企业战略管理内部条件
战略管理MBA4内部环境
内部资源、能力分析的思路 战略竞争力
核心竞争力
产生竞争优势 的资源与能力
发现核心 竞争力
竞争优势
能力
一组资源 的整合
资源
* 有形 * 无形
持久性竞争 优势的标准
* 有价值的 * 稀缺的 * 难以模仿的 * 不可替代的
核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特 别是关于如何协调不同的生产技能和有 机结合多种技术的学识。”
——普拉哈拉德、哈默 core competences are the collective learning in the
organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.
营销能力分析—产品竞争能力
产品竞争能力分析 为改进产品组合和开发新产品指明方向，包括对 各产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结 构性等方面的分析
产品市场地位：知名度、美誉度、产品形象、市场占有率 和市场覆盖率
产品收益性：ABC分析、边际利润分析和量本利分析 产品成长性：销售增长率、市场扩大率 产品竞争性：质量、外观、包装、价格、服务等 产品结构性：产品线及产品组合
财务 企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了 资产负债率、资金周转率、可支配现
资源 企业的投资能力和资金使用的弹性
金总量；信用等级
有 形
实物 资源
企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业 土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的 能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准
企业战略管理中的内外环境分析与战略选择
企业战略管理中的内外环境分析与战略选择在企业战略管理中，内外环境分析和战略选择是至关重要的环节。
通过对内外环境的深入了解和分析，企业可以更好地把握市场机遇，应对挑战，从而制定出符合企业发展需求的战略。
本文将从内外环境分析和战略选择两个方面展开论述。
一、内外环境分析内外环境分析是企业制定战略的基础，它包括对企业内部资源以及外部市场、竞争、政策等因素的全面分析。
1. 内部资源分析企业的内部资源是企业战略制定的重要依据。
内部资源包括人力资源、财务资源、技术资源、品牌声誉等方面。
通过对内部资源的分析，企业可以了解自身的优势和劣势，从而确定更加适合自身发展的战略定位。
2. 外部市场分析外部市场是企业生存和发展的重要环境因素，它包括市场规模、市场需求、市场趋势等方面。
通过对外部市场的分析，企业可以了解市场的需求和竞争情况，为战略制定提供依据。
3. 竞争对手分析竞争对手是企业战略制定中需要重点考虑的因素之一。
通过对竞争对手的分析，企业可以了解竞争对手的优势和劣势，为企业制定差异化战略提供参考。
4. 政策环境分析政策环境是企业发展中不可忽视的因素。
政府的政策支持与限制对企业发展具有重要影响。
通过对政策环境的分析，企业可以了解政府对相关行业的政策倾向，为企业制定战略选择提供参考。
二、战略选择在进行了内外环境的全面分析后，企业需要根据分析结果，选择合适的战略。
1. 市场扩张战略市场扩张战略是企业追求规模和市场份额增长的战略选择。
该战略可通过产品创新、渠道拓展和市场营销等方式实现。
2. 差异化战略差异化战略是企业通过产品或服务的差异化来获得竞争优势的战略选择。
通过提供独特的产品或服务，企业可以吸引更多的消费者，建立起自身的品牌形象。
3. 成本领先战略成本领先战略是企业通过降低生产成本，提高效率来获得竞争优势的战略选择。
通过规模经济效应、技术创新等手段，企业可以实现产品或服务的低成本提供，从而在市场上取得竞争优势。
4. 合作战略合作战略是企业通过与其他企业展开合作，共同分享资源和风险，实现共赢的战略选择。
企业战略的内部环境分析
企业战略的内部环境分析目录：•企业资源与能力分析：资源分析，能力分析•核心竞争力分析•价值链分析（波特价值链理论）•内部环境分析方法（IFE,CPM）一、企业资源与能力分析1.企业资源分析•从全局来把握企业资源在量、质、结构、分配和组合等方面的情况。
•资源分析：•(1)对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析;•(2)对战略执行期间应用到的资源进行预测和获得性的筹划安排。
企业资源大致可分为：有形资源、无形资源、人力资源三类。
有形资源的评估包括两大类问题：（1）有什么机会可以更经济地使用有形资源（2）如何使有形资源在更高的利润中被使用2.企业能力分析企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。
资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供价值才能实现。
资源本身并不能产生竞争能力和优势,能力和优势源于对多种资源的特殊整合。
企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中,将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
（1）职能视角分析企业能力•营销能力--营销部门。
①产品/服务:生产线的宽度。
②获取有用市场信息的能力。
③市场占有率。
④分销渠道:数量、规模和控制程度。
⑤高效的销售团队:洞察消费者的需求。
⑥产品/服务的形象、声望、质量等。
•财务能力-财务部门。
①获取短期资本的能力。
②获取长期资本的能力及发行普通股的能力。
③相对于行业和竞争对手的资金成本。
④与所有者、投资人和股东之间的关系。
⑤收益比。
⑥有效资本、资本结构的灵活性。
⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
•运营能力-生产、运营与技术部门。
①材料的成本和可利用度,与供应商的关系。
②存货控制系统、存货周转。
③经济规模。
④设施位置;设施布置和利用情况。
⑤设施的技术有效性及利用能力。
⑥纵向一体化程度;附加值和利润率。
⑦设备的效率及成本一收益比。
企业战略管理的内涵
企业战略管理的内涵与关键要素企业战略管理是指企业在特定环境下，通过明确定义和实施战略来实现其长期目标和增加竞争优势的过程。
它涵盖了以下几个重要方面：1. 愿景和使命：企业战略管理从企业的愿景和使命出发。
愿景是对企业未来的期望和追求，使命是企业为实现愿景所承担的责任和使命感。
明确愿景和使命可以为企业的战略决策和实施提供方向。
2. 环境分析：企业战略管理需要进行全面的环境分析，包括内部环境和外部环境。
内部环境包括企业的资源、能力和文化，而外部环境包括市场、竞争对手、技术趋势、法规政策等因素。
环境分析可以帮助企业了解市场需求和机会，以及自身的优势和劣势。
3. 战略选择：基于环境分析，企业需要选择适合的战略方向。
战略选择涉及到市场定位、产品组合、竞争优势等方面。
企业可以选择市场扩张、产品创新、成本领先、差异化等不同类型的战略，以适应不同的市场和竞争环境。
4. 目标设定和绩效管理：企业战略管理需要设定明确的目标和指标来衡量战略的实施和绩效。
目标应该具体、可衡量，并与企业的长期目标一致。
通过设定目标，企业可以指导战略的实施，并对绩效进行评估和监控。
5. 资源配置和组织设计：战略的有效实施需要适当的资源配置和组织设计。
企业需要合理分配资金、人力、技术和其他资源来支持战略的实施。
同时，企业还需要建立适应战略的组织结构和流程，确保资源的有效利用和协调。
6. 监控和调整：企业战略管理是一个持续的过程，需要不断监控和评估战略的执行效果。
企业应该建立有效的监控体系，及时收集和分析数据，评估战略的有效性，并根据市场和环境变化进行必要的调整和优化。
企业战略管理的内涵涵盖了从战略制定到执行的全过程，旨在帮助企业在竞争激烈的市场中取得优势，实现长期可持续发展。
通过有效的战略管理，企业可以适应市场变化，抓住机遇，应对挑战，实现业务增长和盈利能力的提升。
集团战略管控之战略管控环境建设
战略环境包括企业宏观环境、中观环境,企业微观环境和企业内部条件三部分.宏观环境又可分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境,；中观环境就是整个行业趋势,政策,竞争结构,竞争动态；企业微观环境又可分为行业性质、竞争状况、顾客、供应商、中间商和其他公众；企业内部条件包括市场营销、研究与开发、生产管理、财务管理、人力资源管理等.战略管控环境除了以上提到的战略环境外,还涉及产业与竞争情报、相应的决策机制、管控权限的划分、企业文化、管理核心理念等,纷繁复杂.前面讲到的战略管控的流程和制度都属于战略管控的硬件,集团战略管控除了需要有良好的硬件外,还需要有与之配套并能使其真正发挥作用的软件支持,这种软件就是战略管控环境.就象计算机的硬件与软件一样,如果没有了软件,再好的计算机硬件也如同一堆废铁,中看不中用了当然决策机制、管控权限的划分、企业文化、管理核心理念等本书会在其他地方讲的更细,这里我们单以IBM的竞争情报系统建立的详细分析来说明战略管控环境的重要性.90年代初,IBM公司就曾多次召开竞争情报方面的会议,对竞争情报人员进行多次培训培训,然而,公司各业务部门间竞争情报是相互孤立的,各自为政. 1993年新上任的郭士纳审时度势,提出“立即加强对竞争对手的研究”,“建立一个协调统一的竞争情报运行机制”,“将可操作的竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”.为此,公司制定了新的竞争情报规划.该规划包括:设立竞争情报核心机构,建立一个协调统一的竞争情报系统运行机制,确定公司竞争对手,并针对一个竞争对手开展一项试验性竞争情报项目,在此基础上对所有竞争对手进行推广.1.调整竞争情报系统运行机制 1设立一个协作机构负责管理竞争情报整体规划. 2确定12个主要的竞争对手.对每一个竞争对手,公司都指派一位高级管理人员作为专门负责该对手的“专家”,由这些专家作为负责人,分别组建“虚拟的”竞争情报组,负责评价其竞争对手的行动和战略,以确保整个公司制定的针对该竞争对手的战略的正确性,从而确定在市场中应采取的行动.该组成员包括指派的负责人、代表各业务部门的同级负责人、由竞争情报专业人员组成的小型中心以及制造、开发、营销和销售等职能部门的代表.3由设置在公司各机构的现有竞争情报小组实施日常竞争分析.要求这些小组在思考问题和采取行动时能从公司的全局利益出发,也就是说,新的竞争情报规划还有助于改善企业文化.2.实施试验项目在建立上述核心机构的基础上公司下达实施命令,由协作机构负责开展一项试验性项目.该项目针对的是一个单一的竞争对手,通过这个试验项目总结出几个关键的经验与教训： 1每一个虚拟小组需要一个实际的“负责人”.一位情报理论专家与实践与优秀专职情报负责人能够抓住试验小组的工作实质,指导各业务部门之间的沟通.2由职能部门交叉组成的小组更利于工作,分析更完善、透彻.3信息网络薄弱环节.竞争情报工作要为战略目标服务,就必须与公司管理人员紧密地结合提出若干重点解决的问题,他们将其称为关键情报问题.4借助外部专业资源拓展情报活动渠道.首先,规划负责人可通过邀请外部咨询人员与公司主要管理人员会谈,以摸清他们需要了解的有关竞争的问题.5道德规范简化了小组的工作.从长远看,这样的一种规范能帮助公司预防非道德行为出现;从近期看,规范有助于了解在与竞争对手打交道时采取什么样的行为是可接受的,什么行为是不可接受的等各种问题.6管理人员既需要战略情报,也需要战术情报.对于小组而言,问题也就从“应研究战略还是战术问题”进而到“我们如何研究战略或战术”,竞争情报规划目前既服务于战略制定也提出近期的战术问题.7坚信竞争情报工作的价值.竞争情报小组再一次发现,竞争情报远不止是把信息成形象的图表,它还是揭示其本质,并提出管理人员能够考虑和付诸实施的结论.8竞争情报能够成为改变企业文化的组成部分.“试验项目”表明,竞争情报的成功往往需要改变员工们原来的工作行为.首先,竞争情报小组必须学从全局的立场上研究竞争对手;第二,研究和使用竞争情报的每个人都必须学会和牢记客观地介绍和评价不利消息.9竞争情报规划应积极地在内部进行传播和交流.上述试验项目的经验教训为IBM公司的竞争情报规划打下了良好的基础.3.推广试验项目1995年初,IBM公司开始广泛地贯彻实施竞争情报规划,即全面推广试验项目.为了将竞争情报与战略制定联系起来,协作机构为战略制定、决策和销售计划向每一个虚拟情报组提供工作框架、方法和工具来领导这项工作.这样做可以保持竞争情报的直观性,以帮助那些正在制定公司战略的管理人员.同时,虚拟的竞争情报组正集中研究公司的12个竞争对手.来自各业务部门的竞争情报小组正评价其各个竞争对手和正在出现的新技术.各竞争情报小组通过使用IBM公司的信息技术相互联系和协作.并设计了向管理人员和分析人员提供有关各种竞争情报的数据库及已完成的竞争情报评论的总接口.各竞争情报组已着手系统地收集市场调查和集中分析报告、剪报、贸易展示、客户调查和咨询研究等中有价值的内外部信息.他们还从IBM公司管理人员个人手中收集竞争对手信息.通过广泛地收集信息资源,集中管理人员的信息,使IBM在市场中更具竞争力,在特殊的竞争环境中立于不败之地.4.更具竞争力的IBM公司调整后的竞争情报运行机制及新的竞争情报规划能够把全公司的竞争情报力量集中对付主要的竞争对手和主要威胁,并提供各种办法提高各竞争情报小组的协作水平,从而优化现有的情报资源.纵观发展,竞争情报组集中了IBM公司的全球资源,增强了IBM公司对抗竞争的能力.竞争情报工作为IBM公司提供了日常应战中的优势,最大限度地满足了全球市场的客户们的需求,并且正在联合公司的各个环节,以密切注视主要的竞争威胁.竞争情报正逐渐地植根于IBM的产品开发过程中.。
战略管理的适用条件与限制
战略管理的适用条件与限制战略管理是企业成功的关键之一，它可以帮助企业定位自己在市场中的位置，并采取相应的策略实现目标。
然而，不是所有企业都可以成功地进行战略管理。
本文将分析战略管理的适用条件与限制，帮助企业了解如何才能成功地进行战略管理。
适用条件1. 企业必须有稳定的内外部环境战略管理需要企业在市场中有一定的稳定性，同时也需要企业内部具备稳定的组织结构和经营环境。
这样，企业才能更好地分析市场，制定策略，实现目标。
如果企业内部环境不稳定，如领导层更替频繁、员工流动率高、生产线不稳定等，则难以进行有效的战略管理。
2. 企业必须有足够的资源战略管理需要大量的资金、人力、技术和时间等资源的投入。
如果企业缺乏这些资源，则难以实现战略管理的目标。
因此，企业在进行战略管理前，必须确保自己有足够的资源来支持整个过程的运作。
3. 企业必须拥有敏锐的市场触觉战略管理需要企业对市场环境有深刻的理解和洞察，只有了解市场需求以及竞争对手的情况，才能制定出符合市场需求的战略。
因此，企业必须拥有敏锐的市场触觉，及时了解市场变化，并能够根据市场变化调整企业战略。
4. 企业必须有一支高素质的管理团队战略管理需要一个高素质的管理团队来负责管理整个过程，从策略的制定到执行、监督到调整。
管理团队成员必须有宏观思维、战略眼光，同时还要具备较强的执行力和协调能力，能够适应市场环境的变化，及时调整战略。
限制因素1. 市场变化快速随着市场的快速变化，原有的战略可能过时，企业需要及时地调整战略，否则将会错失市场机会，甚至被领先者优势地位所替代。
许多企业之所以难以成功，就是因为没有跟上市场的变化，缺乏灵活性和敏捷性。
2. 不稳定的内部环境战略管理需要企业内部环境相对稳定，否则很难形成系统化、持续性的战略管理活动。
内部环境的不稳定可能来自于领导层更迭、员工流动率高、财务问题等方面。
3. 制定的策略不能实施制定的战略必须得到有效实施，否则只是纸上谈兵。
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析一、引言战略管理是企业有效运营和制定发展方向的重要手段。
内外部环境的分析是战略管理中的一个基本步骤，它可以帮助企业了解其所处的竞争环境以及内部资源的优势和短板，从而制定相应的战略。
二、内部环境分析内部环境分析主要关注企业内部的资源、能力、文化等方面因素的评估。
其中，关键点包括以下几个方面：1. 组织结构和管理体系：评估企业的组织结构，了解各部门之间的沟通和决策流程，以及管理体系的有效性。
2. 人力资源：评估企业的人力资源状况，包括员工数量、素质、培训等。
了解员工的能力和潜力，是否满足企业战略目标的需求。
3. 资产与技术：评估企业的资产状况，包括设备、技术等方面。
了解企业是否具备先进的技术和设备，以及是否需要进一步的投入和更新。
4. 内部文化：评估企业内部的组织文化，包括价值观、行为规范等方面。
了解企业的文化是否有利于战略目标的实现。
三、外部环境分析外部环境分析主要关注企业所处的市场和行业环境。
以下是外部环境分析的几个关键点：1. 宏观环境：评估宏观经济环境的形势，包括国内外的宏观经济政策、经济增长率等。
了解宏观环境对企业运营和发展的影响。
2. 行业竞争环境：评估所处行业的竞争格局，包括主要竞争对手、市场份额分布等。
了解行业的发展趋势及竞争对手的优势和劣势。
3. 消费者需求：评估市场对产品或服务的需求和趋势，了解消费者的偏好和购买行为。
根据消费者需求的变化，调整企业的战略定位和产品开发。
4. 法律和政策环境：评估政府相关政策和法律法规对企业的影响，了解是否存在合规风险和可利用的政策支持。
四、总结通过对内外部环境的分析，企业可以更全面地了解自身的优劣势和机会威胁，为制定合理有效的战略提供依据。
内部环境分析帮助企业评估内部资源的合理利用，外部环境分析帮助企业把握市场机遇和应对风险。
因此，做好内外部环境分析对企业的战略管理至关重要。
战略管理的五个要素
战略管理的五个要素战略管理是管理学中的重要分支，它是指企业在竞争环境下，通过制定和执行战略来获取优势和掌握主动权的管理过程。
在现代企业管理中，战略管理已经成为了企业长期发展的重要手段。
但是，为了更好地完成战略管理，企业需要掌握战略管理的关键要素，下面将从五个要素来介绍战略管理。
要素一：环境分析环境分析是指对企业所处的环境进行全面、系统和深入的研究，包括内部和外部环境。
企业的内部环境包括组织结构、管理制度、人员素质、资本结构等方面。
而企业的外部环境则包括行业竞争、政治环境、经济环境、法律环境、科技环境等方面。
通过对环境的分析，企业可以了解自身所处的位置和环境的趋势，使企业能够更好地把握未来的机遇和危机，制定更加科学、有效的战略。
要素二：目标确定目标确定是指企业要明确自己的长远目标和中短期目标，并将目标落实到具体的任务和行动计划中。
在目标的制定过程中，企业需要考虑到自身的实际情况和资源条件，同时也需要考虑到市场、竞争等外部因素的影响。
通过对目标的确定，企业能够明确自己的方向和目标，提高决策的科学性和针对性。
要素三：策略制定策略制定是指企业针对所面临的环境和目标，制定适合自身的发展策略，以谋求战略目标。
在制定策略的过程中，企业需要考虑到自身的资源、竞争优势和劣势，同时也需要考虑到市场、政治、经济、法律等方面的因素。
通过策略的制定，企业可以更好地把握未来的机遇和风险，更加有效地分配资源，提高企业的发展水平。
要素四：组织实施组织实施是指企业在制定战略的基础上，利用组织的力量，通过具体的行动计划来实施战略。
在实施过程中，企业需要落实策略，调整组织结构，协调各个部门的力量，完善管理机制，提高组织效率和合理分配资源。
通过组织实施，企业可以保证战略的顺利实现，提高企业的竞争力和市场份额。
要素五：监控评估监控评估是指企业对战略的实施过程进行全面、系统和科学的监控和评估。
在监控评估过程中，企业需要关注战略的实施情况和效果，通过收集、分析和处理数据，了解企业的战略实施情况和环境发展趋势，并对战略进行修正和改进。
企业内部战略的管理条件bupm
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• 在全球化的经济环境中，各个竞争对手 都努力利用全球化和互联网技术带来的 便利创建自己的竞争优势，同时，技术 进步及扩散的速度加剧又使得企业难以 长时间内保持竞争优势。
包括设计所有员工的招聘、聘用、培训、职业发展以及工资薪酬的行为
企业基础 企业基础包括总体管理、计划、财务、会计、法律支持、政府关系等所有对整个价值链起
作用的行为。通过企业基础，企业不断地识别外部机会和威胁、识别资源和能力从而支持核 心竞争力
每一种行为都必须与竞争对手的情况相对比。由此，这种行为可能会超过、相等或不如竞 争对手
• 战略上进行企业有形资源的战略价值评 估，是由有形资源对企业能力、核心竞 争力以及竞争优势所做的贡献程度来衡 量。
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• 对有形资源的战略评估包括两大问题： 有什么机会可以更经济地使用企业的
库存和固定资产？
成功的企业往往可以通过有形资产重 组来达到提高效率的目的。
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• 核心竞争力是企业战略能力的基础和来源
核心竞争力的四个标准 有价值的能力 •帮助企业利用机会，减少威胁
稀有能力
•不被竞争对手拥有
难以模仿的能力 不可替代的能力
•历史的因素：独特而有价值的组织文 化、品牌等；
•模糊性因素：资源组合的方式与经验 等，无法学习；
•社会关系因素：员工之间、供应商、 客户的人际关系、友谊、信任
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1、企业的基本能力
4内部条件分析
4内部条件分析内部条件分析是指对组织内部因素进行全面分析和评估，以揭示组织存在的问题、潜在的机会和优势，为组织发展制定战略决策提供依据。
1.客观条件分析：(1)企业规模：企业规模直接影响着企业的生产能力、市场占有率和资源分配能力等。
企业规模的扩大可以提高效益，但也面临着管理难度加大的挑战。
(2)技术水平：技术水平的高低直接影响着企业的竞争力和创新能力。
具备先进的技术可以降低成本、提高产品质量，并获得市场竞争优势。
(3)品牌形象：品牌形象是企业在市场中的美誉度和知名度。
良好的品牌形象可以提高产品销售量和市场份额，降低促销成本。
(4)人力资源：人力资源是企业的核心竞争力之一、优秀的员工可以提高企业的创新能力、执行力和市场反应能力，为企业发展提供持续动力。
(5)资金实力：资金实力是企业生存和发展的基础。
充足的资金可以保证企业的正常运营，并为企业的扩张提供支持。
2.主观条件分析：(1)领导层：领导层的决策能力和管理水平是企业发展的关键因素。
优秀的领导者能够制定明确的战略目标，合理分配资源，激发员工的工作热情。
(2)组织文化：组织文化是企业的核心价值观和行为准则。
积极向上的组织文化可以促进员工的凝聚力，增强团队合作能力，提高工作效率。
(3)内部管理信息系统：信息系统是现代企业管理的重要手段。
完善的管理信息系统可以提高决策的准确性和及时性，优化内部流程，提高管理效率。
(4)内部流程管理：内部流程管理直接影响着企业的运营效率和质量控制。
规范的内部流程可以减少资源浪费，提高生产效率和产品质量。
(5)组织结构及分工：合理的组织结构和分工可以优化资源配置，提高工作效率，降低成本。
而过于僵化的组织结构可能导致决策滞后和沟通不畅。
3.竞争条件分析：(1)竞争对手：竞争对手的实力和策略都会影响企业的市场地位和盈利能力。
了解竞争对手的优势和劣势，针对性地调整自己的策略，是企业保持竞争优势的关键。
(2)产业竞争态势：产业环境对企业的发展产生直接影响。
战略管理外内部环境分析
战略分析与SWOT
1、企业绩效决定论、战略制定、拍脑袋论P22…… 2、为什么要进行外部环境分析：发现趋势、方向，识别机会、威胁 3、战略分析最核心的问题是如何把企业的能力与所处的环境相匹配 4、swot分析企业和产业环境，了解企业的强弱项能力在多大程度上与经营 环境的变化相关以及在多大程度上能够应对这些变化。
进出壁垒影响行业利润
低 退出壁垒 高
低
进 入 壁 垒
高
收益率低 且稳定
收益率高 且稳定
收益率低 且有风险
收益率高 且有风险
买方的议价能力
一．买方集中并且大量购买 二．买方的产品站购买者全部费用的比重大 三．买方购买的产品属于标准化产品 四．买方的转换成本 五．买方的利润低 六．买方后向整合进入行业的可能性 七．对买方的产品质量重要 八．买方掌握供应商的充分信息
开发和完善心智模式，就是通过不断地去挑战自己根深蒂 固的想法，以让自己的行动达到预期的目标。
一． 二． 三． 四． 五． 六． 七． 八． 九． 一○． 一一． 一二． 一三．
生活中的 辛苦阻 挠不了 我对生 活的热 爱。21. 1.721. 1.7Thu rsday, Janua ry 07, 2021 人生得意 须尽欢 ，莫使 金樽空 对月。0 9:16:4 209:16 :4209: 161/7/ 2021 9 :16:42 AM 做一枚螺 丝钉， 那里需 要那里 上。21. 1.709: 16:420 9:16Ja n-217- Jan-21 日复一日 的努力 只为成 就美好 的明天 。09:16 :4209: 16:420 9:16Th ursday , Janu ary 07 , 2021 安全放在 第一位 ，防微 杜渐。2 1.1.72 1.1.70 9:16:4 209:16 :42Jan uary 7 , 2021 加强自身 建设， 增强个 人的休 养。202 1年1月 7日上 午9时16 分21.1 .721.1 .7 精益求精 ，追求 卓越， 因为相 信而伟 大。202 1年1月 7日星 期四上 午9时16 分42秒 09:16: 4221.1 .7 让自己更 加强大 ，更加 专业， 这才能 让自己 更好。2 021年1 月上午 9时16 分21.1. 709:16 Januar y 7, 2 021 这些年的 努力就 为了得 到相应 的回报 。2021 年1月7 日星期 四9时16 分42秒 09:16: 427 Ja nuary 2021 科学，你 是国力 的灵魂 ；同时 又是社 会发展 的标志 。上午9 时16分 42秒上 午9时1 6分09: 16:422 1.1.7 每天都是 美好的 一天， 新的一 天开启 。21.1. 721.1. 709:16 09:16: 4209:1 6:42Ja n-21 相信命运 ，让自 己成长 ，慢慢 的长大 。2021 年1月7 日星期 四9时16 分42秒 Thursd ay, Ja nuary 07, 20 21 爱情，亲 情，友 情，让 人无法 割舍。2 1.1.72 021年1 月7日 星期四9 时16分 42秒21 .1.7
企业内部条件分析框架VRIO
1、价值问题：企业旳资源和能力能使企业 对环境威胁或机会做出反应吗？
2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价 值旳资源和能力？
3、可模仿性问题：目前不具有这种资源和 能力旳企业在获取它时与已经拥有它旳企 业相比是否出于成本劣势？
4、企业旳组织框架能充分利用所拥有资源 和能力旳竞争潜力吗？
1、价值问题
❖ 对顾客旳声誉：品牌，对产品质量、 耐用性、可靠性旳知觉
❖ 对供给商旳声誉：高效、有效、相
❖ 相对于有形资源，无形资源是竞争对手愈 加难以了解、购置和模仿旳。企业更有可 能以无形资源作为竞争优势旳基础。
❖ 另外，无形资源不会因使用消耗，反而会 因使用而增长其价值。研究表白，无形资 产对美国经济增长旳贡献率大幅上升。 1929年，无形资产和有形资产旳贡献率分 别为30%和70%，而1990年则分别为63%和 37%。
❖ 因果关系不明：竞争能力旳成因和应用模糊化， 从而使竞争对手难以了解和学习。有时，竞争优 势可能被企业中旳人们以为是日常经验旳一部分。
❖ 体现社会复杂性：社会复杂性意味着有些竞争能 力是复杂社会旳产物。如经理与员工之间，企业 与供给商、分销商、客户之间旳人际关系、信任 和友谊等。它们构成了企业旳竞争优势，且难以 模仿。
3、企业增长理论：企业是一种利用所控制旳一组 生产资源（异质）来获取利润旳管理框架；
4、资源基础企业理论
❖ 资源基础企业理论建立了一种用来分析企业优势 和弱点旳一般框架，强调企业所控制旳个性化资 源旳竞争意义；
❖ 资源基础理论旳基本假定：资源异质性假定、资 源不可流动假定；
❖ 资源异质性假定：企业是一组生产资源，不同旳 企业拥有不同旳一组资源；
二、企业资源分析
❖ 企业资源分析旨在拟定企业资源状态、企业在资 源上体现出旳优势或劣势，以及相对将来战略目 旳存在旳资源缺口等。
企业内部条件分析方法
企业内部条件分析方法企业内部条件分析是指通过对企业自身的内部要素进行深入检查和评估，以了解企业的优势、劣势、机会和威胁，从而为决策者提供基础信息和决策支持。
本文将介绍几种常用的企业内部条件分析方法。
一、SWOT分析法SWOT分析是一种常用的企业内部条件分析方法，它通过评估企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）四个方面来确定企业的内部状况。
优势和劣势是企业内部的因素，机会和威胁是企业外部的因素。
通过SWOT分析，企业可以发现自身的竞争优势和劣势，了解市场环境的机会和威胁，有助于企业制定长期和短期战略。
二、价值链分析法价值链分析是通过将企业的主要活动分解为一系列有价值的环节，评估每个环节的优势和劣势，从而分析企业的内部竞争优势的方法。
价值链包括原材料采购、生产加工、销售分销和售后服务等环节。
通过对企业每个环节关键要素的评估，可以发现企业的价值创造和增值的潜在机会，为企业提供更有竞争力的产品和服务。
三、资源审核法资源审核是一种通过评估企业的资源和能力来分析企业内部条件的方法。
资源包括企业的财务资产、物质设施、人力资源等，能力包括技术研发能力、市场开发能力、生产管理能力等。
通过对企业资源和能力的审核，可以了解企业的核心竞争力和潜在短板，有助于企业优化资源配置，提高综合竞争能力。
四、管理绩效评估法管理绩效评估是一种评估企业管理水平和成果的方法。
它包括财务绩效、市场绩效、组织绩效等方面的评估。
通过对企业管理绩效的评估，可以了解企业的管理问题和改进空间，为企业提供改进策略和措施的方向。
以上是几种常用的企业内部条件分析方法，通过这些方法可以全面评估企业的内部要素，了解企业的优势、劣势、机会和威胁，在制定战略和决策时提供科学依据。
企业可以根据实际情况选择适合自身的分析方法，结合外部环境分析，全面评估企业发展的内外因素，做出更好的决策和战略布局。
企业经营战略管理过程包括哪些步骤
企业经营战略管理过程包括哪些步骤企业经营战略管理过程包括战略分析、战略选择与战略实施三个阶段。
各阶段之间相互联系、相互重叠、循环反复、不断完善的一个过程。
下面就由幸福云为大家详细介绍一下1、.战略分析战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。
战略分析主要包括外部环境分析、内部条件分析和战略目标的设定三个方面。
(1) 外部环境分析：外部环境分析主要是分析评价企业的外部环境，特别是要评价企业所面临的机遇与挑战。
(2) 内部条件分析：内部条件分析主要是评价企业内部条件，特别是企业的优势和劣势进行分析。
(3)战略目标的设定：战略目标的设定主要是在对企业外部环境和内部条件分析的基础上确定企业的经营的宗旨。
2、战略选择战略选择阶段的主要工作时：拟定几种可供选择的发展战略方案;对可供选择的各种战略方案进行分析评价;最终选择出一套可执行的战略方案;为战略的实施制订政策和计划。
3、战略实施战略实施就是将战略转化为行动。
企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。
战略实施是贯彻执行既定战略规划所必须的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。
战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。
(1) 战略实施：在企业内部之间分配资源;设计与战略相一致的组织结构，这个组织结构应能保证战略任务、责任和决策权限在企业中合理分配;保证企业文化与战略匹配;发挥领导作用;处理各项矛盾和冲突。
(2) 战略控制：制定效益标准;衡量实际效益;评价实际效益;制定纠正措施和权变计划。
幸福云集团是一家多年专注战略落地的公司,为企业提供战略规划到战略落地一站式解决方案.公司在战略规划、战略落地、企业战略规划等领域均有策划成功案例。
企业多元化战略的内部条件和外部环境
企业多元化战略的内部条件和外部环境摘要当今，几乎所有的大型企业都在走多元化发展的道路。
据统计，在美国最大的5000家工业企业中就有94%的企业从事多元化经营；另据资料表明，全世界最大的50家石油公司中，有46家实行多元化经营[1]。
运营良好的多元化经营策略是企业发展壮大的良策，但盲目的多元化经营又使很多的企业沦入困境，成为制约企业发展的瓶颈。
因此，企业在选择多元化经营战略前，必须结合内部条件和外部环境进行分析。
关键词多元化战略核心竞争力内部条件外部环境Abstract For being，almost all of the lager-scale enterprises adopt the multi-industry stratagem，there were 94% enterprises，of 5000 biggest enterprises，adopted the multi-industry stratagem；At the same time，there were 46 oil-enterprises，of 50 biggest oil-enterprises，adopted the multi-industry stratagem. As we know，the multi-industry stratagem is power to a company’s development which can make it progress quickly.Meanwhile，it can make an enterprise from well to bad also if they use it blindly. All of this require us used it carefully.Key words The multi-industry stratagem The core ability of compete The external circumstance The inner conditions一、引言巨人集团创业初期依靠开发电脑软件，曾经创造了3年发展速度超过500%的奇迹。
企业战略管理伊利集团内部条件分析
企业战略管理伊利集团内部条件分析
伊利集团是中国领先的乳制品公司之一，拥有强大的财务和物流实力。
以下是伊利集团的内部条件分析。
1. 资源丰富
伊利集团拥有庞大的奶源资源，包括牛奶、山羊奶、骆驼奶等。
在全国范围内有多个养殖基地和多个奶源保障中心，可以确保每天从维生素、蛋白质到脂肪的多种营养成分全部供应到生产线，确保乳制品的品质及供应量。
2. 品牌知名度高
伊利集团在国内外乳业市场中具有很高的知名度。
公司拥有独特的品牌定位和广泛的品牌美誉度，是年轻群体中最受欢迎的乳制品品牌之一。
此外，伊利主品牌还获得了中国驰名商标，可以增强品牌的附加值和消费者信任。
3. 研发力量强大
伊利集团拥有世界级的科研团队和自己的研发中心，可以确保产品设计的创新性和专业性。
2019年，伊利集团研发费用占收入的比例达到了3.2%，研发费用的投入使伊利集团在研发水平方面保持行业领先地位。
4. 生产规模巨大
伊利集团的生产规模非常大，拥有多个生产线和厂房。
通过优化生产流程和提高生产效率，可以确保产品的高效率生产和大规模生产，保持业务的稳定和领先地位。
5. 市场发展前景广阔
中国乳制品市场规模持续扩大，中国消费者对优质乳制品的需求不断增加，提供了广阔的市场发展前景。
作为行业领导者，伊利集团可以快速适应市场需求，通过投资研发和扩大生产规模来满足市场需求。
结论
总体而言，伊利集团的内部条件十分有利，它的资源丰富、品牌知名度高、研发力量强大、生产规模巨大，同时在市场发展前景广阔的背景下也为它提供了更多发展的机会。
企业战略管理—企业内部条件分析
企业战略管理—企业内部条件分析企业战略管理是指企业根据其内外部环境的情况，制定并实施一系列战略，以达到企业发展的目标。
其中，企业内部条件分析是战略管理的一个重要环节，可以帮助企业了解自身的优势和劣势，从而确定自己的定位和选择适合的战略方向。
企业内部条件分析主要包括人力资源分析、资金资源分析、技术资源分析和组织资源分析等方面。
下面将从这四个方面对企业内部条件进行分析。
人力资源是企业最重要的资产之一，对于企业的发展至关重要。
在人力资源分析中，首先要对企业的员工数量和构成进行评估。
企业需要确保拥有足够的员工来支持其业务需求，并且这些员工必须具备相应的技能和经验。
同时，企业还需要评估员工的潜力和发展空间，以及员工的忠诚度和归属感。
这样可以帮助企业发现人力资源的优势和劣势，并提出相应的人才培养和激励计划。
资金资源是企业发展的基础，也是企业内部条件分析中需要重点关注的内容。
在资金资源分析中，企业需要评估自己的财务状况、资金来源和利用情况。
通过对企业的资金流动情况进行分析，可以了解企业的资金健康状况，并确定是否存在流动性风险。
此外，企业还需要评估财务管理水平和资金利用效率，以提高企业的盈利能力和资产回报率。
技术资源是企业在现代竞争中取得优势的重要因素之一。
在技术资源分析中，企业需要评估自身的技术实力、科研能力和创新能力。
企业应该建立专门的研发团队，不断进行技术研究和创新，以提高产品质量和降低生产成本。
同时，企业还需要关注技术产权保护和技术转移等问题，以确保自身的核心技术不被侵权和泄露。
组织资源是企业内部条件分析中需要重点关注的内容之一。
在组织资源分析中，企业需要评估自身的管理体系、组织文化和团队协作能力。
企业应该建立有效的组织结构和分工机制，明确各部门的职责和权力。
同时，企业还需要培养一支高效的管理团队和员工队伍，提高组织协作能力和执行力。
综上所述，企业内部条件分析是企业战略管理中的重要环节，可以帮助企业了解自身的优势和劣势，从而制定合适的发展战略。
企业战略管理--伊利集团内部条件分析
伊利集团内部条件分析——SWOT模型内蒙古伊利实业集团股份有限公司（以下简称伊利）经过近十几年的发展已成为我国乳品行业市场占有率最高的企业,且龙头领先优势越来越明显。
伊利独占鳌头，其资产规模、产品产量、销售收入等均列首位.从行业发展入手，借助SWOT战略分析法，对影响伊利发展的优势、劣势、机会和威胁等内部因素和外生因素进行综合分析，研究适合其发展的战略。
一、伊利集团的内部条件分析1、伊利竞争优势（S）（1）奶源优势.乳品产业链上的奶源把控，是确保优质乳品产出的最基础环节。
目前,伊利集团是唯一一家掌控新疆天山、内蒙古呼伦贝尔和锡林郭勒等三大黄金奶源基地的乳品企业，拥有中国规模最大的优质奶源基地,优质牧场近800个。
在奶源建设和发展模式方面，伊利集团在加快和推进企业自建牧场、合作牧场、大型的牧场园区等基地建设模式的同时，还大力推行奶联社,以此推进伊利奶源基地建设的全面升级。
“奶联社"模式更被业内评价为最适合目前中国国情的奶源基地管理模式。
伊利也由此进一步保证了高品质原奶的稳定供应.（2)管理优势。
现场管理严格，这是现代企业的管理基础。
伊利采用以技术为依托的精确管理理念,要求把供应链中的每一个环节都作为最为关注的重点，将奶农、牧场、奶站、供应商，加工经销商、服务商等都纳入质量控制系统.伊利在国内率先提出SQS奶站标准管理体系的概念,力争通过奶站管理精确化、卫生清洁化、收奶器具整齐化、挤奶规范化、标识统一化——“五化”管理，以及用标准化的程序指导奶站进行正确的质量管理。
在对经销商的选择上，伊利有一套严格的筛选和评估标准，保证经销商的基本素质。
在业务合作中,每月度、季度、年度会对经销商的合作进行阶段评估,尤其对经销商的进、销、存管理上，全面实现了电子信息化进行及时跟进.伊利还采用了MES产品追踪系统,对从生产到消费者手上的任一产品,都能快速准确地追溯到各个环节.先进的管理理念使得,经销商由原来的“坐商”转变为“行商”，由原来的被动服务到主动积极地开发和维护市场。
战略管理知识点整理
第十章战略控制与战略变革1、战略控制：企业战略管理者依据已有的战略目标和行动方案，对企业战略实施状况进行全面评价，发现偏差、纠正的活动。
本质是降低企业战略实施的不确定性。
2、战略变革：企业在战略实施过程中发现颠覆企业战略的行为，对企业产品、市场领域及其组合的重新组合。
涵盖企业战略目标的重新设计，是企业战略整体优化。
3、战略变革的动因：外因。
内因：企业领导者、企业生命周期、企业资源能力。
4、持续性战略变革：增强企业战略柔性（在动态环境中企业适应变化、利用变化、制造变化以创造和保持竞争优势的能力）、打造学习型企业、建立居安思危的企业文化。
第九章领导与战略1、费德勒领导权变模型：领导与被领导的关系、任务结构（任务能够清楚地得到阐明的程度和人员对之负责的程度）、职位权利（一个领导者利用来自组织的职位赋予的权力令下属遵从他的指挥的程度）。
2、经理班子组建原则：能力相互匹配原则，需要拥有4种能力：生产技术能力、管理能力、企业家资质、综合能力。
3、公司治理的内涵：通过包括正式与非正式、内部或外部的制度来协调公司和利益相关者之间的利害关系，保证公司的科学决策（目的），从而维护公司相关利益的一系列制度。
公司治理的原因：解决两权（所有权和经营权）分离导致的代理成本问题。
4、现代公司制特点：公司是法人、股份可以自由转让、有限责任制度。
5、现代公司的优势特征：（1）股权结构的分散化：高度分散的股权结构，意味着产权关系明确清晰，有利于资本市场健康运行；股份转让有利于促进资本市场的发展。
小股东无法参与公司的决策，降低了积极性，为管理层机会主义行为提供便利。
（2）两权分离：突破所有者的决策能力和经营能力的限制，实现产业资本和智力支持的结合，创造更高的价值。
6、代理问题：当授权关系所涉及的双方利益不一致、信息不对称、监督不力时，被授权方可能不一定按照授权方利益最大化的方式行事，这种授权后不尽力的行为成为代理问题。
不恰当的多元化可以分散高管的职业风险，扩大公司规模，便利高管提高报酬和声誉。
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计算方法
度量内容
揭示企业持续经营和发展的能 力
总销售额年增长率 利润年增长率 每股收益年增长率 每股红利年增长率 股票市价/每股收益
25
三个重要的财务决策
筹资决策：制约企业的规模与发展 投资决策：决策企业的发展方向与潜力 分配决策：决策企业的消费与积累，以及投资者、经营者 与员工的多方利益
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雷达图的绘制方法： 首先，画出三个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业 平均水平的 1／ 2值或最低水平，中间圆圈代表同行业平 均水平，又称标准线，最大圆圈代表同行先进水平或平 均水平的1．5倍； 然后，把这三个圆圈的360度。分成五个扇形区，分别代 表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域； 再次，从5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出 相应的财务指标线，并标明指标名称及标度，财务指标 线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行 业的水平来决定； 最后，把企业同期的相应指标值用点标在图上，以线段 依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了企 业的现实财务状况。
14
2、生产能力分析
加工工艺和流程 生产能力 库存 劳动力 质量
15
生产管理
加工工艺和流程
生 产 管 理 分 析
质量
生产能力
库存
劳动力
16
3、营销能力分析
市场定位的能力 市场调查与研究的能力 把握市场细分标准的能力 评价和确定目标市场的能力 占据和保持市场位置的能力 营销组合的有效性 营销组合与目标市场的产品需求是否一致 营销组合与目标市场产品的寿命周期是否一致 管理能力
财务状况分析
杠杆比率
产权比率 已获利息倍率 销售净利率
盈利能力比率
销售毛利率
资产净利率 净值报酬率
增长比率
每股盈率 股利支付率
21
比 率
偿债能力比率 流动比率 速动比率 杠杆比率 负债对总资产的比率 总负债/总资产
计算方法
度量内容
反映了企业的变现能力与短期 偿债能力
流动资产/流动负债 流动资产－存货/流动负债
经营利润率
EBIT/销售额
净利润率
净收入/销售额
总资产收益率
净收入/总资产
税后每元资产产生的利润，又 称为投资收益率：ROI 税后每元股东的投资所产生利 润 普通股所有者可得收益
股东产权收益率
净收入/总股东产权
每股票收益
净收入/已发普通股票总股数
24
比 率
增长比率 销售额增长率 收入增长率 每股收益增长率 每股红利增长率 市盈利率
积累资源
整合互补资源
保存资源
回收资源
9
2
企业能力分析
10
职能领域的能力
营销能力 管理 组织 能力 人力资源 制造 生产 能力 管理 信息 系统
财务能力
研发能力
11
跨职能领域的综合能力
学习能力
创新能力
战略性综合 能力
12
企业从外部获取资源的能力取决于以下因素
企业所处外的地理位臵
企业供应部门人员素质和 效率
短期偿债能力 除存货外的短期偿债能力 揭示了企业的财务风险，即负 债对权益的比例关系
负债对权益的比率
长期负债对权益的比率
总负债/股东权益
长期负债/股东权益 企业长期资本结构中债务与权 益的比值 在不影响支付利息的条件下收 入下降的极限
利润利息比率
EBIT（利息、税金前利润）/总利息支出
22
比 率
业务活动比率 库存周转率 固定资产周转率 总资产周转率 应收账款周转率 平均应收账款
企业资源是指企业向社会提供产品或服务的过程中所拥有 或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。 有形资源
金融性资源 物质性资源 人力资源
无形资源
技术资源 创新资源 商誉
6
2、企业资源评估
对企业可获利资源的数量与质量进行评价与分析，以便确 认企业是否拥有战略维持和战略延伸的资源。 首先是评估企业能够获利的支持战略的所有资源 其次是评估那些对巩固企业独特能力的重要资源 最后是确认企业与资源之间的缺口
39
1、核心能力界定
所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识 的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平 的能力。
核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。
洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、 卓越的分析和推理能力等； 前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前 线工作人员的工作质量而发生改变。
27
收益性指标
分析收益性指标，目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力。主要指标含义及计算公式如图1
28
安全性指标
分析安全性指标，目的在于观察企业在一定时期内偿债能力。主要指标含义及计算公式如图2
29
流动性指标
分析流动性指标，目的在于观察企业在一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。主要指标 含义及计算公式如图3所示：
2
熟悉企业资源的分类
1
掌握企业核心能力分 析方法与基本模型 了解企业能力分析
了解企业核心能力
本章学习 要点与 要求 4
理解雷达图
掌握企业价值链及其分析
3
关于本章内容
教学难点：企业价值链分析、企业核心能力分析
教学重点：企业价值链分析、企业核心能力分析、企业能力分析
4
1
企业资源素质分析
5
1、企业资源的定义与分类
33
收益性
生 产 性
安 全 性
成长性
流 动 性
34
4、管理组织分析
管理组织的结构分析 管理层次 管理幅度 管 理 组 织 层 次
空间结构
管理组织的管理效率分析 时间结构 人员素质 数量结构 管理组织的合理性评价
35
企业文化分析
36
5、科研与开发能力
企业科研成果与开发成果分析 科研与开发组合分析 科研与开发能力分析 科研经费分析
19
4、财务能力分析
企业财务管理的主要任务是管理资金，即保证企业 有效的资金来源、资金运用和资金控制。
20
筹资决策 财务管理分析 投资决策
分配决策
偿债能力比率 流动比率 速动比率 营业周期 存货周转天数 应收账款周转率 流动资产周转率 总资产周转率 资产负债率
企 业 财 务 分 析
业务活动比率
40
2、核心能力的判断标准与来源
snell教授提出：衡量某项因素能否成为企业核心能力的 标准为： 1）valuable 2) unique 3) learning 4) extendable 核心能力的四个来源： 1）processes 2）knowledge 3）technology 4）relationship
7
3、企业资源分析
是从全局来把握企业资源在量、质结构与分配、组合方面 的情况，它形成企业的经营结构，也是企业实力的物质基 础。 人力资源分析 物质资源分析 金融资源分析 技术资源分析 创新资源分析 无形资产分析
8
4、企业资源的可持续性和竞争优势
集中资源
企 业 资 源 的 组 织 管 理
26
财务管理能力
——雷达图分析法
雷达图是对企业财务能力分析的重要工具，从静态和动态 两个方面分析企业的财务状况。 静态分析将企业的各种财务比率与其他相似企业或整个行 业的财务比率作横向比较； 动态分析，把企业现时的财务比率与先前的财务比率作纵 向比较，就可以发现企业财务及经营情况的发展变化方向。 雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合 企业的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类 指标。
17
市场营销能力分析的内容
4 1
产品市场强度分析 市场决策能力分析
3
2
销售活动能力分析
新产品开发能力分析
18
案例2
北京老万生物质能科技有限公司，是国内家用锅炉制造业 的龙头企业。在目前国内严峻的环境情况对家用锅炉行业 产生的巨大影响下，老万公司开始尝试一种可以彻底取代 燃煤锅炉的新产品--生物质能炉具，但是随即老万公司在 新产品的销售与推广上遇到了一些困惑。 作业要求： 请应用新产品定价策略、品牌策略、促销策略、渠道策略 等理论为老万公司制定新的新产品市场营销组合策略。
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成长性指标
分析成长性指标，目的在于观察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势，一个企业即使收益性高，但成长性不 好，也就表明其未来盈利能力下降。因此，以发展的眼光看企业，动态地分析企业财务资料，对战略制定来讲特别 重要。计算这类指标比较简单见图4：
31
生产性指标
分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内企业的生产经营能力、水平和成果的分配。主 要指标见下图所示：
企业战略管理
CHAPTER 3
企业内部条件分析
1 1
思考讨论问题
1. 请列举企业的资源类别及其内容？企业能力包括哪些？ 2. 核心竞争力（Core Competence）的内涵及特征。它有哪些功能和作用？分析核心竞 争力的结构与维度。 3. 核心竞争力的培育方法与途径有哪些？举例说明核心竞争力在企业中的应用。 4. 用你所知的某家企业的案例解释迈克尔.波特的价值链（Value Chain Analysis）理论的 原理。企业如何应用价值链理论？ 5.怎样理解经验效益？其战略意义如何？ 6. 何谓外包？分析价值链理论与外包的关系及其效应。 7. SWOT分析方法的应用。
37
3
企业核心能力
38
1、核心能力
核心能力（Core Competence）是指居于核心地位并 能使企业超越竞争对手并获取较大利润的要素作用力， 具体来说是指组织的集体学习能力和集体知识，尤其是 如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场资源 和开发活动相结合的能力和知识。 既是组织资本，又是社会资本 体现了企业资源配臵的方向，是企业战略地位的主要因 素之一。 核心竞争力分析模型（Core competence analysis） （1990，哈佛商业评论） 加里〃哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型， 其战略流程的出发点是企业的核心力量。