民营企业员工流失率高的原因剖析

中图分类号 ：Ｆ ２ ７ ２ ． ９ ２
一文献标识码 ：Ａ Fra bibliotek文章 编号 ：１ ６ ７ ４ — ７ ７ １ ２ （ ２ ０ １ ３ ） １ ８ — ０ １ ９ ２ — ０ １
摇 ；另～部分是 职业经理人 ，这其 中相 当大 的一部分是 “ 空 降兵 ”，他们没有股 份，但高层 又都被大股 东所 占据， 因此 也没有被提升 的机会 。 二 、 改进 （ 一 ）对 员工进行定期 与不定期 的培训 。培训的 目的主 要有 以下两种 ：一是让员工 了解公司 的战略，了解公司 的发 展现状 ，了解公 司的文化体系 ，使 员工能融入 公司的文化之 中，使个 人 的计划 、个人 的发展 与公司 的战 略相一致；二是 扩充员工 的知识面 ，丰富员工 的理论知识 ，提高员工的能力， 让员工更好地 为公 司服 务，提 高员工的忠诚度 。 （ 二） 建立合理而有效的激励体制。 为了更好地留住 员工 ， 充分发挥 其潜 能，提高其工作业绩，我们必须建立一套合理而 有效的激励体制 。物质激励与精神激励要相结合 ，对基层 员工 要 以物质激励为主 ，辅 以精神激励，而对于中层 以上员工，则
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技 术交流 Ｃ ｏ ｎ ｓ ｕ ｍｅ ｒ Ｅ ｌ ｅ ｃ ｔ ｒ ｏ ｎ ｉ ｃ ｓ Ｍａ ｇ ａ ｚ ｉ ｎ ｅ ２ ０ １ ３年 ９月下
民营企业员工流失率高的原因剖析
孙 洁
（ １ ． 合肥 山水房地产开发有限责任公司 ， 合肥 ２ ３ ０ ０ ０ １ ；２ ． 安徽 工商管理 学院，合肥 ２ ３ ０ ０ ０ １ ） 摘 要 ：正常的 员工流动有利 于避免 企业经 营与管理化 ，给 企业带来新 的管理理念与新 鲜血液 ，有利 于员工能
动性与创造性 的发挥 。物极 必反 ，过 多的 员工流动则导致 了员工的流失 ，员工流 失率高不利 于企业项 目、工序 、工 程的 实施 ， 影响 了组 织的稳定 ， 企业也为此付 出了高昂的成本 。 这 里的成本 不仅 包括 直接成本 ，同时也 包括 间接成本 ， 直接成本主要是指招聘 、 培训新 员的费用，而间接成本 主要是指 当员工流失后 会 出现一段 时间的机器与资源的闲置， 而销售部 员工的 离职更会带 来一定程度上销售额 的降低 与客 户的流失。 关键词 ：企业 ；流失率 ；体 制
、
原 因
近 年来 ，员 工流失率高 一直 是 困扰我 国大多数 企业，特 别是一些 以生产制造 为主 的民营企业 的主 要 问题 。那 么如何 有效地解 决员工流 失率高这一 问题？让我们 先来分析 一下引 起 员工离职 的原 因： （ 一 ）现有 体制使员工无 归属感 。现 代企业制度 指 出， 要使企业具有持久 的活力 ，做成 “ 百年老 店”，必须做到 “ 产 权 明晰 ，权 责 明确 ，政企分 开，管理科学 ”。我国企业 以 民 营企业居 多，而 民营 企业 中又 以家族式企业 居多 。家族 式企 业的一个 典型特征 是，所有权 与经营权没有 合理分 开，常常 出现股 东、董事会 成员 出任 总经理、部 门经理 的情 况，而职 业经理 人则 占少 数。在这种大背 景下 ，职业 经理人往往 很难 融入公 司中 ，他们 常常觉得 自己是外人 ，是打工仔 ，而且 自 己处处 受那些股 东的影响与 管制 ，潜能也 无法发挥 。久而久 之，他们选择 了放弃与 另谋 出路。 （ 二 ）现有 薪酬体系使 员工到不 公平 。亚 当斯 的公平理 论认为 ，员工会将 自己 的所得 与其他 员工 的所得相 比较， 当 自己付 出比别人 多，而所得 比别 人要少或 相等 时，他就 会感 到 明显 的不公平 ；此 外 ，他也会 就 自己现在 的所得 与付 出 同 过去 的所得与付 出相 比较 ，当现在 的所得 与付 出之 比小于过 去 的所 得与付 出之 比时 ，他 也会感到 明显的不 公平 。这两种 不公平 的直接结 果是员工要 求增加 自己的所得或 自动减少为 公 司的付 出，而 公司没有使他 的要求得 以实现 时，就会 萌生 离职 的念头 。现代 意义上 的公平不仅包括 内部公平 ，还包括 外部 公平。 内部 公平是指工 资要体现 岗位 价值 ，即不同 岗位 的工资 因岗位对 人 的素质 、能力要求 不同而不 同。如果研发 部 门员工 的基本 工资与人 力资源部员 工的基本 工资一样 ，研 发 部员工 自然 感到 明显 的不公平 ，原 因很简单 ，研 发部对员 工 的素质与 能力要求都要 比人力部 高。外 部公平是 指工资在 同行 业 中不 能处于非常低 的位置 ，否则 员工也会感 到明显 的 不 公平 。公 司如果没有采取 必要 的措 施来消除 员工的不公平 感 ，时间一长， “ 千里马 ”就会无奈地离去 ，投奔新 的雇主 。 （ 三 ）缺乏合理 的激励机制 。这 里的激励 包括两大类 ， 类 是物质 激励 ，一类 是精神激励 。物 质激励主 要是指公 司 的薪酬和福 利，精神激励 主要体现在 口头表扬 以及 培训与升 迁 的机会 等。如果 公司的薪酬低 于行业 的平 均水平 ，这在 一 定程度上 就会影 响员工的积极性 的发挥 ，从而 影响到员工 的 绩效 ，长 期下去 ，员工 流失率就会 增高 。人 是经济人 ，同时 也是社会 人和 自我 实现 的人 ，如 果公 司一直采 用外部招聘 的 方式来填 补空缺 的职位 ，公司现有 员工便会感 到 自己所做 的 贡献没有得到公 司的认可 ，长 期下 去也会出现离职 的情 况。 （ 四 ）缺乏必 要的职业 生涯规划 。在 大多数 民营企业 中 都存在 这样 的现象 ，基层员工根 本没有提 升的机会 ，他们 只 能永远 地进行基本 的操作 ，而无 法走上管 理者的 岗位 。中层 管理者 中一部 分是公司 的小股东 ，是 “ 元 老级 ”人物 ，根 深 蒂 固虽然 向上攀 升的可 能性 不大 ，但他们 的地位也无法 被动