現
戰略性
戰略 架構 行政性
核心 能力
運作性 員工的表現 公司的表現
戰略
•市場需要 •威脅(T)
(對外) •機會(o)
政策 (對內)
•強處(S) •弱處(W)
由時間因素去組織
工廠經理
人事
早班主任 午班主任
生產線 1 生產線 2 生產線 3
夜班主任
會計/財務
-25-
組織架構的理論/觀點
資料來源: ‘How the organization functions, Mintzberg, 1983’
由客戶因素去組織
銷售經理
大客戶
行業認識
專業性 (產品/功能) 公司遠景/目標
地區/國家環境
公司組織、文化、權力
戰略
員工 共同 架構
風格 目標 系統
個人
機 、 危
Individual 經驗、知識
強 、 弱
技巧
(Lam 2001)
管理哲學(模式) Management Paradigm
戰略 Strategy
表現
Perfo-r1m5-ance
員工、公司業積評估
• 根據戰略重新建立
一套公司、員工業 績評估系統
Stakeholders 管理
• 溝通
• 建立忠心和能力 • 新合約和激勵
主要業務改善 • 加強市務、對客戶部反 應 • 減少成本 • 品質改善 • 加強資訊和控制系統
-14-
• 戰略性生意計劃支持
管理哲學
(Management Paradigm)
Source: Gibson & Hodgetts (1985) “架構不是機構” (Structure is not organization)
Strategy 策略
Skills 技能
Shared Value 共同價值
Staff 員工
Systems 系統
Hardware 硬件
Style 風格
Software 軟件
-23-
組織架構的理論/觀點
資料來源: ‘How the organization functions, Mintzberg, 1983’
由工作流程和功能因素去組織
董事會 董事總經理
財務
會計
生產
市務
銷售 科技資訊 人力資源
-24-
組織架構的理論/觀點
資料來源: ‘How the organization functions, Mintzberg, 1983’
(Lam 2001)
-11-
正常運作
危機發展模式
資料來源：基於Slatter, 1984的變更
公司戰略
(Lam 2001)
運作變革
潛在危機發生
管理變革
否認危機存在 隱藏危機 組織瓦解
組織面臨死亡
戰略變革管理 長期方案
危機平穩 危機管理 短期方案
倒斃
挽救
挽救行動方案
-12-
C.E.O 高級經理
分析的重要性
標準運作流程(SOP) (對內/對外)
?評估
BSC -16-
經營者之任務與政策/策略關係
改良自(Newman & Logan, 1976)
PESTEL 五力圖
根據問題所在
公司遠景 特殊任務
ຫໍສະໝຸດ Baidu
公司展望/目標 策略
公司股東?
政策 組織 執行 評估
公司經營決策者? 怎樣評估?-17-
政策上的一些考慮
• 可行性 (Feasibility) • 欲望性 (Desirability) • 實用性 (Practicality) • 一致性 (Consistency) • 其他：如有用性 (Usefulness)
* 他 是 首 位 發 明 ( 使 用 ) 分 權 (decentralization) 和 分 工 (divisionalization)的管理人
* 在美國二十年代他運用S.B.U的好處(decentralization)成 功地把G.M 由 一個中央管冶(centralization)而效率不高 (inefficiency)的企業轉型
-8-
策略性業務單位(Strategic Business Unit) 的背景
是怎麼樣來的？(四)
壞處 * 每個B.U都需要好領導 (leadship)和八個B.U都要合作
(team-work) * 很容易產生山頭主義(departmentalism) * 內部供應商和外判供應時的價格定位 * 要很多重複設備和資源例如可以用的生產設備都要再增加
* 他是當代的管理權威帶領G.M度過32年(1923-1956)
* 在他的著作(My years with General Motors)是管理人必 讀的書籍從中學習到(learning)積極性理性和以資迅導向 (information technology driven) 的 領 導 風 格 (leadership)
* 這個方法突破了當時只會生產而不會分工的企業 * 那三個零件部B.U不單為G.M的五個汽車B.U提供物
料供應亦成為其他企業的供應商
-6-
Internal Customers
G.M Car B.U1
G.M Car B.U2
G.M Car B.U3
G.M Car B.U4
G.M Car B.U5
G.M component
流程
員工
核心能力
-19-
戰略 Vs 組織 Vs 架構
• 組織不是等於架構 • 架構是組織一部份(請參考7S) • 全世界沒有最理想的架構，因為影響一間公司的架構有
很多因素 • 組織的架構有很多種 • 最大的問題是選擇 • 很多跨國企業是用多種架構的矩陣方法
-20-
麥肯錫顧問公司 – 7S櫃架
Structure 架構
組裝(Assembling)貴 * 分工合作和尊注(Focus, Focus & Focus) 參考Porters的
Three Generic strategic (1980) * 五個汽車B.U尊注和尊貴五種型號(innovation)的策略給客
人更多的選擇不像G.M的對手福特(Ford)的model T的方法
策略業務/單位單位(strategic Business Unit) 的背
景是怎麼樣來的？(二)
* 他把G.M分柝為八個獨立部門(Business Units) - 當 中包括五個汽車B.U和三個零件部B.U而政策 (strategic)和財政(Finance)仍由中央 (Headquarters)支配
* 因應這些策略而分配資源 (Allocation of Resources)和產 品開發技術 (New product Development and R&D)
* 另外使行政人員知道自己的職責 - 監管部門運作 (Operation Efficiency)制定資源分配和發揮企業核心能力
* Sloan知道這方法不足所以增加了支緩組(Supporting Units) 例如科研(R&D)工程(Engineering)採購(Purchasing)財務 (Finance)等支援
-10-
財務 公司(組織)生命週期
管理變革
管理變革 管理變革？
利 潤
虧
成熟 (壯年、穩定) 成長 (青春)
衰退(貴族、官僚早后期) 挽救？
挽救？ 時間
本 創業
挽救？
挽救？
(追求、嬰兒、學步)
成長、增長
老化、死亡
破產
資料來源：
1) 企業生命週期 (Adizes, 1988) 2) Corporate Turnaround (Slatter &Lovett, 1999)
經 Economic 濟 Growth
增
長
顧客
市場
知識 （網络）
銷售
產品
生產
傳統
Orientation (取向) -4-
策略性業務部門/單位(Strategic Business Unit)
的背景是怎麼樣來的？(一)
* 今個世紀(二十年代) 美國通用汽車 (General Motors) (GM)的掌舵人亞爾弗史隆(Alfred P. Sloan) (1875-1966) 的傑作
經濟發展
The Process of Economic Growth
Adopted from Rostow, W. 1962
找尋新經濟動向: 如知識型社會
1. 基本社會 2. 準備起飛 3. 起飛 4. 趨向成熟 5. 高度消費 6. 高度消費後期 7. 怎麼辦?
找尋品質 經濟動力完結:衰退
1
2
3
4
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組織的理論/觀點
資料來源: ‘How the organization functions, Mintzberg, 1983’
組織的基礎 • 由知識和枝術因素去組織 • 由工作流程和功能因素去組織 • 由時間因素去組織 • 由客戶因素去組織 • 由地方因素去組織 • 由輸出(output)去組織 • 項目為本架構 • 產品/項目矩陣式管理架構 • 網絡
沒有活性生產(flexible manufacturing)
-9-
Sloan的S.B.U影響
* Sloan 為員工定了新責任 - 企業家精神(Entrepreneurer)不 是大窩飯
* 令行政人員可以Focus為其S.B.U發展長期策略 (Long Term Strategic Planning)
B.U A
G.M component
B.U B
G.M component
B.U B
External Customers
Other car
company
Other car
company
Other car
company
Other Truck company
Other
heavy
Truck
company
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指引性 (Guidelines)
-18-
組織成份
內部能力 (Company Ability)
•核心能力和目標 •架構， 系統， 流程 •人的素質,公司文化 •人的培訓和學習 •部門之間的溝通 •技術的水平
技術 Technology 架構 Structure 系統 System
目標 Purpose
Process People
有關的人仕
中間人
政治/法律
Stakeholders
Intermediaries
Political/ Legal
供應商 Suppliers
市場 Market
客戶 Customers
微觀 Internal and Immediate
創新 Innovations
環保
Environmental (Green issues)
5
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期間
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Marketing/Business Environment 市場 / 生意環境
E 經濟
Marketing/Business Environment 市場 / 生意環境
政治/法律 P/L
S 社會
E 環保
T 科技
-2-
市場 Market
經濟 Economic
競爭對手
Competitors
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組織架構的理論/觀點
資料來源: ‘How the organization functions, Mintzberg, 1983’
由知識和枝術因素去組織
董事會(信託) 行政總裁
議會 行政委員會
臨時委員會 長期委員會
醫療
小兒科
腦科 心臟科 皮膚科 腸胃科
放射治療科
手術科
精神科
婦科 醫療實驗室
策略性業務單位(Strategic Business Unit) 的背景
是怎麼樣來的？(三)
好處: * 三個零件B.U可以增加銷售(Sales increase) * Sales increase意味著% of operating costs (營運成本)減
少 * 分別出成本的計算(cost accounting)究竟是零件貴抑或是
外部分析
Mission
內
使命
部
分
Vision
析
遠景
戰略
歷 史
政策 Policies
價
、 組織架構 值
文 核心能力 鏈 化 員工/公司表現
大環境
行業環境
潛在危機 (機會和威脅)
決策效果 ？
五力圖
相關人仕 Stakeholders
正常運作
(Lam 2001)
-13-
管理變革的策略
戰略專注
使命Mission
壓力團體
Pressure
代替者 Groups
Substitution
科枝
Technological
Environment (Micro)
社會 Social
宏觀 External Environment (Macro)
-3-
管理方法的轉變
• 隨著經濟的增長和市場改變, 管理方法有所
變
(請參考 Rowstow (1962) 的經濟增長過程表)
• 核心業務定義 • 非核心業務處理
遠景Vision
組織變革 • 架構重整(基於戰略)
• 產品/市場定位
• 加強溝通
• 減肥/外包
目標
• 一些主要管理人變換
• 再投資(增強核心能力)
戰略
核心能力 • 認定核心能力 • 加強核心能力
背 景 、 文 化
領導層 組
織業
高中層
務
員工
流
核心能力
程
員工、公司業積評估
公司決策的流程
問題層面 • 資源分配
•現有生意目標 •將來的生意? •購併或自行生產等
架構
•權力/責任 •工作流程 •資訊流程
運作
•最有效益 •預算 •表現
戰略性
戰略 架構 行政性
核心 能力
運作性 員工的表現 公司的表現
戰略
•市場需要 •威脅(T)
(對外) •機會(o)
政策 (對內)
•強處(S) •弱處(W)
由時間因素去組織
工廠經理
人事
早班主任 午班主任
生產線 1 生產線 2 生產線 3
夜班主任
會計/財務
-25-
組織架構的理論/觀點
資料來源: ‘How the organization functions, Mintzberg, 1983’
由客戶因素去組織
銷售經理
大客戶
行業認識
專業性 (產品/功能) 公司遠景/目標
地區/國家環境
公司組織、文化、權力
戰略
員工 共同 架構
風格 目標 系統
個人
機 、 危
Individual 經驗、知識
強 、 弱
技巧
(Lam 2001)
管理哲學(模式) Management Paradigm
戰略 Strategy
表現
Perfo-r1m5-ance
員工、公司業積評估
• 根據戰略重新建立
一套公司、員工業 績評估系統
Stakeholders 管理
• 溝通
• 建立忠心和能力 • 新合約和激勵
主要業務改善 • 加強市務、對客戶部反 應 • 減少成本 • 品質改善 • 加強資訊和控制系統
-14-
• 戰略性生意計劃支持
管理哲學
(Management Paradigm)
Source: Gibson & Hodgetts (1985) “架構不是機構” (Structure is not organization)
Strategy 策略
Skills 技能
Shared Value 共同價值
Staff 員工
Systems 系統
Hardware 硬件
Style 風格
Software 軟件
-23-
組織架構的理論/觀點
資料來源: ‘How the organization functions, Mintzberg, 1983’
由工作流程和功能因素去組織
董事會 董事總經理
財務
會計
生產
市務
銷售 科技資訊 人力資源
-24-
組織架構的理論/觀點
資料來源: ‘How the organization functions, Mintzberg, 1983’
(Lam 2001)
-11-
正常運作
危機發展模式
資料來源：基於Slatter, 1984的變更
公司戰略
(Lam 2001)
運作變革
潛在危機發生
管理變革
否認危機存在 隱藏危機 組織瓦解
組織面臨死亡
戰略變革管理 長期方案
危機平穩 危機管理 短期方案
倒斃
挽救
挽救行動方案
-12-
C.E.O 高級經理
分析的重要性
標準運作流程(SOP) (對內/對外)
?評估
BSC -16-
經營者之任務與政策/策略關係
改良自(Newman & Logan, 1976)
PESTEL 五力圖
根據問題所在
公司遠景 特殊任務
ຫໍສະໝຸດ Baidu
公司展望/目標 策略
公司股東?
政策 組織 執行 評估
公司經營決策者? 怎樣評估?-17-
政策上的一些考慮
• 可行性 (Feasibility) • 欲望性 (Desirability) • 實用性 (Practicality) • 一致性 (Consistency) • 其他：如有用性 (Usefulness)
* 他 是 首 位 發 明 ( 使 用 ) 分 權 (decentralization) 和 分 工 (divisionalization)的管理人
* 在美國二十年代他運用S.B.U的好處(decentralization)成 功地把G.M 由 一個中央管冶(centralization)而效率不高 (inefficiency)的企業轉型
-8-
策略性業務單位(Strategic Business Unit) 的背景
是怎麼樣來的？(四)
壞處 * 每個B.U都需要好領導 (leadship)和八個B.U都要合作
(team-work) * 很容易產生山頭主義(departmentalism) * 內部供應商和外判供應時的價格定位 * 要很多重複設備和資源例如可以用的生產設備都要再增加
* 他是當代的管理權威帶領G.M度過32年(1923-1956)
* 在他的著作(My years with General Motors)是管理人必 讀的書籍從中學習到(learning)積極性理性和以資迅導向 (information technology driven) 的 領 導 風 格 (leadership)
* 這個方法突破了當時只會生產而不會分工的企業 * 那三個零件部B.U不單為G.M的五個汽車B.U提供物
料供應亦成為其他企業的供應商
-6-
Internal Customers
G.M Car B.U1
G.M Car B.U2
G.M Car B.U3
G.M Car B.U4
G.M Car B.U5
G.M component
流程
員工
核心能力
-19-
戰略 Vs 組織 Vs 架構
• 組織不是等於架構 • 架構是組織一部份(請參考7S) • 全世界沒有最理想的架構，因為影響一間公司的架構有
很多因素 • 組織的架構有很多種 • 最大的問題是選擇 • 很多跨國企業是用多種架構的矩陣方法
-20-
麥肯錫顧問公司 – 7S櫃架
Structure 架構
組裝(Assembling)貴 * 分工合作和尊注(Focus, Focus & Focus) 參考Porters的
Three Generic strategic (1980) * 五個汽車B.U尊注和尊貴五種型號(innovation)的策略給客
人更多的選擇不像G.M的對手福特(Ford)的model T的方法